1、1第1章 管理、管理者与组织第1节 管理的含义第2节 管理者的类型、技能与角色第3节 组织的系统观与范式转变第4节 企业与企业管理第5节 组织的道德管理与社会责任2第1节 管理的含义一管理的定义二、管理的职能三管理者的五种心智模式3一管理的定义管理 (Management or Administration) 一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。 4管理的普遍性 不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和控制，但侧重点有所不同。 不同类型的组织的管理仍然是计划、组织、领导和控制。 不同规模的组织的管理也是类似的。 不同
2、的国家中，管理的内容仍然是类似的5管理的实践性 仅仅依靠游泳指南未必就能学会游泳，掌握了管理理论并不能保证你就能成为一个出色的管理人员。如果只凭书本知识来开展管理，无视实践经验的积累，无视灵活运用理论的能力，注定只能是纸上谈兵。理论和实践的有效结合才是管理成功的重要保证。6二. 管理的职能 职能为庞大的管理知识和理论的分类、整理提供了框架，各种概念、理论和方法按照管理职能组织成了一个有机的知识体系，各种新进展、新观念、新发现也能够方便地纳入其中。 总结管理知识的方法多种多样，但应用职能作为框架却是一种最普遍、最广泛的做法。这种体系为学习和研究管理提供了莫大的方便。7管理的职能：对管理的解剖 计
3、划计划（Planning)： “谋谋”，确定目标与途径； 组织组织（organizing）：分工与协作； 领导领导（leading）：领和导，施加影响、营造氛围； 控制控制（controlling）：纠偏、使事情按计划进行。四大职能构成了本课程的基本框架8三. 管理者的五种心智模式 有批评者认为，基于职能方式过于简单化，分析有余而综合不足，强调细节而轻视整体，重静态而忽略联系，不能反映管理者工作的真实状况，不足以使管理者应对当今复杂、多变而混沌的管理挑战。 明茨伯格(Henry Mintzberg) 主张，培养管理者的五种心智模式(mind-set)，有助于克服职能方式的割裂和拆分，有助于更加
4、有效认识现实世界和解决实际问题。五种心智模式：反思、分析、练达、合作和行动9第2节 管理者的类型、技能与角色 一. 管理者及其分类二. 管理者的技能三. 管理者的角色10一.管理者的分类（一）管理者的纵向分类(1)高层管理人员(2)中层管理人员(3)基层管理人员（二）管理者的横向分类综合管理人员专业管理人员11管理者的层次分类与管理职能12二 管理者的技能 罗伯特卡茨(Robert L Katz)的研究指出，管理者需要具备三种基本的技能或者素质： 技术技能 人际技能 概念技能13管理层次与管理技能14三管理者的角色 明茨伯格认为，可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来描述管理者究竟是做什么的
5、。 明茨伯格构造的分类框架认为管理者实际上是在扮演10种不同的角色(roles)，这10种角色又可以归纳为3个类别。15人际关系方面的角色(interpersonal roles)1.象征性首脑2.领导者3.联络者信息方面的角色(informational roles)1.监听者2.传播者3.发言人决策方面的角色(decisional roles)1.创业家2.混乱处理者 3.资源分配者4.谈判者明茨伯格的管理角色分类 1617第3节 组织的系统观与范式转变一.组织的含义二.组织的系统观三.组织方式的转变18一. 组织(Organizations)的含义由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统
6、性结构的社会实体。各种组织均存在着一些共同的特征。1. 每一个组织都有其存在的目的；2. 每一个组织都是由人所组成的；3. 每一个组织都存在着一种系统性的结构，用以规范、调节和限制组织成员的行为。 19二.组织的系统 观系统(system)： 由相互关联、相互依赖的若干要素构成的统一的整体。封闭系统：不与环境发生相互作用的系统开放系统：与环境发生相互作用的系统 组织是一个系统，是存在于环境中的、由个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、职权、资源等相互依赖的多种要素组成的一个复杂的适应性系统。 组织是一个开放系统，与它所处的环境发生着持续的相互作用。20开放系统与“负熵” 负熵系统的
7、有序度 组织系统是非平衡的开放系统，它从环境中摄取物质、能量和信息，并向环境输出特定的产品和服务。从环境中获取物质、能量和信息的过程也就是获取“负熵”的过程。 若不能从环境中获得足够的维持生存和发展的“负熵”，系统便会趋于无序并最终走向“死亡”。21系统的观点对于组织的三方面启示 首先，管理者的工作就是要协调组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标； 其次，组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响到组织的其他部分； 再次，管理者必须认识和理解外部各种因素的影响。如果一个组织忽略了政府的法规、供应商关系或者各种外部的利益相关者的话，它是不能长久生存的。 2
8、2次优化对系统的某一部分进行改进却损害了系统的整体或是系统的另一部分“手术成功了但病人死掉了”23系统的边界 系统由子系统组成，许多子系统还可进一步分解为子子系统。同理，系统也可能彼此结合为更大的系统。 对于系统的边界作出定义十分重要。系统边界确定了决策者应当考虑的范围和不应考虑的范围，边界以外的事物被视为环境，超出了决策者的控制范围。 边界定义得过于狭窄会忽略掉系统要素之间的重要联系。边界扩展得过宽，又会增加问题的复杂性。24三.组织范式的转变（Paradigm shift） “范式”指人们共有的思考、感知和理解世界的基本方式。 我们的范式支配着我们的行为。 组织要能够适应时代的变化，范式的
9、转变便成为必然的前提。 25组织范式的转变（Paradigm shift）组织的特征组织的特征当前当前今后今后环境稳定混乱资本的形式资金、建筑、机器信息、知识技术常规非常规规模大适中目标成长、效率学习、效果文化雇员接受命令授权、参与结构刚性、集权、边界分明弹性、分权、边界发散领导专断式服务式沟通正式、书面非正式、口头控制等级制分权式、自控计划和决策管理人员每个人指导原则家长制人人平等26第4节 企业与企业管理一.企业与企业的职能二.企业制度与现代企业制度三.企业的委托-代理关系与治理四.企业家与企业家精神 27一.企业与企业的职能企业：企业：依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动
10、，进行独立核算的社会基本经济组织。企业具有如下一些特征：1.企业是依法设立的经济组织；2.企业是社会基本经济组织；3.企业是从事营利性经济活动的组织；4.企业是实行独立核算的经济组织。28企业的职能企业三大核心职能： 运营：所有的组织都必须创造价值； 营销：将输出提供给顾客）； 财务：筹措资本以支持其运营。29经营企业的本质： 为顾客创造价值 为顾客创造价值，既是企业存在的理由，也是企业生存和发展的条件。 偏离了为顾客创造价值这个核心，企业活动就会迷失方向，企业的发展就难以为继。30顾客导向的组织必须明确： 谁是自己的顾客? 这些顾客需要什么? 这些需要用何种产品或服务来满足? 如何生产这些产
11、品或提供这些服务? 如何与顾客构筑起稳固的关系? 如何保持与顾客之间畅通的沟通渠道? 如何测量顾客的满意度从而能够持续改进?31二企业制度与现代企业制度 企业制度通常指企业的财产组织形式或法律形式。企业的三种基本财产组织形式： 个人业主制 合伙制 公司制 32个人业主制企业 也叫单一业主制企业，可由投资者个人经营，也可由投资者家庭经营，其财产归个人或家庭所有。 在法律上为“自然人”企业。 投资者对企业债务负有无限责任。33合伙制企业 由两个或两个以上的出资者共同投资、联合经营的企业。企业财产是合伙人的共有财产，由合伙人统一管理和使用。 投资者对企业债务负连带无限清偿责任。34公司制企业（Cor
12、poration ） 由两个或两个以上的出资者共同出资，依法定条件和程序设立的、具有独立人格的“法人”企业。公司分为有限责任公司和股份有限公司两种类型： 有限责任公司有限责任公司指单独投资者或两个以上股东共同出资，投资者或股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。 股份有限公司股份有限公司指全部资本分为等额股份并以发行股票的方式筹集，股东以所认购股份对公司承担有限责任，公司以全部资产对公司债务承担责任的企业法人。35公司制企业最鲜明的两大特性： 企业法人制度 有限责任制度36建立现代企业制度 国有企业的公司制改造按“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学产
13、权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求把国有企业建成自主经营自主经营、自负盈亏自负盈亏、自我发展自我发展、自我约束自我约束的法人实体和市场竞争主体。 37三.企业的委托-代理关系与治理 现代公司中资本所有权与经营决策权在股东与董事会之间发生了分离。 股东选举董事会，由董事会行使经营决策权。 董事会聘任职业经理人从事日常的经营管理。 股东、董事会、经理之间就形成了一种所谓的委托-代理关系。 38企业的“治理（Governance）”问题 在委托人看来，代理人的行为原则就是追求其自身效用最大化。 因此必须设计一种激励或约束的契约或机制，以使代理人在自身效用最大化的条件约束下，使委托人的效用趋
14、于最大。 这种制度安排就称为“治理”39治理与管理的不同：治理：主要解决经理层的激励与约束管理：如何协调资源来实现企业目标 40四企业家与企业家精神 企业家(entrepreneur) 不同于通常所言的老板、总经理，更多的是指那些善于把握机会、勇于创新、尝试和冒险的创业者、开拓者。 他们在创业之初未必拥有多少资源，他们更擅长发现机会并整合资源去开发这些机会。 41企业家精神(entrepreneurship) 指个人或群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式去追求机会、创造价值和谋求增长的欲望和能力。 它有三个重要内涵：1.对机会的追求和把握2.创新3.增长42第5节 组织的道德管理与社会责任
15、一组织的道德管理二组织的社会责任三基于价值观的管理 43一组织的道德管理 组织为了确保和促进其行为恪守道德规范而采取的各种举措。44组织的道德管理的主要途径1在人员选拔上把关2制定道德行为准则（Code of ethics）3高层管理者的以身垂范4确保明确而现实的工作目标和绩效标准5提供道德规范方面的培训6实施独立的社会审计7建立正式的保护制度45二组织的社会责任（一）.组织的社会责任的含义（二）.利益相关者的概念（三）.社会责任的四阶段模型（四）.社会责任的金字塔模型（五）.社会责任的实践46（一）.组织的社会责任的含义 组织社会责任是指组织追求有利于社会的长远目标的一种义务。 社会责任超越
16、了只是符合基本的经济和法律标准的限度，加入了一种道德的要求，促使人们做使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。 47（二）.利益相关者的概念 利益相关者也称相关方、利益攸关者、受益者或干系人，指的是可能从组织的成功中获益或因组织的失败而遭受损失的个人或团体。 通常认为，顾客、供应商、员工、股东和社会是一个企业组织的最基本的五大利益相关者。48(三).社会责任的四阶段模型这一模型阐明了组织社会责任是一个逐步扩展的过程： 第一阶段，管理者追求利润最大化和成本最小化，从而增加股东的利益。 第二阶段，管理者高度重视人力资源管理，希望招聘、留住和激励优秀的员工。 第三阶段，管理者将社会责任扩
17、展到顾客和供应商方面。 第四阶段，管理者感到他们对社会整体负有责任，致力于积极促进社会公正、保护环境、支持社会公益活动。还会主动影响其他机构共同促进上述目的的实现。49（四）.社会责任的金字塔模型社会责任金字塔模型50（五）.社会责任的实践 社会责任已经成为企业界和其他各类组织的一项重要实践。 许多国际组织制定了有关社会责任的标准、准则或指南，还有些国际组织建立了有关社会责任的认证制度，这些都极大地推动了全球的社会责任实践。51一些重要的社会责任标准、指南 ISO 26000社会责任指南； 联合国“全球契约”； 社会责任国际的SA 8000； 社会与伦理责任研究所（Institute of Social and Ethic Accountability）的AA 1000 AS标准； 全球报告倡议组织（GRI）可持续报告指南； 国资委2007年出台的关于中央企业履行社会责任的指导意见；
