1、价格低廉品质品质高高交货交货期短期短个性个性需求需求多品多品种种小批小批量量库存库存等待等待过度过度加工加工动作动作不良不良搬运搬运品质品质过剩过剩七大七大浪费浪费七大浪费依旧存在于现场七大浪费依旧存在于现场如何彻底消灭这些浪费如何彻底消灭这些浪费? ?导入精益生产体系导入精益生产体系市场需求多样化、变化快市场需求多样化、变化快如何适应市场的需求？如何适应市场的需求？我们的企业是否存在下列问题？第一单元基础篇第一单元基础篇o 第一章：精益生产概论与体系第一章：精益生产概论与体系o 第二章：精益生产核心思想第二章：精益生产核心思想第二单元支柱篇第二单元支柱篇o 第三章：准时化第三章：准时化o 第
2、四章：自働化第四章：自働化第三单元工具篇第三单元工具篇o 第五章：第五章：5S5So 第六章第六章: : 目视化管理目视化管理o 第七章第七章: TPM: TPMo 第八章第八章: : 创意功夫创意功夫第四单元总结篇第四单元总结篇o 第九章：第九章： 精益之旅精益之旅【课程大纲课程大纲】第一章第一章 精益生产概论与体系精益生产概论与体系 精益生产概述 制造业的两次革命 精益生产的起源与发展 精益生产在中国 丰田今天怎么啦 精益模式核心理念 精益十四项原则 精益生产全景图 丰田屋 精益七大终极目标精益:精：即少而精，不投入多余的生产要素，只是在 适当的时间生产必要数量的市场急需产品 （或下道工序
3、急需的产品）益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济性一、精益生产概述一、精益生产概述（Lean Production，简称LP）人力设备时间场地物料资金资金最少的合格的产品正确的数量准时的供货具竞争力的价格最大的利润 精益就是通过不断消除企业各种过程中浪费，提高质量、减少库存、缩短时间，从而以最小的投入满足顾客的需求，并获取最大的回报 精益生产是当前工业界公认的一种最佳生产组织体系和方式 精益生产是一个解决问题、持续改进的长征精益生产是精益思想的一种应用批量生产批量生产技术工人技术工人精益生产精益生产1900s1930s1960s今天今天二、制造业的两次革命二、制造业的两次革命福特体系采用流
4、水线传送带系统，通过标准作业、专业化分工、计划性大批量生产，谋求降低成本、提高生产效率采用科学的管理方法建立以工资体系为目标，推行标准化，谋求提高生产效率泰诺体系通过消灭浪费、有效时间管理获得低成本、高效率，实现准时化（JIT）丰田生产方式生产方式的演进大批量生产方式精益生产方式手工生产方式第一次革命第二次革命手工生产手工生产批量生产批量生产精益生产精益生产o 技术工人技术工人 o 高度工作自豪感和高度工作自豪感和满意度满意度 o 工位固定工位固定, ,每项工作每项工作都在同一工位做都在同一工位做o 手工生产手工安装手工生产手工安装- -单件生产、产品个单件生产、产品个性化性化o 产量低产量低
5、o 质量好质量好o 成本高价格高成本高价格高o 无需高技能无需高技能, ,每人只需做每人只需做整个工作的一部分，故整个工作的一部分，故技术弱，单能工多技术弱，单能工多o 工作无自豪感、不满意工作无自豪感、不满意o 采用工序生产，强调工采用工序生产，强调工序能力序能力 o 物料可通用物料可通用o 品种少批量大产品单一品种少批量大产品单一o 讲究产量讲究产量, ,而非质量而非质量o 成本低价格廉成本低价格廉o 个性化差异小个性化差异小o 标准化作业标准化作业+ +多技能工人多技能工人o 生产系统稳定生产系统稳定o 讲究产量讲究产量, ,保证质量保证质量o 连续流、按节拍、拉动生产连续流、按节拍、拉
6、动生产o 小批量、多品种，均衡生产小批量、多品种，均衡生产o 质量高、成本低、质量高、成本低、 交期短交期短o 员工自豪感员工自豪感+ +满意度高满意度高o 在正确的时间、正确的地点在正确的时间、正确的地点, ,以正确的数量、正确的方法、以正确的数量、正确的方法、做正确的事情做正确的事情三种生产方式比较三种生产方式比较顾客想要什么颜色的汽车都可以顾客想要什么颜色的汽车都可以 -只要它是黑色的只要它是黑色的 -福特一福特一世世生命进化的法则生命进化的法则适者生存适者生存v庞大的身躯能量负担v低下的神经系统信息反馈迟钝v不适应多变的自然环境灭 亡恐龙世界的悲哀恐龙世界的悲哀：230006500万年
7、前自働働化丰田佐吉丰田喜一郎（ Kiichiro Toyoda）19371937自动织机自动织机汽车汽车19491949经济萧条社会紊乱资源奇缺需求复杂技术较弱设备昻贵劳动力紧张 融融 资资分裁离员销过售剩公人司员日德美本国国生的的产三九率分分是之之一一学学福福特特模模式式太平洋战争 19241924经线和纬线只要折断或缺少一根，机械立刻停止对拥有繁多工序的综合工业（汽车产业），其汽车组装作业中各个零部件最好JIT（在需要的时候）集中到生产线用三年时间赶上美国，否则日本汽车工业将难以为继上半个月没工作，下半个月忙吐血1700人，痛定思痛三、精益生产方式的起源与发展三、精益生产方式的起源与发展1
8、、丰田生产方式的形成与完善阶段诞生在废旧织机厂房中的丰田汽车诞生在废旧织机厂房中的丰田汽车 丰田佐吉丰田佐吉 丰田自动织机丰田自动织机 丰田喜一郎丰田喜一郎1867丰田佐吉诞生1924丰田佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动织机（G型）”1929将自动织机的专利转让给英国公司1930丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机1933在丰田自动织机制作所内设立汽车部丰田佐吉和他的儿子丰田喜一郎按照他们自己对“流水作业”的理解，组织生产关键的原则：发生错误自动停线 拉式系统 工作负荷平衡JIT：革新两阶段A、2S、可视化、一人多机、U型设备布置法B、快速切换、现场改善、自动化、五问法、供应商队伍重组及伙伴合
9、作关系、拉动式生产TPSTPS是危机下的产物是危机下的产物19701950大野耐一（大野耐一（Taiichi Ohno）丰田英二（ Eiji Toyoda）JIT启发于美国的超市和福特流水线大批量生产方式不适合日本丰田汽车从诞生到现在从未经历过大批量生产方式的好日子，丰田汽车从诞生到现在从未经历过大批量生产方式的好日子，只能自己模索在多品种小批量的市场环境下求存图强之道只能自己模索在多品种小批量的市场环境下求存图强之道必须必须使用使用非常非常规的规的方法方法才能才能生存！生存！朝鲜战争爆发也未能大批量一技独秀TPS=两大支柱 （自働働化 +JIT）TPSTPS是完美动力是完美动力阿贫一制拉油个
10、造伯时永业战代不神争诞亏话爆生损发了的1970大野耐一（大野耐一（Taiichi Ohno）丰田英二（ Eiji Toyoda）198230年增加100倍30年实现零库存通用人均利润通用人均利润14001400美元美元丰田人均利润丰田人均利润140-14000140-14000美元美元日本汽车制造业大规模海外设厂，打入美国市场，从而验证了TPS的适用性并迅速得以推广引入TPM丰田的大野耐一大野耐一将这些原则结合在一起运用于生产，直到20世纪70年代初大野耐一将TPS延伸到供应链领域时丰田丰田生产方式生产方式就基本成型。 一个人，和他的一个团队，运用了与众不同的一个方法一个人，和他的一个团队，运
11、用了与众不同的一个方法价值和价格不能混淆价值和价格不能混淆 随着智慧的涌现，人的能力可以无限扩大随着智慧的涌现，人的能力可以无限扩大无论动作多么频繁，也不算是劳动无论动作多么频繁，也不算是劳动“生产过量生产过量”就是犯罪就是犯罪不停车的线如果不是一条好线，就是一条差线不停车的线如果不是一条好线，就是一条差线 不停车往往是因为人多，所以才发现不了问题不停车往往是因为人多，所以才发现不了问题 必须能够经常停线，不断改进，最后使不停线必须能够经常停线，不断改进，最后使不停线“Mr. Ohno”“Mr. Ohno”大野耐一与大野耐一与TPSTPS通通用用丰丰田田福福特特戴戴克克大大众众销量（万辆）销量
12、（万辆）860678672430502销售额销售额(亿美元亿美元)18551290164216001050纯利润纯利润(亿美元亿美元)381015613全球五大汽车公司全球五大汽车公司20032003年经营实绩：年经营实绩： 日前，韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按2003年所获利润额排序，日本丰田公司排名第一，稳坐 “头把交椅” 。例：例：20042004年年7 7月月2020日中国汽车报日中国汽车报如今的丰田已经成为一台“完美动力(the Perfect Engine)” 想让它速度慢一点、盈利少一点都很困难。丰田的成功说明精益生产是当
13、今世界上最有效、最灵活、最具竞争力的生产方式。2006财年，丰田营业收入达1850多亿美元，相当于一个中等发达国家的国内生产总值；2007财年，丰田利润比美国福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司的利润总和还多；种种数据表明：丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇； 韩国已有超过20000人在日本丰田感受过精益的魅力；美国则以政府名义下令学习丰田，军方先行排排名名公司中文名称公司中文名称营业营业收入收入利润利润排排名名公司中文名称公司中文名称营业营业收入收入利润利润1沃尔玛378,79912,731 11戴姆勒177,1675,
14、446 2埃克森美孚372,82440,610 12通用电气176,65622,208 3英荷壳牌355,78231,331 13福特汽车172,468-2,723 4英国石油291,43820,845 14富通集团164,8775,467 5丰田汽车230,20115,042 15法国安盛集团162,7627,755 6雪佛龙210,78318,688 16中石化工159,2604,166 7荷兰国际201,51612,649 17花旗集团159,2293,617 8道达尔187,28018,042 18大众汽车公司149,0545,639 9通用汽车182,347-38,732 19德克夏
15、银行147,6483,467 10康菲石油178,55811,891 20汇丰集团146,50019,133 （百万美元）（百万美元）20082008年年财富财富500500强排行榜强排行榜(2008(2008年年0707月月1010日日) ) 改变世界的机器改变世界的机器2 2、丰田生产方式的系统化阶段、丰田生产方式的系统化阶段-精益生产精益生产方式的形成麻省研究院James WomackJames Womack詹姆斯詹姆斯. . P.P.沃麦克沃麦克 Daniel JonesDaniel Jones丹尼尔丹尼尔.T.T.琼斯琼斯 命名为：精益生产命名为：精益生产LeanLean：瘦、无肉，
16、没有脂肪、没有库存：瘦、无肉，没有脂肪、没有库存A、跳出丰田生产系统：将丰田生产方式从生产制造领域扩展到生产经营活动的全过程，包括产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等B、跳出汽车行业，提炼成普遍适用的管理技术扩展至制造业精益思想精益思想A、便于学习推广，指明精益原则和行动步骤从方法到文化从经验到理论B、加入5S、TPM、IE、信息技术、文化差异199019901984-19891984-198919961996精益生产精益生产从此诞生凌志凌志-1989-1989 麻省理工学院的国际机动车项目（IMVP）对丰田生产方式进行了标杆研究，并于1990年推出了改变世界的机器一书，对丰田生产方式进行
17、了详细的阐述，并命名这种新的生产方式为欧、美对丰田欧、美对丰田“TPS”TPS”系统的理论化系统的理论化在1996年出版的精益思想精益思想提出了精益公司和真正的精益供应链的高层远景，并且提出了希望向这个远景努力的企业需要注意的主要步骤。3 3、精益生产方式的新发展阶段、精益生产方式的新发展阶段20052005精益解决方案精益解决方案A、从制造业到服务业、建筑业、民航及运输业、医疗保健业等B、单元生产方式：以手工为主，废除传送带，U型布局、弹性生产 精益六格玛 每一工具实施过程图表化、工具实施的标准和评价体系四、精益生产在中国四、精益生产在中国的发展珠三角日资企业如奥林巴斯/理光/佳能/松下 精
18、益生产由精益生产由日本人提供日本人提供基本的思考基本的思考和方法并用和方法并用实践证明了实践证明了它的强大生它的强大生命力，美国命力，美国学者和政府学者和政府研究和实践研究和实践证明了他的证明了他的普遍适用性普遍适用性8080年代初年代初中国汽车企业领导人的评价：刚参观日本企业时感动，回家的路上激动，回来后难动零库存只适合丰田公司这样的日本企业，我们中国根本做不到中国企业要学的不仅是在完善的供应链基础上“零库存模式”，更应学的是丰田汽车从基础薄弱进化为世界一流企业的过程中的所积累的成功经验19971997开始开始零库存又回来了20062006引发中引发中国工业国工业界前所界前所未有的未有的重视
19、重视名称混乱：名称混乱：零库存零库存精益生产精益生产精实生产精实生产NPSNPS中国企业最早开始推行精益是在70年代末80年代初，主要是一汽解放向丰田学习“TPS生产方式”。90年代末期在中国又掀起了学习精益生产的高潮名称混乱名称混乱 途径一：日本-中国-“零库存” 途径二：日本-美国-中国-“精益生产” 途径三：日本-美国-台湾-中国-“精实生产” 途径四：日本-台湾-中国-“NPS”精益生产在中国推行的四种方式精益生产在中国推行的四种方式 途径一：到日本考察、研修学习丰田生产方式 途径二：向国内先进企业学习，招聘有日资或合资企业精益生产实施经验的人员，在公司内主导实施 途径三：借助于精益生
20、产咨询机构，聘请精益专家授课和辅导 途径四：通过实战书籍学习，按书本上的步骤一步一步地实施1997-20061997-2006年全球十大汽车公司过去年全球十大汽车公司过去1010年来的市场资本值比较年来的市场资本值比较丰田成功的秘密第200页1010亿美元亿美元过去的丰田太成功了！过去的丰田太成功了！丰田丰田五、丰田今天怎么啦五、丰田今天怎么啦张富士夫张富士夫（前社长（前社长1999-20061999-2006，第二个非丰田家族成员），第二个非丰田家族成员）奥田硕奥田硕（前社长（前社长1995-19991995-1999，第一个非丰田家族成员）第一个非丰田家族成员）他们自他们自19951995
21、年为丰田制定了宏伟目标：首先占据全球汽车市场年为丰田制定了宏伟目标：首先占据全球汽车市场10%10%的市场份额，到的市场份额，到20102010年要达到年要达到15%15%的市场占有率。的市场占有率。丰田危机与奥田硕和张富士夫制定的扩张战略密不可分丰田危机与奥田硕和张富士夫制定的扩张战略密不可分渡边捷昭（社长渡边捷昭（社长2006-20092006-2009）日本经济学界认为渡边在创造一个个奇日本经济学界认为渡边在创造一个个奇迹的同时，至少犯了三大错误迹的同时，至少犯了三大错误 ：1 1、为了压缩成本，渡边当政时代，在、为了压缩成本，渡边当政时代，在丰田公司内部盛行丰田公司内部盛行“服务加班服
22、务加班” ” 。这。这种企业虽然发展，但员工不能从中获得种企业虽然发展，但员工不能从中获得应得利益的做法，大伤员工士气，也破应得利益的做法，大伤员工士气，也破坏了丰田的团队精神。坏了丰田的团队精神。 2 2、由于过于注重压缩成本，并追求以、由于过于注重压缩成本，并追求以尽可能低的代价占领最大份额的市场，尽可能低的代价占领最大份额的市场，导致丰田大量使用低层次供货商，对产导致丰田大量使用低层次供货商，对产品质量的控制下降。品质量的控制下降。 3 3、在、在“脚踏门脚踏门”问题上采取掩耳盗铃问题上采取掩耳盗铃的政策，未做及时处理。的政策，未做及时处理。 第三个非丰田家族社长的价值观及策略为丰田带来
23、灾难第三个非丰田家族社长的价值观及策略为丰田带来灾难渡边捷昭（社长渡边捷昭（社长2006-20092006-2009）渡边对于成本极致压缩的追渡边对于成本极致压缩的追求，导致丰田所属各级企业求，导致丰田所属各级企业陷入锱铢必较的状态。有些陷入锱铢必较的状态。有些丰田所属生产厂甚至在员工丰田所属生产厂甚至在员工所用饮水机上划线，规定员所用饮水机上划线，规定员工一次饮水的上限。这样的工一次饮水的上限。这样的措施对企业员工的士气颇有措施对企业员工的士气颇有影响。影响。 丰田章男（社长丰田章男（社长2009-2009-今）今）渡边捷昭（前社长渡边捷昭（前社长2006-20092006-2009）回归回
24、归渡边捷昭提前下台，任命丰田家族的丰田章男出任社长，渡边捷昭提前下台，任命丰田家族的丰田章男出任社长，是丰田对企业传统精神和精益原则的回归和期望。是丰田对企业传统精神和精益原则的回归和期望。 精益生产是从丰田生产系统(TPS)中研发出来的，其秉持的理念承袭了TPS的五大要素：1) 寻找价值2) 认识价值流3) 让作业流动起来4) 按客户的需求拉动生产5) 持续改善 同时鼓励找出问题，应用PDCA的科学方法解决问题，并持续改进。 六、精益模式的核心理念六、精益模式的核心理念精益生产系统精益生产系统降低成本，降低成本， 改善质量，改善质量， 缩短生产周期缩短生产周期寻找价值寻找价值站在客户的立场上
25、来看待产品的价值客户驱动客户驱动认识认识 价值流价值流以最佳的流程来组织从接单到发货过程的一切增值活动同同步步需求拉动需求拉动按客户的需求生产拉动拉动追求完美追求完美没有任何事物是完美的持持续续改改进进作业流动作业流动让作业象开发的河流一样通畅流动流流动动以客户价值为中心拉动式生产系统精简团队，精诚合作一个流人性化管理不断的追求完美 精益理念的精髓精益理念的精髓1951开始“动脑筋，提方案” 活动 精益制造的思维模式： 欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产无间断（亦即“一个流”）的有附加效应的流程；采取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度亦即前一个流程只生产补充下一个制造流
26、程在短期内要领取的材料或零部件；同时，打造一个人人竭力追求持续改进的公司文化。 大野耐一： 我们所做的，其实就是注意到从顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。七、精益生产的14项关键管理原则 原则原则1 1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。原则原则2 2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。原则原则3 3：实施拉式生产制度，以避免生产过剩。原则原则4 4：使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。原则原则5 5：建立立即暂停止（自动化）以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。原则原则6
27、6：工作标准化是持续改进与授权员工的基础。原则原则7 7：运用视觉管理使问题无处隐藏。原则原则8 8：只使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。原则原则9 9：把彻底了解且拥护公司理念的员工员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。原则原则1010：培养与发展信奉公司理念的杰出人才和团队原则原则1111：重视事业伙伴与供应商网络，激励并助其改进。原则原则1212：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。原则原则1313：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。原则原则1414：通过不断反省与持续改进使企业变成学习型组织。长期理念无间断的流程拉式生产制度
28、生产均衡化立即暂停标准化视觉管理“老”的技术&流程培养领导者培养人才与发展团队重视伙伴现地现物共识而后执行持续改进精益生产的14项关键管理原则精髓 成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋尊重与团队合作尊重与团队合作现地现物现地现物持续改进持续改进挑战挑战丰田本身丰田本身使用的名词使用的名词持续解决根本问题是企业不断学习的趋动力（原则12-14）发展员工与事业伙伴，为组织创造价值(尊重他们、激励他们、使他们成长)（原则911）流程（杜绝浪费）流程（杜绝浪费）（原则28） 理念（着眼于长期的思维）（原则1）图：丰田模式的丰田模式的4P4P多数精益企业做到此层次 产品推进价值链 订单推进价值链（供应链-制造
29、链-客户链） 变革推进价值链正确的流程方能产生优异的成果 企业战略 客户与市场需求 企业文化员工、团队、组织、合作伙伴（学习、成长、共赢） 抢盗与乞丐抢盗与乞丐 全球最杰出的制造商： 丰田家族与丰田生产方式 丰田家族：代代都是展现一致的领导风格 丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事 丰田生产方式的发展：迈向高品质、低成本、短前置期之路 核心原则：“一个流” 创造改变世界的创造方式 以富创造力的精神接受挑战八、构筑精益企业的全景八、构筑精益企业的全景均衡混流生产观念转变、消除浪费、价值流管理、团队精神、6S、可视化、IE、TPM、问题解决、持续改进作业快速切换设备布局多技能员工一个流生产小批量生产
30、缩短生产周期看板拉动看板拉动库存降低消除浪费降低成本精益企业全面生产维护设备总有效性全面质量管理自动化及防错准时化生产JIT标准作业精益生产是以顾客需求为中心，以消灭浪费为核心，使企业以最少的投入，获取最佳的运作效益，并提高对市场的快速反应能力工厂布局尽可能少的占用土地，并最有效地利用土地和空间产品开发设计精细、新颖制造过程要准确、细致、快速，并能够迅速响应市场变化具有全新的组织以及人际关系，在企业内部彻底改变机构臃肿、人浮于事的状况环境优美、无污染1 1、精益生产的内涵、精益生产的内涵19891989年总装厂特性比较（每一地区各厂的平均值）年总装厂特性比较（每一地区各厂的平均值）各地区工厂指
31、标日本本土日本本土( (完全精益完全精益) )日本北美日本北美( (大部分精益大部分精益) )美国北美美国北美( (部分精益部分精益) )欧洲厂欧洲厂( (没有精益没有精益) )生产率（工时生产率（工时/ /车）车）16.816.821.221.225.125.136.236.2质量（组装缺陷质量（组装缺陷/ /百辆车）百辆车）60.060.065.065.082.382.397.097.0场地（平方英尺场地（平方英尺/ /车车/ /年年) )5.75.79.19.17.87.87.87.8修理场地（占组装场地）修理场地（占组装场地）4.14.14.94.912.912.914.414.4库存
32、（库存（8 8个样件，日量）个样件，日量）0.20.21.61.62.92.92.02.0工种轮换（工种轮换（0 0无无4 4频繁）频繁）3.03.02.72.70.90.91.91.9提案数提案数/ /雇员雇员61.661.61.41.40.40.40.40.4新生产工人培训（小时新生产工人培训（小时/ /年）年）380.3380.3370.3370.346.446.4173.3173.32 2、不同程度实施精益生产方式的工厂业绩对比、不同程度实施精益生产方式的工厂业绩对比4646丰田生产方式丰田生产方式TPSJIT准时化准时化p 节拍节拍p 连续流连续流 （约束管理（约束管理 快速切换）快
33、速切换）p 拉动信息（看板）拉动信息（看板） 员工员工 库存库存 信息信息 设备设备 空间空间 7 种浪费种浪费 均衡生产均衡生产Jidoka自自働働化化p 防错法防错法p 内建质量内建质量p 工艺能力工艺能力 人机分离人机分离 设备可靠性设备可靠性 管理异常管理异常 最大限度减少变数最大限度减少变数 自动停线自动停线 5 个为什么个为什么目标目标: Q高质量高质量, C低成本低成本, D短周期短周期稳定稳定:5S:5S可视化管理问题解决可视化管理问题解决TPMTPM标准作业标准作业持续改善持续改善q 团队合作团队合作q 人机工程人机工程q 生产安全生产安全q 环境安全环境安全q 员工士气员工
34、士气精益思想与文化精益思想与文化九、丰田生产方式九、丰田生产方式TPS-TPS-丰田屋丰田屋( (Toyota HouseToyota House) )丰田公司经过60年不断改进后，只需要用原来： 一半的人力 一半的制造空间 一半的投资 一半的生产周期 一半的产品开发周期 少得多的库存就能生产出质量更高、品种更多的产品丰田成本减半策略丰田成本减半策略拧干毛巾里的最后一滴水，创造了50年无赤字完美战绩新形式下，企业面临的挑战与机遇新形式下，企业面临的挑战与机遇 1、零切换 2、零库存 3、零物耗 4、零不良 5、零故障 6、零停滞 7、零灾害7 7个个“零零”目标目标十、精益生产七大终极目标十、
35、精益生产七大终极目标消除浪费是丰田生产方式的特征-后演变成精益生产的思想基础第二章 精益生产核心思想 营利方式 消灭浪费 七大浪费 提高效率 问题解决丰田生产方式的基本思想 以成本为基础不如努力降低成本 成本依生产方法而异 坚决排除MUDA（不必要的作业） 以更低的成本生产优良的产品1945年，大野耐一在得知日本的人均生产率只有美国的八分之一时非常吃惊，问题出在哪里呢？懒惰浪费。懒惰浪费。研究发现：在所有的浪费中，物流是关键，库存是标志性的浪费一、企业营利方式一、企业营利方式利润利润= =市场决定价格市场决定价格- -生产商控制成本生产商控制成本1 1、以成本为基础不如努力降低成本、以成本为基
36、础不如努力降低成本利润售价成本(1)提高售价(需要生产的时候)成本主义售价=成本利润利润主义利润=售价成本售价由顾客决定利润成本(需要生产的时候)(2)降低成本售价售价售价- - 利利 润润- - 成成 本本 等等 式式0 0大大 量量 生生 产产过过 去去利利润润成本成本 售价售价大量生产大量生产5+5=105+5=106+5=116+5=11精益思想精益思想: :首先确定一个要达到的理想状态首先确定一个要达到的理想状态, ,然后去想怎么做？然后去想怎么做？大大 量量 生生 产产现现 在在成成 本本0 00售价售价大大 量量 生生 产产过过 去去Cost 成成 本本利利 润润成成 本本利利润
37、润售价售价成本成本大量生产大量生产售价售价- - 利利 润润- - 成成 本本 等等 式式5=10-55=10-54=9-54=9-5售价售价成成 本本大量生产大量生产过过 去去0 0精益生产精益生产未来未来0 0成成 本降低本降低利利 润润大量生产大量生产0利利 润润市场市场售价售价成成 本本现现 在在利利 润润成本成本售价售价利利润润精益生产精益生产售价售价- - 利利 润润- - 成成 本本 等等 式式5=10-55=10-56=10-46=10-4ManufacturingManagementCourse 2 2、成本依制造方法而异、成本依制造方法而异成本的构成成本的构成各公司同样费用
38、整体费用依生产方法而异 如果是相似的产品，各公司在单价、构成比方面不会有大的差异。如果发生差异的话，那是在某个产品整体或某个工厂中由于生产方法的不同而产生的。 对于同种产品，成本取决于制造的方法。即使同样的设计、同样的设备、同样的材料，也会因物流的方法而改变成本材料费劳务费零部件能源其他ManufacturingManagementCourse物流物流的过程的过程2 23 34 44人4台机按计划生产，有很多在库品改善前2 23 34 4物流的物流的过程过程改善后2人4台机按T.T生产，人数1/2，中间在库1/41号机2号机4号机3号机人数1/4中间在库0最终结果最终结果观察你的身边观察你的身
39、边 许多不增值的步骤 移动过多 没有流程 对客户需求反应迟钝 不能有效应对变化 文书工作阻塞系统 制造周期长 交货不良你会发现：你会发现：、管理的本质、管理的本质0-1+1增加价值增加价值提高产品提高产品/ /服务的附加价值，使价值最大化服务的附加价值，使价值最大化消除浪费消除浪费最大限度地减少不增值劳动和资源投入最大限度地减少不增值劳动和资源投入创造性的管理活动创造性的管理活动封闭性的管理活动封闭性的管理活动二、坚决消灭浪费二、坚决消灭浪费Non-Value Added WorkNon-Value Added Work非增值劳动非增值劳动Value Added WorkValue Added
40、 Work增值劳动增值劳动改变形状、形态、质量、性能 第一次就做好客户愿意为其付钱将原材料、信息加工成客户需要的产品或服务,从而改变产品的基本性质. 一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动 1) 指任何对最终产品或产指任何对最终产品或产品转变品转变不增加价值的活动 2) 尽管是增加价值的活动,所用的资源超过“绝对最少”的界限，也是浪费。、浪费、浪费浪费只是增加时间和成本，而不增加价值浪费只是增加时间和成本，而不增加价值确定增值确定增值Processes Processes 过程过程NormalNormal正常正常Abnormal Abnormal 异常异常Value AddedValue Ad
41、ded增值增值Non Value AddedNon Value Added非增值非增值NecessaryNecessary必要的必要的UnnecessaryUnnecessary不必要的不必要的FlowFlow流动流动OptimizeOptimize减少减少EliminateEliminate消除消除消除异常和不必要的非增值，减少非增值但必要的，将增值的部分尽快地流向客户案例：作业浪费的判断基准作业（动作或劳动）不增值增值（纯作业）浪费工作纯浪费作业附加作业（干活）多余或低效资源绝对最少只使成本增加而不产生附加价值的作业，且非必须（不必要、单纯明显）只使成本增加而不产生附加价值但又必须伴随纯作
42、业而一起实施的作业虽产生附加价值,但不是资源最少付出产生附加价值,且必须（适时适物适量）等待寻找多余搬运重新摆放返工返修随意走动取零件为了取件和工具而暂时离开装卸物料切换检查维修准备多余动作,过剩生产点焊冲压组装包装坚决消除减少优化4、浪费的三种形态（3MU） Muda：浪费 有能力，但处于不饱和状态 Mura:不均衡、波动、变差 不平衡的运作（有时超负荷， 有时不饱和） Muri：勉强、超负荷 超过能力界限的超负荷状态案例：马拉松如果生产方法中不存在（如果生产方法中不存在（MUDAMUDA），即），即无Muri.Mura或Muda，成本上会出现差异成本上会出现差异1t1t1t1t1t1t1t
43、1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t5 5、隐性浪费、隐性浪费/ /显性浪费显性浪费显性浪费 定义为可见的浪费 这些浪费很容易签别如： 在流程中引起不良品的错误 等待时间浪費隐性浪费 定义为看不见的浪費 这些浪費不易被签别 这些工作看起来非常有价值直到使用新的策略发现其中很大的浪费. 如： 工作分配不充分 高耗性增值工作6 6、浪费的产生与固化过程、浪费的产生与固化过程问题发生真正解决问题的长久对策回避问题没办法应付了事好像应该有必要既成事实长期存在谁也不认为不合理暂时增加库存应对一下应该保持库存库存已成习惯与应该形成浪费逃避产生浪费领导说的认可浪费习惯化惰性造成浪费管
44、理制度无意识浪费7 7、现场浪费的综合原因、现场浪费的综合原因布置距离太远换模时间太长 制程能力不足 保养操作不良工作方法不对员工训练不够制度坚持不久监督作用不大 考核无关业绩生产计划无效工场凌乱不堪供应料品质差还有? 持续改进持续改进过程过程我们如何来消灭我们如何来消灭这些这些“敌人敌人”呢呢? ?8 8、消除浪费的四个步骤、消除浪费的四个步骤第二步:认识工序中哪里存在浪费第三步:使用合适的工具来消除已识别的特定浪费 第一步:了解什么是浪费 第四步:实施持续改进措施,重复实施上述步骤三、三、TPSTPS的的七大七大浪费浪费ZZZZZZZ等待等待1,2,3,4,5,6过多过早生产过多过早生产x
45、不合格品不合格品RUSH!Water Spider搬运搬运动作动作库存库存De-Burring加工加工Waste丰田不仅在制造成本中且在生产结构中彻底消除浪费丰田不仅在制造成本中且在生产结构中彻底消除浪费 MUDA的种类NO.NO.MUDAMUDA的种类的种类主要内容主要内容1生产过剩过早、过快、过多地生产。2空手等待等待零部件到来、设备运转中的等待。3不必要的搬运搬运本质上是MUDA。不必要的搬运指为进行JIT生产而必须的、最少限度的搬运以外的临时放置、倒装、零星搬运。4不必要的加工对工序的进展、加工品的精度毫无贡献的不必要的加工。5不必要的在库生产中必须的、最少的、在库品以外的，由生产、搬
46、运系统产生的不必要的在库。6不必要的动作指直接创造附加价值的动作以外的人的动作。7残次品、返修品生产了只有经过再修理才能成为商品的翻修品，或残次品。最坏的MUDA你看到了哪些浪费你看到了哪些浪费? ?组装中消除浪费组装中消除浪费你看到了哪些你看到了哪些可取之处？可取之处？1 1、过量生产是最大的浪费最严重的浪费最严重的浪费生产的产品不是顾客生产的产品不是顾客需要的需要的比下游工序生产得更比下游工序生产得更快、更早、更多快、更早、更多定义：定义：生产超过了顾客需求或下一操作的需求量，或生产过早过快了需求的浪费，丰田生产方式认为生产过剩是最不该做的事。易产生易产生二次浪费二次浪费以以JITJIT为
47、基准为基准生产过剩的生产过剩的MudaMuda危害危害 （1 1）生产过剩的危害如下：）生产过剩的危害如下： 问题、即改善点被隐藏起来。 还会发生新的MUDA（连锁性的MUDA）.（2 2）由生产过剩的）由生产过剩的MUDAMUDA造成的造成的“新的新的MUDA”MUDA”有：有： 材料、零部件的过早消耗。 电、气等能源的浪费。 载货托盘、空箱等的增加。 搬运车、叉车等的增加。其结果会造成： 人员的增加。 在库品存放场地的增加，即仓库的增加。（3 3）产生过剩的）产生过剩的MUDAMUDA发生的原因。发生的原因。一般来说，以下6项是生产过剩的MUDA发生的主要原因。 对机械设备发生故障、出现异
48、常及对工人缺勤的担心。 为了适应后工序领取的不均衡。 由于错误的提高运转率或表面的生产效率。 认为停止生产线是一种罪恶。 作业者过多。 生产系统有问题。可以说，以上原因对导致生产过剩这种MUDA发生。改善现场是第一步，就是要消灭这种生产过剩的MUDA。即，调整生产流程，制定不能发生生产过剩的规定，或设置机械设备方面的制约条件。过量生产往往受到赞扬TPSTPS消除消除过量生产过量生产浪费的对策浪费的对策 与顾客充分沟通与顾客充分沟通 均衡计划生产均衡计划生产 拉动式生产拉动式生产 小批量小批量( (或单件流或单件流) )生产生产 灵活运用看板灵活运用看板 快速切换快速切换 引进节拍生产引进节拍生
49、产精益生产的一个基本原则是按顾客需求节拍生产精益生产的一个基本原则是按顾客需求节拍生产黄金定律黄金定律按顾客需求按顾客需求, , 按时间按时间, , 按数量生产按数量生产2 2、生产现场最常见的浪费等待人等机器人等机器人等物料人等物料人等工作人等工作机器等人机器等人机器等物料机器等物料物料等人物料等人物料等机器物料等机器定义：定义：当两个相关的变量（工序、作业、流程等）不完全同步时产生的停顿时间；底线：机器可以等人;人不能等机器特点特点: : 人员等候机器 机器等候人员 一个人等候另一个人 不平衡的操作（工作） 计划外停机原因原因: : 不一致的工作方法 机器设置时间长 人员/机器效率不高 缺
50、乏合适的机器 缺乏设备资源等待浪费的特点与原因等待浪费的特点与原因TPSTPS消除等待浪费的对策消除等待浪费的对策 引进均衡化生产、生产节拍的概念 使生产流程合理化、拉动生产 U字型配置 缩短换型时间 频繁送料 标准化作业，改进工作分配 禁止停工等活时的补偿作业 生产线平衡分析 认清表面作业 安装能够自动检测到异常状况并且自动通知异常状况的装置黄金定律黄金定律设计机器和过程以支设计机器和过程以支持操作者持操作者; ; 从机器为中心转换到从机器为中心转换到操作者为中心操作者为中心3 3、搬运搬运不创造价值不创造价值搬运倒搬运倒箱箱临时仓临时仓储储两次装两次装运运定义：定义：任何不直接支持一个精益
