1、2005年3月31日版本：A1.0编号：S050108汉丹公司战略汉丹公司战略企业关键能力企业关键能力人员要求人员要求人力资源战略人力资源战略愿景使命和理念愿景使命和理念员工需求员工需求人力资源人力资源管理系统管理系统财务、营运及其他目标财务、营运及其他目标对企业优势的要求对企业优势的要求企业关键能力所要求的企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能文化、素质和领导才能留住员工、激发员工留住员工、激发员工积极性的关键因素积极性的关键因素绩效管理绩效管理学习发展学习发展组织结构组织结构人员配置人员配置薪酬制度薪酬制度客户满意客户满意企业文化企业文化员工满意员工满意汉丹公司人力资源管理平台人力资源管
2、理理念人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源管理技术绩效管理CPOCPP薪酬管理企业文化组织设计职位描述招聘培训企业管理现状的调研分析企业管理现状的调研分析职位描述职位描述岗位价值评估模型岗位价值评估模型岗位价值评估岗位价值评估宽带薪酬福利系统设计宽带薪酬福利系统设计员工能力素质模型员工能力素质模型员工能力评估员工能力评估薪酬定位薪酬定位绩效分数绩效分数薪酬管理手册薪酬管理手册绩效考核绩效考核绩效管理手册绩效管理手册薪酬结构与薪酬数据确定薪酬结构与薪酬数据确定福利福利津贴津贴绩效绩效薪酬薪酬岗位岗位工资工资战略目标战略目标KPI基础管理基础管理CPI奖惩制度（行为指标）奖惩制度（行为指标）能
3、力素质指标（能力指标）能力素质指标（能力指标）组织结构设计组织结构设计现场观察现场观察 现场访谈现场访谈 查阅资料查阅资料 标准问卷标准问卷 人力资源调研的四种方法分配机制分配机制责任机制责任机制激励机制激励机制用人机制用人机制人力资源调研分析报告人力资源调研分析报告华盈恒信举例华盈恒信举例华盈恒信举例华盈恒信举例华盈恒信举例华盈恒信举例华盈恒信举例华盈恒信举例我们在进行职位说明书的编写时，会导入职能矩阵分解图，确保职责分解和传递能够完全到位。职位职责的描述需要动态和静态的结合，我们将通过多层级职责描述来解决职位说明书的适用性和有效性问题。职位说明书是相对静态的指导性文件，但是其内容是动态发展
4、的。华盈恒信将根据客户的实际情况和要求，适当调整职位说明书结构，使其更符合客户的特点和需求。华盈恒信举例华盈恒信举例浙江浙江XJZY有限公司有限公司岗位说明书岗位说明书岗位名称行政管理部经理岗位等级B1-B6岗位编号R-A-001岗位使命根据公司发展战略，建立和完善人力资源管理体系，以确保人力资源战略目标的实现。岗位职责组织组织制订人力资源子战略并制订相应的人力资源规划。组织起草人力资源管理制度和相关流程，并组织定期进行评审与改进计划依据公司总目标和经营计划，制定本部门的年度、月度目标与实施计划。根据部门年度工作计划，编制部门年度费用预算执行负责对普通员工进行离职异动面谈。有计划的对部门人员进
5、行培训和培养，不断提高下属人员的工作技协助配合协助总经理或副总经理对部门经理进行招聘与绩效考核。协助公司各部门开展绩效考核、绩效沟通和绩效工资的分配岗位说明书样板华盈恒信举例华盈恒信举例岗位职责审核审核公司各部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告。审核直属岗位人员提交的年度和月度工作计划与总结分析改进负责对各部门提出的薪酬与绩效考核投诉的受理与分析处理。负责对人力资源目标达成情况进行分析改进，并提出改进意见基本知识3；公司知识4；人力资源知识4；战略知识3；财务知识2；法律知识2；计算机及信息系统知识2；营销知识2；质量管理知识2；环境管理知识2；经验4理解3；计划3；领导3；沟通4；协调4
6、团队精神4；服务意识3；责任感2；廉洁4知识技能职业素养岗位素质要求浙江浙江XJZY有限公司有限公司岗位说明书岗位说明书岗位名称行政管理部经理岗位等级B1-B6岗位编号R-A-001岗位说明书样板华盈恒信举例华盈恒信举例知识技能经验素养华盈恒信举例华盈恒信举例Balanced Scorecard平衡计分卡平衡计分卡绩效管理五步法绩效管理五步法公司发展战略公司发展战略五大职能战略设定战略地图设定战略地图核心事件KPI目标传递与分解目标传递与分解高管人员职能部门员工制定绩效计划制定绩效计划最佳行动计划最佳流程绩效考核绩效考核绩效信息的收集绩效沟通量化评估员工激励员工激励薪酬人事调整培训将战略转换为
7、绩效目标启动实现绩效目标的计划和方案根据结果进行评价确定目标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工有有BSCBSC的公司的公司没有没有BSCBSC的公司的公司 中高层中高层管理者对战略的清晰认识管理者对战略的清晰认识 部门之间有较好的互助与团队合作部门之间有较好的互助与团队合作 管理与员工间有开放式的分享与沟通管理与员工间有开放式的分享与沟通 战略的有效执行战略的有效执行 员工的自我责任感和主动性员工的自我责任感和主动性摘自：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School P
8、ress, Boston, Massachusetts, USA, 2000,战略部门职能公司级KPI公司层面部门级KPICPI部门层面员工层面岗位职责能力素质模型行为对工作绩效的评价指标对人的评价指标岗位级KPIKRA(计划目标)能力公司文化制度有了目标，还要有绩效计划（工作计划和行动方案工作计划和行动方案）来保证和支持，目标才能有效实现。高产出的绩效目标要求绩效计划也是高质量的，这个环节要求我们更多的工作要突破常规。这个步骤是绩效目标得以绩效目标得以实现的保证和支持环节实现的保证和支持环节。绩效考核包括三个步骤：绩效资料收集、绩效沟通、量化评估。绩效数据收集是量化考核的基础，绩效沟通面对的
9、是未来，评价分数面对的是过去。职系考核内容考核者考核组织者管理层级经理季度绩效考核自评副总委员会人力资源部企业管理部年度绩效考核副总、同级、直接下级主管季度绩效考核经理年度绩效考核经理、同级、直接下级技术系列员工季度绩效考核自评主管经理员工所在部门年度绩效考核直接上级、同级行政系列员工季度绩效考核自评主管经理年度绩效考核直接上级、同级技工系列员工月度绩效考核自评主管经理年度绩效考核直接上级、同级辅助系列员工季度绩效考核自评主管年度绩效考核直接上级华盈恒信举例华盈恒信举例职务系列职务系列技术系列技术系列行政系列行政系列技工系列技工系列通勤系列通勤系列经理主管创造性创造性敏捷性敏捷性责任性责任性主
10、动性主动性团队性团队性民主性民主性纪律性纪律性系统性系统性风险精神风险精神坚韧性坚韧性态度指标态度指标职系职系华盈恒信举例华盈恒信举例职务系列职务系列技术系列技术系列行政系列行政系列技工系列技工系列通勤系列通勤系列经理主管领导能力领导能力判断与决策能力判断与决策能力计划与执行能力计划与执行能力影响能力影响能力人际交往能力人际交往能力沟通能力沟通能力基础与专业技能基础与专业技能能力指标能力指标职系职系华盈恒信举例华盈恒信举例经理主管行政系列部门年度业绩考核年度KPI职系90%80%60%比例年度KPI40%能力指标态度指标能力指标态度指标能力指标态度指标年度KPI能力指标态度指标技术系列技工系列
11、年度KPI能力指标态度指标通勤系列70%50%年度KPI态度指标季度考核业绩指标，年度考核采用业绩、能力、态度三类指标季度考核业绩指标，年度考核采用业绩、能力、态度三类指标华盈恒信举例华盈恒信举例要求公司建立与绩效挂钩的激励机制：比如绩效薪酬分配、固定工资等级变化、职务调整、表扬或批评等。这个步骤是绩效管理体系与其他系统的接口环节绩效管理体系与其他系统的接口环节。许多公司成功推行绩效管许多公司成功推行绩效管理系统的一个秘诀就是快理系统的一个秘诀就是快速而准确地应用绩效成绩速而准确地应用绩效成绩去激励员工！去激励员工！调薪调薪短期绩效短期绩效薪酬薪酬年度奖金年度奖金职位变动职位变动员工发展员工发
12、展计划计划支持管理支持管理决策决策其它应用其它应用职位描述职位描述岗位价值评估与宽岗位价值评估与宽带薪酬设计带薪酬设计员工能力评估与宽员工能力评估与宽带薪酬定位带薪酬定位外部薪酬调查与薪资外部薪酬调查与薪资水平定位水平定位薪酬系统切换实施薪酬系统切换实施薪酬结构与支付模式薪酬结构与支付模式设计设计123564薪酬设计六步法薪酬设计六步法 对职位的职责大小、职责范围、工作复杂性、任职资格、工作环境等职位要素进行描述 岗位价值评估的主要信息都依赖于职位描述通过价值评估，可以了解职位对企业的价值大小，衡量职位与职位间的价值高低岗位价值的评估分数是薪酬系统薪酬通路设计的重要依据Hay惠悦惠悦美世美世C
13、RG部部门门沟通沟通频率频率沟通的沟通的内外因内外因素素下属下属的人的人数数管理管理幅度幅度工作工作环境环境自然自然环境环境研究研究分析分析6 61 12 210109 93 33 35 57 74 44 48 86 66 66 66 66 65 55 56 66 65 55 56 636366 612126060545415151515303042422020202048483583581 1总经理总经理a4 46 66 66 66 65 55 56 65 55 51 16 63233232 2制造公司总经理制造公司总经理a4 45 55 56 66 63 33 36 66 65 51 15
14、 53073073 3管理副总经理管理副总经理a4 45 55 56 66 65 55 55 53 35 51 15 52932934 4技术副总经理技术副总经理a5 55 55 56 66 63 35 54 42 25 51 15 52812815 5财务副总经理财务副总经理a4 45 55 56 66 65 55 53 32 25 51 15 52762766 6制造公司总经理助理制造公司总经理助理a4 44 44 45 55 53 33 36 66 63 31 14 42692697 7董事会秘书董事会秘书a4 45 55 56 66 63 35 51 12 25 51 15 52602
15、608 8工程建设副总经理工程建设副总经理a4 45 55 56 66 63 35 52 21 15 51 15 52582589 9法律专员法律专员b3 33 34 43 33 33 35 50 00 03 31 13 31501501010证券财务分析员证券财务分析员b4 43 33 31 13 31 15 50 00 03 31 13 31281281111行政事务员行政事务员b1 11 11 11 11 11 15 50 00 01 11 11 162621212人力资源部经理人力资源部经理c4 44 44 44 44 45 55 52 23 33 31 14 42212211313人
16、事管理主任人事管理主任c3 33 33 33 33 33 35 51 11 13 31 13 31601601414HR政策研究员政策研究员c4 43 33 31 12 23 33 30 00 03 31 12 21111111515企业文化建设专员企业文化建设专员c3 33 33 31 12 23 33 30 00 03 31 12 21051051616培训管理员培训管理员c3 33 33 31 12 23 33 30 00 03 31 12 21051051717绩效与薪报酬管理员绩效与薪报酬管理员c3 33 33 31 12 21 13 30 00 03 31 12 299991818
17、人事管理员人事管理员c2 22 22 21 11 11 13 30 00 01 11 12 27373人力人力资源资源部部重要性系数重要性系数最高等级最高等级最高得分最高得分高级高级管理管理人员人员合计合计岗位价值评价因素岗位价值评价因素知知识识经验经验活动活动范围范围决策决策责任责任工作失工作失误的后误的后果果沟通沟通工作条件工作条件华盈恒信举例华盈恒信举例通过内外部专家联合打分，得出各岗位的平均价值分数通过内外部专家联合打分，得出各岗位的平均价值分数2626B车间经理车间经理5186186194194190209204206.5206.5198.25198.252727B审计部经理审计部经
18、理1971971971971971951951951951961962828B实验部经理实验部经理194194194194194203184193.5193.5193.75193.752929B环境管理部经理环境管理部经理188188186186187197198197.5197.5192.25192.253030B信息部经理信息部经理189189188188188.5180186183183185.75185.753131B后勤保障部经理后勤保障部经理1771771871871821921761841841831833232C企管主任18418417617618018418418418418
19、21823333C人事管理主任174174174174174160174167167170.5170.53434C产品注册专员166166166166166166183174.5174.5170.25170.253535C应用技术工程师156156156156156160171165.5165.5160.75160.753636C仓储主任165165160160162.5170144157157159.75159.753737CQA主任/QA152152150150151162171166.5166.5158.75158.753838C项目经 理160160154154157156160158
20、158157.5157.53939C设备、电气工程师148148148148148160171165.5165.5156.75156.754040C工程规划主任152152152152152162160161161156.5156.54141C车间工程师1501501501501501541701621621561564242C环保工程师149149152152150.5158165161.5161.51561564343C实验员150150150150150168154161161155.5155.54444C设备工程师148148148148148158160159159153.5153.
21、54545C国际药政主任152152150150151150161155.5155.5153.25153.254646C检验主任150150157157153.5152144148148150.75150.754747C管理会计148148148148148138159148.5148.5148.25148.254848C软件工程师150150150150150142148145145147.5147.54949C战略与政策研究员150150150150150151138144.5144.5147.25147.255050C动力主任1451451451451451531451491491471
22、47华盈恒信举例华盈恒信举例层级董总经理总裁岗位3岗位4岗位5岗位6岗位7岗位8岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位价值分数区间A上区间/A/A上区间/A1中位值上区间951-975 A2上区间上区间926-950 A3中位值上区间上区间901-925A4下区间中位值876-900A5中位值中位值851-875A6下区间中位值中位值上区间上区间826-850A7下区间801-825A8下区间下区间776-800A9下区间下区间中位值中位值751-775AB上区间/AB上区间/AB下区间下区间上区间/B1中位值726-750B2中位值701-725B3中位值上区间676-700B4下区间651-675B
23、5下区间626-650B6下区间中位值上区间601-625B7576-600B8551-575B9下区间中位值526-550BC/BC/BC下区间/C1501-525C2476-500C3451-475C4426-450C5401-425C6376-400C7351-375C8326-350C9301-325CD/CD/CD/华盈恒信举例华盈恒信举例通过对员工的评估，可以实现员工在薪酬通路中的规范化定位/3 0 1 -3 2 53 2 6 -3 5 03 5 1 -3 7 53 7 6 -4 0 04 0 1 -4 2 54 2 6 -4 5 04 5 1 -4 7 54 7 6 -5 0 0
24、5 0 1 -5 2 5/下 区 间/5 2 6 -5 5 0中 位 值下 区 间5 5 1 -5 7 55 7 6 -6 0 06 0 1 -6 2 5上 区 间中 位 值下 区 间6 2 6 -6 5 0下 区 间6 5 1 -6 7 56 7 6 -7 0 0上 区 间中 位 值7 0 1 -7 2 5中 位 值7 2 6 -7 5 0/上 区 间/上 区 间/7 5 1 -7 7 57 7 6 -8 0 08 0 1 -8 2 58 2 6 -8 5 08 5 1 -8 7 58 7 6 -9 0 09 0 1 -9 2 59 2 6 -9 5 09 5 1 -9 7 5/岗 位 价
25、值 分 数 区 间岗 位岗 位岗 位岗 位/3 0 1 -3 2 53 2 6 -3 5 03 5 1 -3 7 53 7 6 -4 0 04 0 1 -4 2 54 2 6 -4 5 04 5 1 -4 7 54 7 6 -5 0 05 0 1 -5 2 5/下 区 间/5 2 6 -5 5 0中 位 值下 区 间5 5 1 -5 7 55 7 6 -6 0 06 0 1 -6 2 5上 区 间中 位 值下 区 间6 2 6 -6 5 0下 区 间6 5 1 -6 7 56 7 6 -7 0 0上 区 间中 位 值7 0 1 -7 2 5中 位 值7 2 6 -7 5 0/上 区 间/上 区
26、 间/7 5 1 -7 7 57 7 6 -8 0 08 0 1 -8 2 58 2 6 -8 5 08 5 1 -8 7 58 7 6 -9 0 09 0 1 -9 2 59 2 6 -9 5 09 5 1 -9 7 5/岗 位 价 值 分 数 区 间岗 位岗 位岗 位岗 位根据岗位价值分数计算每个层级价值系数。根据员工的实际得分与标准分进行比较，计算员工的得分系数。然后确定员工的实际层级。薪酬通路的中位值对应员工任职资格的标准分。华盈恒信举例华盈恒信举例薪酬上区间薪酬中位值薪酬下区间薪酬红圈薪酬绿圈小材大用，只能做更低的职位。大材小用，可以胜任更高的职位。正常区间知人胜任 薪酬调查就是通过
27、相关手段，获取相关企业及职位的薪酬水平及相关信息的一种调查活动 一般薪酬调查的数据会成为企业薪酬管理决策的有效依据 薪酬行业数据、地区数据可以向专业的顾问公司购买 确定公司的薪酬战略及薪酬分位置最小值最小值中位值中位值最大值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900级别宽幅级别宽幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%样张样张 划分固定部分和绩效部分的比例，根据职位族的激励强弱程度，确定薪酬结构固定与绩效的比例 薪酬结
28、构固定与绩效的主要功能是保健功能和激励功能 薪酬结构固定与绩效比例的变化趋势薪酬总额福利津贴保险岗位工资医疗保险学历津贴加班工资绩效工资季度奖金保障工资变动工资年度奖金职称津贴夜班津贴总经理津贴年资特殊津贴其他福利失业保险生育保险工伤保险养老保险1级构成2级构成固定工资固定工资绩效奖金绩效奖金子公司总监/助理总经理（分管职能）子公司总监/助理总经理（分管业务）子公司副总经理（分管职能）子公司副总经理（分管业务）子公司副总经理（分管营销）项目公司经理区域公司总经理子公司业务部门经理子公司职能部门经理资深员/师员/师及以下华盈恒信举例华盈恒信举例 成功的薪酬系统，既包括设计阶段，更包括实施阶段 实
29、施的具体方法需要根据企业的实际情况予以选择 薪酬系统的设计解决的是薪酬系统的科学性的问题，实施解决的是管理的艺术性的问题企业管理现状的调研分析企业管理现状的调研分析职位描述职位描述岗位价值评估模型岗位价值评估模型岗位价值评估岗位价值评估宽带薪酬福利系统设计宽带薪酬福利系统设计员工能力素质模型员工能力素质模型员工能力评估员工能力评估薪酬定位薪酬定位绩效分数绩效分数薪酬管理手册薪酬管理手册绩效考核绩效考核绩效管理手册绩效管理手册薪酬结构与薪酬数据确定薪酬结构与薪酬数据确定福利福利津贴津贴绩效绩效薪酬薪酬岗位岗位工资工资战略目标战略目标KPI基础管理基础管理CPI奖惩制度（行为指标）奖惩制度（行为指
30、标）能力素质指标（能力指标）能力素质指标（能力指标）组织结构设计组织结构设计 Shenzhen CBHandsun Management Consulting Co.Ltd 生命没有回头路，事故没有后悔药。22.6.722.6.7Tuesday, June 07, 2022全员用心做得好，企业提升跟着跑。5:17:175:17:175:176/7/2022 5:17:17 AM严格规章制度，确保施工安全，治理事故隐患，监督危险作业。22.6.75:17:175:17Jun-227-Jun-22整理整顿精神好，品质检点状况好。5:17:175:17:175:17Tuesday, June 07,
31、 2022若要产品好，个人品质要提。22.6.722.6.75:17:175:17:17June 7, 2022质量是企业的生命。2022年6月7日上午5时17分22.6.722.6.7牢记生产安全，事故与你无缘。2022年6月7日星期二上午5时17分17秒5:17:1722.6.7安全用电，节约用水。消防设施，定期维护。2022年6月上午5时17分22.6.75:17June 7, 2022思一思，研究改善措施，试一试，坚持不懈努力。2022年6月7日星期二5时17分17秒5:17:177 June 2022产品批次能鉴别，问题产生能解决。上午5时17分17秒上午5时17分5:17:1722.6.7检查隐患横眉冷对，杜绝事故笑逐颜开。22.6.722.6.75:175:17:175:17:17Jun-22人人有专职，工作有程序，检查有标准，做好留证据。2022年6月7日星期二5时17分17秒Tuesday, June 07, 2022品质企业致胜的关键。22.6.72022年6月7日星期二5时17分17秒22.6.7谢谢大家！谢谢大家！
