1、运营管理2运营管理绪论肖敏 博士、副教授上海海事大学经济管理学院3基本教材：基本教材：运营管理（原书第运营管理（原书第1212版），威廉版），威廉. .史蒂文森，张群、张史蒂文森，张群、张杰、马风才著，机械工业出版社，杰、马风才著，机械工业出版社，20201616年年1 1月月 参考教材：参考教材：l 生产与运作管理（第生产与运作管理（第1111版），理查德版），理查德B.B.蔡斯，尼古拉蔡斯，尼古拉斯斯J.J.阿奎拉诺，阿奎拉诺，F.F.罗伯特罗伯特. .雅各布斯，机械工业出版社，雅各布斯，机械工业出版社，20072007l 运营管理（第运营管理（第4 4版），马风才编著，版），马风才编著，
2、 机械工业出版社机械工业出版社 202017.917.9l 生产运作管理，生产运作管理，( (第四版第四版) )，陈荣秋、马士华编著，机械，陈荣秋、马士华编著，机械工业出版社工业出版社2013.122013.12l 运营管理运营管理，杰拉德杰拉德. .卡桑、克里斯蒂安卡桑、克里斯蒂安. .特维施编著，任特维施编著，任建标译，中国财政经济出版社建标译，中国财政经济出版社 2006.22006.2 参考教材参考教材4考核方式 期末考试：期末考试：50%50% 课堂参与和作业：课堂参与和作业：50%50%5引导案例：引导案例：快捷宝快捷宝运营管理就在你的身边运营管理就在你的身边 亲，您的快件已经存入
3、亲，您的快件已经存入USTBUSTB快捷宝快捷宝6 6号柜号柜1515号箱，请您扫码或通过号箱，请您扫码或通过输入输入8 8位数的编码提取。如果您在本信息送达位数的编码提取。如果您在本信息送达1212小时之内提取快件，将小时之内提取快件，将送给您送给您2020个积分。如果您超过个积分。如果您超过1212小时提取快件，自超过时刻算起每小时提取快件，自超过时刻算起每2424小时收取您小时收取您1.01.0元保管费，保管费将直接从您的会员卡中扣除。元保管费，保管费将直接从您的会员卡中扣除。” 你怀着激动的心情，取出了你双你怀着激动的心情，取出了你双1111在移动终端上订购的心仪已久在移动终端上订购的
4、心仪已久的运动水壶。在回来的路上，你陷入了沉思：的运动水壶。在回来的路上，你陷入了沉思：“这把水壶是如何从工这把水壶是如何从工厂一步步送过来的？我下单的信息都传递到了哪里？货款从我的手机厂一步步送过来的？我下单的信息都传递到了哪里？货款从我的手机钱包中支出后是如何进行分配的？钱包中支出后是如何进行分配的？” 讨论讨论问题问题 1 1、USTBUSTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的规划与设计快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的规划与设计问题？问题？ 2 2、USTBUSTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的运行与控制快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的运行与控制问题？问题？6运营
5、管理概念运营管理概念 运营管理是对将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素（投运营管理是对将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素（投入）变换为有形产品和无形服务（产出）的过程或系统的管理（设计、计入）变换为有形产品和无形服务（产出）的过程或系统的管理（设计、计划、执行、控制和提高）。划、执行、控制和提高）。 投入投入 土地土地 劳动劳动 资本资本 信息信息转换过程转换过程产出产出 产品产品 服务服务 控制控制 反馈反馈反馈反馈反馈反馈 增值增值7运营管理概念运营管理概念 通过有效管理实现增值 技术可行，经济合理基础上的资源集成 满足顾客对产品和服务特定的需求81. 1. 一切企业
6、的三个主要职能之一一切企业的三个主要职能之一2.2.生产与作业管理是：生产与作业管理是：一切组织里耗费最大部分之一一切组织里耗费最大部分之一关注的焦点关注的焦点提高盈利能力提高盈利能力( (Profitability)Profitability)的最佳途径的最佳途径运营管理作用9企业三个职能财务生产/运营营销组织各行业中生产成本比例123.3.要提高生产率要提高生产率, ,则必须搞好生产管理则必须搞好生产管理4.4.生产作业管理的水平是影响生产作业管理的水平是影响 企业竞争力企业竞争力( (Competency)Competency)的主要方面的主要方面5.5.提供诱人的事业发展机会（美国全部
7、工作提供诱人的事业发展机会（美国全部工作的的40%40%是这一领域）是这一领域）6.6.运作管理的概念和工具被广泛用于公司的运作管理的概念和工具被广泛用于公司的其它职能领域其它职能领域1314主要研究内容运营管理的发展历程运营管理新发展l企业社会责任归位企业社会责任归位l运营战略正在并越来越受到重视运营战略正在并越来越受到重视l先进运营方式将在服务业和非营利性组织中得到更广先进运营方式将在服务业和非营利性组织中得到更广泛的应用泛的应用l工业工业4.0对运营管理模式的重构对运营管理模式的重构1.0机械制造时代机械制造时代2.0电气化与自动化时代电气化与自动化时代3.0电子信息化时代电子信息化时代
8、4.0智能制造时代智能制造时代17小结 运营管理的定义、作用、主要内容运营管理的定义、作用、主要内容 运营管理的发展历程运营管理的发展历程 分析你所在企业的转换过程，包含哪些运营功能？分析你所在企业的转换过程，包含哪些运营功能？18运营管理大作业运营管理大作业 每组同学在以下（但不仅限于）英文期刊上查找1篇运营运营管理相关管理相关的论文。 Management Science； Production and Operations Management International Journal of Operations and Production Management Internatio
9、nal Journal of Logistics Management Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review M&SOM-Manufacturing and Service Operations Management要求要求: : 仔细阅读论文关键内容制作成仔细阅读论文关键内容制作成PPTPPT打印上交，打印上交， 并课堂演讲并课堂演讲; ; PPT PPT讲解控制在讲解控制在15-2015-20分钟左右，分钟左右，PPTPPT英文制作，可以中文演讲；英文制作，可以中文演讲； 注明每位同学承担的工
10、作。注明每位同学承担的工作。19运营战略20运营战略理论运营战略运营战略( (Operations Strategy)Operations Strategy)概念概念l企业根据选定的目标市场和产品特点来构造其运营企业根据选定的目标市场和产品特点来构造其运营系统时所遵循的指导思想以及在这样的指导思想下系统时所遵循的指导思想以及在这样的指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。的一系列决策规划、内容和程序。l在生产领域内取得某种竞争优势以支持企业的经营在生产领域内取得某种竞争优势以支持企业的经营战略，研发战略、区域布局战略、能力战略、质量战略，研发战略、区域布局战略、能力战略、质量战略、供应链战略等
11、都是运营战略战略、供应链战略等都是运营战略21运营战略l 使命：组织存在的原因与基础。l 价值观：组织所坚持和奉行的基本信念和准则。l 愿景：最高管理者对未来状态的期望与描述。l 战略：为实现愿景而做出的全局性、长远性、纲领性的谋划。l 职能战略：对组织相应的职能或业务所做出的中长期谋划。l 策略：与某一职能战略相对应的手段、模式或方法。l 方案：根据某一策略而采取的具体行动。22战略金字塔战略金字塔23战略金字塔实例战略金字塔实例24企业竞争战略产品功能需求运营系统功能目标定义转换匹配运营系统结构25产品功能需求产品功能需求 质量：包括使用性能、可靠性、安全性等；质量：包括使用性能、可靠性、
12、安全性等； 品种：包括型号、规格、花色等；品种：包括型号、规格、花色等； 数量：采购量的限制；数量：采购量的限制； 价格：包括售价和使用成本；价格：包括售价和使用成本； 服务：售前、售后服务，使用培训、安装、维修；服务：售前、售后服务，使用培训、安装、维修； 交付：速度和准时。交付：速度和准时。26Order Qualifiers and Winners 订单资格要素订单资格要素（ Order Qualifier Order Qualifier ）: : 是指企业的产品达到了符合用户要求的基准功是指企业的产品达到了符合用户要求的基准功能，这是企业产品参与竞争的资格筛选标准，取能，这是企业产品参
13、与竞争的资格筛选标准，取得了这一资格，企业才可以进入市场或在其中生得了这一资格，企业才可以进入市场或在其中生存。存。 订单赢得要素订单赢得要素（ OrderOrder WinnerWinner） 是指企业提供的产品或服务在完成用户所要求是指企业提供的产品或服务在完成用户所要求的基准功能之上区别于其他的企业，具有更强的的基准功能之上区别于其他的企业，具有更强的优势特性。这些赢得订单的资格根据不同的情况优势特性。这些赢得订单的资格根据不同的情况而变化，可以是价格、质量或交货期等。而变化，可以是价格、质量或交货期等。27企业竞争战略产品功能需求运营系统功能目标定义转换匹配运营系统结构28运营系统功能
14、目标运营系统功能目标 成本效率：衡量低成本、高效率的生产产品和提供服务的能成本效率：衡量低成本、高效率的生产产品和提供服务的能力；力； 质量：衡量能提供比竞争对手质量更好的产品和服务的能力；质量：衡量能提供比竞争对手质量更好的产品和服务的能力； 时间：衡量快速和按时提交产品和服务的能力；时间：衡量快速和按时提交产品和服务的能力； 柔性：衡量能够适应市场变化，很快地从生产一种能够产品柔性：衡量能够适应市场变化，很快地从生产一种能够产品或提供一种服务转向生产另一种产品或提供另一种服务的能或提供一种服务转向生产另一种产品或提供另一种服务的能力。力。29产品或服务竞争力的决定因素V&CV(对顾客的价值
15、)P(价格)C(成本)V-P(顾客的剩余)P-C(企业的利润)V-C(企业创造的价值) 竞争力=价值/成本 =（质量+时间+柔性）/成本30企业竞争战略产品功能需求运营系统功能目标定义转换匹配运营系统结构31运营系统的构成要素运营系统的构成要素 运营系统的结构化要素运营系统的结构化要素( (Structural Elements)Structural Elements) 生产技术生产技术 生产设施生产设施 生产能力生产能力 运营系统的集成运营系统的集成 运营系统的非结构化要素运营系统的非结构化要素( (Non-Structural Elements)Non-Structural Element
16、s) 人员组织人员组织 生产计划生产计划 库存策略库存策略 质量管理质量管理32运营战略与商业模式的匹配运营战略与商业模式的匹配 商业模式商业模式 从实现客户价值出发，充分利用企业的核心能力，并整合企业的内、外部资源，创建一个涵盖各项价值创造活动的、具有核心竞争力的运营系统，以满足和保障顾客需求和利益相关者权益，同时实现企业可持续经济效益的商业逻辑或整体解决方案。33l商商业业模模式式九九大大要要素素 价值主张：企业通过其产品和服务为消费者提供的价值。 客户细分：企业要向其提供价值的消费者群体。 渠道通路：企业接触顾客的途径和接触点。 客户关系：企业同顾客之间的联系。 关键业务：企业所要从事的
17、主要业务或活动。 核心资源：公司执行其商业模式所需要的核心资源或能力。 重要伙伴：为使商业模式得以有效运营与其他企业所建立的伙伴网络。 成本结构：运营一个商业模式所引发的所有成本。 收入来源：从每个客户群体中获取的现金收入。运营战略与商业模式的匹配运营战略与商业模式的匹配34 商业模式画布运营战略与商业模式的匹配运营战略与商业模式的匹配35l 运营战略与商业模式的联系运营战略所考虑的目标市场定位、价值主张、核心能力的培养以及产品和服务的提供等均是商业模式中的关键要素；企业在制定运营战略的时候必须要考虑与商业模式的匹配性；在对所制定的运营战略进行测评时，要以商业模式中所确定的收益结果为依据。运营
18、战略与商业模式的匹配运营战略与商业模式的匹配36l 从商业模式到运营模式运营模式必须确定的事项客户核心需求确认；包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控；高附加值业务设计与核心资源投放；包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程识别与设计；包括HR、财务支持、营销支持、公关支持、技术支持在内的支持系统创建。运营战略与商业模式的匹配运营战略与商业模式的匹配37运营系统设计策略 运营系统设计就是对将投入转换为产出所运营系统设计就是对将投入转换为产出所需的输入要素、资源、工作流及方法的选择。需的输入要素、资源、工作流及方法的选择。 制造系统设计制造系统设计 服务系统设计服务系统设计 纵向一体化纵向
19、一体化38运营系统设计策略 流程：流程：是运营管理中最重要的概念之一，是指为完成某一特定生产任务或目标，而进行的一系列逻辑相关的作业活动的有序集合。 实例分析：生产果汁的工艺流程实例分析：生产果汁的工艺流程 大学新生报到业务流程大学新生报到业务流程39n流程类型流程类型单件生产：一定时期内生产很多种产品，每种产品只生产一件产品或少数几件的生产组织过程。批量生产：一定时期内生产多种或为数不多的几种产品，每种产品生产的数量有限的生产组织过程。大量生产：一定时期内只生产一种或品种极少的产品，每种产品大量重复生产的生产组织过程。连续生产：一定时期内不间歇地生产一种产品的生产组织过程。运营系统设计策略4
20、0产品-工艺矩阵（P-P矩阵）41生产策略（如何协调供需关系）生产策略（如何协调供需关系）存货生产存货生产(Make to Stock,MTS)(Make to Stock,MTS)：根据对市场需求的预测确定产品品种、：根据对市场需求的预测确定产品品种、产量，生产过程组织可以有较规范、稳定的计划。生产控制重点在库存量产量，生产过程组织可以有较规范、稳定的计划。生产控制重点在库存量的确定。的确定。订货生产订货生产(Make to Order,MTO)(Make to Order,MTO)：根据用户的订货组织生产，从保证品种、：根据用户的订货组织生产，从保证品种、数量、交货期等方面组织生产。生产过
21、程不稳定，计划、组织较难。重点数量、交货期等方面组织生产。生产过程不稳定，计划、组织较难。重点在生产周期与交货期的控制。在生产周期与交货期的控制。42生产策略、产品与流程的组合生产策略、产品与流程的组合43服务系统设计服务系统设计 服务系统设计矩阵服务系统设计矩阵缓冲(没有)可渗透系统 (一些)反应系统(很多)信件接触现场技术指导电话接触面对面规范严格的接触面对面规范宽松的接触面对面顾客化服务高高低低销售机会生产率接触度顾客/服务接触程度44服务系统设计服务系统设计l特征特征 不同位置对员工、对运作管理的重点不同不同位置对员工、对运作管理的重点不同l矩阵给予的启发矩阵给予的启发 系统设计的目标
22、系统设计的目标 高生产率高生产率/ /高的销售机会高的销售机会 决定系统内容决定系统内容 员工的要求员工的要求 l应用现代生产管理技术改造服务业应用现代生产管理技术改造服务业45肉/鱼的成批烹调小面包的成批加热小面包的成批加作料夹心面包的制作和包装放入柜台保温箱麦当劳汉堡包的制作过程麦当劳汉堡包的制作过程46夹心面包按顾客要求制作放入保温箱伯格金的三明治制作过程流图伯格金的三明治制作过程流图肉和小面包按装配线方式烹制蒸汽桌重新加热47纵向一体化(Vertical Integration)生产生产营销链营销链原料生产原料加工零部件制造批发商零售商用户总装48 方向决策方向决策( (Directi
23、onDirection Decision)Decision) 后向：朝原材料方向延伸，被看作降低成本或提高保证供应程度的防御战略 前向：企业接近市场，被看作扩展市场的进攻型策略 范围决策范围决策( (RangeRange Decision)Decision)在前向或后向一体化中走多远 平衡决策平衡决策( (BalanceBalance Decision)Decision)链中某一环节各阶段能力是否完全平衡纵向一体化(Vertical Integration)49l 避免前、后向的变动造成生产大幅度波动；避免前、后向的变动造成生产大幅度波动；l 减少前、后向的竞争压力；减少前、后向的竞争压力；
24、l 信息畅通；信息畅通；l 相互之间合作、协调；相互之间合作、协调；l 对内部供应产品的质量、交货期、价格等能加强控制。对内部供应产品的质量、交货期、价格等能加强控制。50l扩大业务范围，增加新创造的价值，成本较低，但增加扩大业务范围，增加新创造的价值，成本较低，但增加盈利与投资增加相联系。盈利与投资增加相联系。l自制、自己销售，其效率往往低于专业制造、专业经营自制、自己销售，其效率往往低于专业制造、专业经营的企业的企业51横向集成问题 生产活动的横向集成是指企业在不同地点进行生产活动的横向集成是指企业在不同地点进行相同或类似的生产活动的程度。相同或类似的生产活动的程度。分散优点：分散优点：
25、使生产场所尽量与市场接近，提供更好服务使生产场所尽量与市场接近，提供更好服务 降低运输费用降低运输费用 分散风险分散风险分散缺点：分散缺点： 管理难度增大管理难度增大 管理费用高管理费用高 存在规模不经济问题存在规模不经济问题52小结 运营战略决策过程运营战略决策过程 运营战略与商业模式的匹配运营战略与商业模式的匹配 运营系统设计运营系统设计 制造系统设计制造系统设计 服务系统设计服务系统设计 纵向一体化纵向一体化 讨论：企业何时自制、何时外购（外包）？讨论：企业何时自制、何时外购（外包）？53运营系统的选址和合理布置运营系统的选址和合理布置54企业选址(Location) 选址规划：确定工厂
26、或服务设施的位置。涉及两个层面：第一个层面是选位，即选择一定的区域，如国家、地区、省市等；第二个层面是定址，即选择工厂或服务设施的具体地址。 战略性决策55l劳动力l原材料l基础设施l自然环境l生活设施l科技条件l环境约束l优惠政策l当地居民的态度l客流量l竞争对手的位置l文化差异、习俗、法律、汇率、政治局势5657企业选址的一般程序l确定选址总体目标l收集与选址有关的信息l识别选址的重要影响因素l依选址总体目标和主要影响因素确定候选区域l收集各候选区域的信息，确定可供选择的具体地址l采用定性与定量相结合的方式对备选地址进行评价l根据评价结果，选择最佳地址58 选址情况 扩建现有的厂址 在保留
27、现有厂址基础上，在其他地点增加新的厂址 放弃现有厂址，迁到新的地点 评价方法 因素评分法 重心法 线性规划方法59算例地点地点2 2的总分略高于其他两个地点的总分的总分略高于其他两个地点的总分, ,如果没有其他情况，按如果没有其他情况，按照因素评分法，将选择地点照因素评分法，将选择地点2 2作为分店的地址作为分店的地址 60 主要用于选择配送中心或中转仓库的情况主要用于选择配送中心或中转仓库的情况 把分销成本看成运输距离和运输数量的线性函把分销成本看成运输距离和运输数量的线性函数，求得使分销成本最低的位置，作为目的地数，求得使分销成本最低的位置，作为目的地（重心）（重心） 假设在同一种运输方式
28、下，运输数量不变，运假设在同一种运输方式下，运输数量不变，运输单价相同输单价相同 重心法61步骤 建立坐标系，确定各地点在坐标系中的相对位置 计算重心的横纵坐标值，并在坐标系中找到其相应的位置 Cx=dixVi /Vi；Cy=diyVi /Vi Cx重心的横坐标；Cy重心的纵坐标；dix第i地点的横坐标；diy第i地点的纵坐标；Vi第i地点运往目的地的运输量。 若运往各地的产品数量是一样的，公式可以简化为：Cx=dix/n；Cy=diy/n 重心法重心法 算例 某大型超市要在A、B、C、D各个分店之间设立一个配送中心M，各分店的分布及其到配送中心的物流量如图和表所示，问M应设在何处？ y806
29、0400C(500,70)B(450,60)A(200,40)D(600,50) 100 200 300 400 500 600 x各分店的分布各分店的分布重心法 算例 各分店的物流量各分店的物流量 重心法 解答 Cx=(2001 000+450500+5001 500+6002 000)/(1 000+500+1 500+2 000)=475 Cy=(401 000+60500+701 500+502 000)/(1 000+500+1 500+2 000)=55 重心的位置M为（475，55） y8060400C(500,70)B(450,60)A(200,40)D(600,50) 100
30、 200 300 400 500 600 xM65线性规划法 某公司原有工厂A、B、C，现在准备新建一个工厂，向四个仓库E、F、G、H提供产品，现有X、Y两个选址方案。两个方案除了运输成本以外其他成本都相同。公司经营者考虑选择一个使得成本最小的方案。有关各个工厂和各个仓库的供给量与需求量，以及两个方案的有关数据分别如下表所示。 66原有工厂的生产量及到各仓库的运输成本67新方案的生产量及到各仓库的运输成本68(1)当建立工厂X时 目标函数：MIN Z=CijXij 约束方程： x11+x12+x13+x1415 x21+x22+x23+x246 x31+x32+x33+x3414 x41+x4
31、2+x43+x4411 x11+x21+x31+x4110 x12+x22+x32+x4212 x13+x23+x33+x4315 x14+x24+x34+x449 Xij0其中Cij是单位运输成本；Xij是运输数量。 运行程序，计算结果。69总成本Z=10 x25+4x35+1x36+6x30+14x26+2x40+9x27=129370(2)当建立工厂Y时目标函数：MIN Z=CijXij约束方程： x11+x12+x13+x1415 x21+x22+x23+x246 x31+x32+x33+x3414 x41+x42+x43+x4411 x11+x21+x31+x4110 x12+x22
32、+x32+x4212 x13+x23+x33+x4315 x14+x24+x34+x449 Xij0其中Cij是单位运输成本；Xij是运输数量。 运行程序，计算结果。71总成本Z=10 x25+5x36+6x30+14x26+1x60+1x56+9x32=1373 72 设施布置 是指在一个给定的设施范围内，对多个经济活动单元进行位置安排，以确保生产与运营系统的工作流（即客流或物流）的畅通。 布置决策依据l生产系统的目标l生产需求量预测l工艺要求l建筑物的总数或场地的有效空间总数设施布置(Facility Layout)731)、根据工作流程的布置(Layout by Working Proc
33、ess)a、产品原则布置b、工艺原则布置(Process-oriented Layout) 百货商店 医院c、定位布置(Fixed-position Layout)d、混合布置(Mixed Layout)74产品原则布置 产品原则布置（Product-oriented Layout） 一种根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式 适用于标准化极高的产品或者服务 典型实例是生产线或装配线 关键问题是生产线的平衡 75工艺原则布置 将相似的设备或功能集中放在同一个部门，使其相对位置达到最优 最优的布置：将彼此之间物流量较大的部门相邻布置，以减少物料的搬运费用 关键：如何安排好工作部门之间的相对
34、位置 76工艺原则布置77定位布置和混合布置 定位布置（Fixed-position Layout） 生产设备需要移到要加工的产品处，而不是产品移到设备处 广泛应用于耕种、消防、筑路、建筑、钻探石油、医院中的手术室等方面 混合布置（Mixed Layout） 企业同时存在两种或两种以上形式的布置 医院 科室按照工艺原则布置 手术室按照定位布置设置 78792)、根据生产系统功能布置(Production System Layout by Function) a、仓储布置(Storage Layout) 在仓库中安排物资的存放 原则：最大限度地利用仓储空间，以最低成本保管、处理物资 要考虑的因素
35、：订货次数、物品间的相关性、走道的数量和宽度等 80基本布置形式b、销售布置(Sales Layout)l 原则：使单位面积的净收益达到最大，同时，为顾客提供最便捷的、最赏心悦目的店铺布局 c、办公室布置 趋势：开放式，为员工提供了更多的交流和团队合作的机会和空间 81产品原则布置设计: 生产线平衡 决定如何将工作分配到工作地的一过程 目标目标：使分配到各个工作地的作业所需要的时间大致相等，从而使生产线上各活动同步进行，实现工人和设备的最大利用 可能遇到的困难可能遇到的困难 设备问题 基本作业的时间差异不能通过分配作业组而解决 生产或装配所要求的技术顺序 对理想的分配有约束力82工作地数量的确
36、定 节拍各工作地完成分配给它的作业直到工作地可以往下进行所容许的最长时间 产出能力=OT/CT式中 OT每天运转时间；CT节拍可能最小的节拍：等于最长的那个作业时间 可能最大的节拍：等于各工作时间之和 生产线节拍的确定取决于使用几个工作地 83工作地数量的确定 节拍可能最小节拍和可能最大节拍的作用确定生产线产量范围 帮助调整计划期产量 CT=OT/D 式中 D计划期的产量 如果计划期产量已定，而计算出来的节拍没有处于最大和最小节拍之间，那么就必须对计划期的产量做出修改 84工作地数量的确定 工作地数的理论最小值工作地数的理论最小值 Nmin=t/CT Nmin工作地数的理论最小值； t各作业时
37、间之和 85作业分配的启发式算法 作业顺序图的概念abcd0.1 分钟分钟1.0 分钟分钟0.4 分钟分钟0.5 分钟分钟这个作业顺序图表明，作业这个作业顺序图表明，作业b开始的前提是开始的前提是a已完成；而已完成；而d要开始，前要开始，前提是提是b和和c都已经完成都已经完成 86作业分配的启发式算法先分配后续作业数最多的作业的原则 各工作地最初的“剩余时间”等于节拍 只有先行作业已经被分配完、作业时间不超过该工作地的剩余时间的作业才够资格被分配 如果出现多个作业的后续作业数一样多的情况时，则采用胶着选赛（tiebreaking）法，即首先分配所需时间最长的作业 87作业分配的启发式算法 先分
38、配后续作业数最多的作业 算例abcd0.2 分钟分钟1.0 分钟分钟0.5 分钟分钟0.4 分钟分钟将图中的作业分配到三个工作地。已知节拍为将图中的作业分配到三个工作地。已知节拍为1.0分钟。分钟。e0.2 分钟分钟88解答作业分配分析表 89生产线平衡的一些相关因素及指导原则 作业分配的一般程序 确定节拍，求出所需最小工作地数 从第一个工作地开始，按顺序给工作地分配作业，一直分配到所有作业都已被分配作业分配的效率测量 生产线闲置时间百分比 =每节拍内的闲置时间/（N实际节拍）100% 生产线的效率 100%生产线闲置时间百分比 90关系图法(Relationship Diagramming)
39、a、确定单位之间的关系b、列出各单位与其它单位发生关系等级的有关数据c、按关系重要程度及其发生数布置相对位置(Position Relationship) d、按实际面积调整(Adjust by Actual Area)e.评价(Evaluate)91关系重要程度分类表关系重要程度分类表重要程度原因表重要程度原因表92939495布置方法 计算机分析计算机辅助设施布置技术（CRAFT） 利用搜寻技术，调整部门之间的位置，以使总物料运输成本为最低 结合实际情况，对计算机分析出来的结果作一定的调整 96小结 企业选址考虑的主要因素、一般程序和方法企业选址考虑的主要因素、一般程序和方法 设施布置的方
40、法：设施布置的方法： 产品原则布置、工艺原则布置、定位布置及混产品原则布置、工艺原则布置、定位布置及混合布置合布置 仓储布置、销售布置以及办公室布置仓储布置、销售布置以及办公室布置 生产线平衡生产线平衡 关系图法关系图法97库存管理库存管理98库存概论库存库存 就是存货，即暂时处于闲置状态的用于将来目的的就是存货，即暂时处于闲置状态的用于将来目的的资源，包括在制品和在途品。资源，包括在制品和在途品。制造库存的分类：制造库存的分类： 原材料（物料）原材料（物料） 在制品在制品 产成品产成品 维修库存，如备品、配件等维修库存，如备品、配件等99库存的作用与控制目标正向作用：防止不确定性，随机需求的
41、发生；平衡生产与需求，协调生产过程；正向作用：防止不确定性，随机需求的发生；平衡生产与需求，协调生产过程；衔接离散的生产过程，可以组织分散生产；降低定货成本，集中定货，规模经衔接离散的生产过程，可以组织分散生产；降低定货成本，集中定货，规模经济；缩短交货期，提高服务水平。济；缩短交货期，提高服务水平。负向效应：增加存货成本与资产风险、阻碍新产品与市场的发展、掩盖管理问负向效应：增加存货成本与资产风险、阻碍新产品与市场的发展、掩盖管理问题。题。存储过多：积压资金、增加存货成本和存货风险、限制新产品上市和企业发展；存储过多：积压资金、增加存货成本和存货风险、限制新产品上市和企业发展；存储过少：生产
42、中断、增加缺货损失、延迟交货、损失市场占有率。存储过少：生产中断、增加缺货损失、延迟交货、损失市场占有率。控制目标为：保证一定的服务水平；降低与存储相关的成本。控制目标为：保证一定的服务水平；降低与存储相关的成本。100基本原理：按照库存价值的不同或重要程度的不同进行分类，基本原理：按照库存价值的不同或重要程度的不同进行分类，分别采取不同的管理方法。分别采取不同的管理方法。1010.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%45.0%36924110857物品编号使用比例0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%100.0%120.0%累积使用比例
43、资金占用比例累积比例uABC0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%45.0%36924110857物品编号使用比例0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%100.0%120.0%累积使用比例资金占用比例累积比例uABC巴雷特图曲线分布巴雷特图曲线分布 102库存成本 库存成本 采购费用 持有成本：单位价格百分比和单位钱数 订购成本 /生产准备成本 ：固定金额 缺货成本 103 单周期模型是指为了满足某一规定时期的需要只发生一次订货的情况。用于短时期有需求而在此后就失去价值或过时变质的物品。 这类模型通常被称为报童问题（“Newsboy”
44、problem）。 报童订报时，若订得太多，卖不掉就会受到亏损。但若订得太少，由于不够卖就会因缺货而损失可得的利润。 订货逐渐增多，当增加到n件时，第n件的期望盈利第n件的期望损失。（而第n+1件的期望盈利第n+1件的期望损失。），这个点称为平衡点，平衡点所对应的量则为总利润最高时的订货量。 假设：MP若第n件被卖掉，此件所得的利润 ML若第n件卖不掉，此件所得的损失104 根据上式，来求订货量根据上式，来求订货量n。 PMLMPML+P)ML(1MPP 在平衡点时，在平衡点时，MP ML当需求是随机的时候，要用概率表示平衡点的条件：当需求是随机的时候，要用概率表示平衡点的条件：其中：其中：P
45、: :第第n件被卖掉的概率件被卖掉的概率 1-1-P: :第第n件卖不掉的概率件卖不掉的概率解上式，可得解上式，可得105需求量需求量需求概率需求概率最后一件销售概率最后一件销售概率35350.100.101.01.036360.150.150.90.937370.250.250.750.7538380.250.250.50.539390.150.150.250.2540400.100.100.100.1041410 00 0A产品每件销售价为100元/件，每件成本70元。如不卖掉还剩残值30元。在这一时期需求量在3540件之间，即35件以下可以全部卖掉，超过40件以上则卖不掉。例子例子106
46、从上表可以看出，当n=37时，P刚大于0.57。 其中，最后一件销售出的概率 =1-（需求n）的概率 =1- 需求量为i的概率 1n1iP57. 0403040MLMPML + + + + 针对上表数据，解题过程如下：针对上表数据，解题过程如下： 每销售出一件，可得利润每销售出一件，可得利润=100-70=30元元 每销售不出一件，受到的亏损每销售不出一件，受到的亏损=70-30=40元元107独立需求的库存控制独立需求的库存控制l随机性独立需求随机性独立需求l可控的库存补充率可控的库存补充率l何时需要补充库存？何时需要补充库存？l每次补充多少？每次补充多少？108库存库存tQLRR：订货点：
47、订货点L：订货提前期：订货提前期E E：最大库存量：最大库存量T T：订货周期：订货周期库存库存tETL定期定期(P)(P)控制系统控制系统定量定量(Q)(Q)控制系统控制系统109闲暇状态等待需求需求发生发货或延期交货计算库存水平库存水平=已有库存量+已订购量-延期交货量库存小于或等于订货点吗？订购Q单位是否闲暇状态等待需求盘点期？需求发生发货或延期交货计算库存水平库存水平=已有库存量+已订购量-延期交货量计算订购量以使库存达到需要的水平进行订购是否110定量订货模型与定期订货模型的比较定量订货模型与定期订货模型的比较111库存控制模型经济订货批量（EOQ） 库存降到库存降到时，订时，订货货
48、 库存水平（库存水平（Inventory PositionInventory Position） 目前库存量加已订购量减去延期交货量目前库存量加已订购量减去延期交货量 假设假设 产品需求是固定的，且在整个时期内保持一致产品需求是固定的，且在整个时期内保持一致 提前期提前期L L（从订购到收到货物的时间）是固定的（从订购到收到货物的时间）是固定的 单位产品的价格是固定的单位产品的价格是固定的 库存持有成本以平均库存为计算依据库存持有成本以平均库存为计算依据 订购或生产准备成本是固定的订购或生产准备成本是固定的 对产品的所有需求都必须满足（不允许延期交货）对产品的所有需求都必须满足（不允许延期交货
49、）112库存控制模型经济订货批量（EOQ） 库库存存量量LR时间时间*当库存水平下降到当库存水平下降到R R点时，就应进行再订购。订购的货物将在提前期点时，就应进行再订购。订购的货物将在提前期L L的期末收到，且的期末收到，且L L在这个模型中保持不变在这个模型中保持不变 113 模型构建2DQTCDCSHQ+式中式中 TCTC年总成本；年总成本； D D需求量（每年）；需求量（每年）； C C单位产品成本；单位产品成本； Q Q订购批量（订购批量（EOQEOQ） S S生产准备成本或订购成本；生产准备成本或订购成本； H H平均库存水平下单位产品的年持有和存储成本平均库存水平下单位产品的年持
50、有和存储成本0dQdTC令HDSQ2*Rd L成本成本经济批量经济批量Q总成本总成本持有成本持有成本订货成本订货成本订购量订购量基于经济订购量的年产品成本曲线基于经济订购量的年产品成本曲线 日平均需求量（常数）；日平均需求量（常数）；L用天表示的提前期（常数）用天表示的提前期（常数） 115年需求量（年需求量（D） 1 000单位单位日平均需求量（日平均需求量（d） 1 000/365单位单位订购成本（订购成本（S） 5美元美元/次次持有成本（持有成本（H） 每单位每年每单位每年1.25美元美元/单位单位次次提前期（提前期（L） 5天天单价（单价（C） 12.50美元美元/单位单位问该订购多大
