1、6S6S与战略管理与战略管理20052005年年3 3月月华润集团华润集团6S6S的基本概念的基本概念 6S6S是将华润的多元化业务与资产划是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。一整套管理体系。6S6S的系统构成的系统构成利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心内部审计体系利润中心
2、业绩评价体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系战略构建工具战略构建工具战略落实工具战略落实工具战略监控工具战略监控工具战略执行工具战略执行工具战略管理工具战略管理工具战略管理系战略管理系统统6S战略管理模型战略管理模型长期规划长期规划业绩评价业绩评价经理人考核经理人考核团队团队管理报告管理报告内部审计内部审计以以BSC战略图战略图细化分解战略细化分解战略以以BSC关键指标关键指标评价检讨战略评价检讨战略以评价考核激励以评价考核激励经理人和团队经理人和团队以人员执行力以人员执行力保障战略实施保障战略实施战略监控战略监控经理人经理人全面预算全面预算战略驱动战略驱动战略
3、构建战略构建战略执行战略执行战略落实战略落实业务战略业务战略战略核心型战略核心型组织组织6S6S管理体系综述管理体系综述6S的战略化的战略化6S6S管理体系综述管理体系综述6S的信息化的信息化6S的一体化的一体化6S的综合化的综合化6S的层次化的层次化6S的制度化的制度化形成形成创新创新提升提升优势优势特色特色关键关键业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系经理人考核体系经理人考核体系业绩评价体系业绩评价体系6S6S的制度化的制度化战略战略 全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经
4、理人考核体系经理人考核体系业务战略体系业务战略体系落实落实执行执行监监 控控构构 建建6S6S的战略化的战略化6S管理体系管理体系信息系统平台信息系统平台战略管理模型战略管理模型持续持续优化优化6S6S的信息化的信息化战略管理战略管理业务战略业务战略全面预算全面预算管理报告管理报告内部审计内部审计业绩评价业绩评价出发点出发点切入点切入点关注点关注点支持点支持点驱动点驱动点经理人考核经理人考核落脚点落脚点6S6S的一体化的一体化战略战略学习学习流程流程顾顾 客客财财 务务6S6S的综合化的综合化战略管理战略管理1.确定公司目标确定公司目标2.界定经理人权责界定经理人权责3.有效的监督有效的监督1
5、.经理人行使决策经理人行使决策权和控制权权和控制权2.公司经营管理公司经营管理公司治理：集团控股层面公司治理：集团控股层面6S战略管理系统战略管理系统公司管理：利润中心层面公司管理：利润中心层面6S6S的层次化的层次化6S6S管理体系概要管理体系概要6S6S的总体思路的总体思路6S6S华润的核心管理体系华润的核心管理体系为适应集团业务种类繁多和资产结构复杂等具体情况为适应集团业务种类繁多和资产结构复杂等具体情况管理法人企业管理法人企业分别多元化管理分别多元化管理管理主要业务和资产管理主要业务和资产各自专业化管理各自专业化管理促进行业整合，推动战略实施促进行业整合，推动战略实施6S6S的理论基础
6、的理论基础 以战略管理理论为基础以战略管理理论为基础 逐步引入战略管理会计逐步引入战略管理会计 强调完整的系统管理循环强调完整的系统管理循环 突出以战略管理作为主线突出以战略管理作为主线 不断引进新的管理理念不断引进新的管理理念6S的战略框架的战略框架集团集团一级利润中心一级利润中心二级利润中心二级利润中心集团整体战略：集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化集团多元化、利润中心专业化华润的行业战略华润的行业战略华润的地域战略华润的地域战略华润的人才战略华润的人才战略华润的组织战略华润的组织战略华润的财务战略华润的财务战略利润中心业务战略利润中心业务战略财务、客户、流程、学习财务、客户、流程、
7、学习（利润点）（利润点）战战略略业业务务单单元元6S6S的管理基础的管理基础一般管理模式一般管理模式子公司甲子公司甲子公司乙子公司乙子公司丙子公司丙创新管理模式创新管理模式利润中心甲利润中心甲利润中心乙利润中心乙利润中心丙利润中心丙成本中心成本中心利润中心利润中心投资中心投资中心利润中心管理模式6S6S的管理定位的管理定位预算管理预算管理战略管理战略管理6S6S管理体系管理体系6S6S管理体系管理体系（平衡计分卡）（平衡计分卡） 6S 6S管理体系由预算管理或运营控制系统管理体系由预算管理或运营控制系统发展成为战略管理系统。发展成为战略管理系统。管理会计管理会计战略管理会计战略管理会计业务战略
8、体系业务战略体系描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图战略图模板战略图模板提高股东价值营收成长战略生产力提升战略开创经销优势提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)产品优势顾客关系 顾客价值取向 运营优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势”（创新流程） “建立顾客价值” （顾客管理流程） “建立作业优势” （运营流程） “成为良好的企业公民” （法令规范与 环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资本信息资本组织资本财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面新的营收来源 顾客利润贡献 单位成
9、本 资产利用率 顾客争取 顾客延伸 顾客满意 战略描述战略描述业务战略规划业务战略规划战略战略长期规划长期规划实施方案、年度预算实施方案、年度预算业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系战略落实战略落实业务战略业务战略基础基础全面预算管理全面预算管理战略规划战略规划经营预算经营预算资本支出预算资本支出预算财务预算财务预算细化战略目标细化战略目标分解落实到人分解落实到人战略导向战略导向预算过程预算过程 企业战略目标企业战略目标 直接材料预算直接材料预算 期末存货预算期末存货预算 制造费用预算制造费用预算 现金预算现金预算 销售及管理费用预销售及管理费用预产品成本预算产品成本预算 直接人工
10、预算直接人工预算 生产预算生产预算 长期销售预测长期销售预测 销售预算销售预算 资本支出预算资本支出预算 预计现金流量预计现金流量预计损益表预计损益表 预计资产负债预计资产负债预算汇总流程预算汇总流程全面预算体系全面预算体系经营预算资本支出预算财务预算管理报告体系管理报告体系管理会计报表战略管理分析管理会计报表战略管理分析以战略业务单元为报表设计单位，按月编制以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告管理报告涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利润中心业务特点。情况，突出利润中心业务特点。利用管理报表进行战略管理分利用管理报表进行战略管理分
11、析和行业比较，作为战略执行析和行业比较，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。的检讨和重大决策的依据。管理报告体系管理报告体系报表特点报表特点突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入过往对比分析、预算对比分析过往对比分析、预算对比分析标杆比较分析标杆比较分析公司：华润生化华润生化报表日期: # 表：营业额分析表营业额分析表金额单位:HKD000变化变化变化%黄龙食品工业有限公司00#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!吉发包装有限公司00#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!改性淀粉有限公司00#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!合计
12、合计00#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!内部对冲内部对冲#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!合并合并00#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!备注：营业额营业额上月上月本年累计实际 本年累计预算上月实际去年累计实际本年累计本年累计内部审计体系内部审计体系常规审计常规审计投资项目审计投资项目审计经济责任审计经济责任审计6S审计审计并入审计并入审计专项审计专项审计内部审计类别内部审计类别业绩评价体系业绩评价体系平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）增值利润（增值利润（EVAEVA）关键业绩指标关键业绩指标（KPIKPI）战略框架战略框架核心理念核心理念构成要素构成要素业
13、绩合同（业绩合同（PC)PC)实现形式实现形式经理人考核体系经理人考核体系华润集团经理人标准华润集团经理人标准无形无形激情、学习、团队、诚信、创新、决断激情、学习、团队、诚信、创新、决断有形有形学历、经历、智力、表达、体质、环境学历、经历、智力、表达、体质、环境6S与五步组合论与五步组合论选聘经理人选聘经理人考评业绩考评业绩组建团队组建团队培育竞争力培育竞争力确定战略确定战略战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系战略落实工具：全面预算体系战略落实工具：全面预算体系战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系战略构
14、建工具：业务战略体系战略构建工具：业务战略体系6S6S管理体系创新管理体系创新6S6S管理体系与管理体系与BSCBSC利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系BSCBSC关键指标关键指标BSC战略图战略图6S管理体系演变管理体系演变预算管理体系预算管理体系战略管理体系战略管理体系编码体系编码体系预算体系预算体系管理报表体系管理报表体系审计体系审计体系评价体系评价体系经理人考核体系经理人考核体系
15、业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系战略导向业务战略体系业务战略体系业务战略体系的基本思路业务战略体系的基本思路战略构建的多维度细化战略构建的多维度细化战略执行的因果关系链和相互驱动战略执行的因果关系链和相互驱动财务、客户、流程、学习的战略一致性财务、客户、流程、学习的战略一致性业务战略体系业务战略体系战略图规划行动的战略图规划行动的6 6个步骤个步骤1. 定义股东价值增长差距定义股东价值增长差距2. 校准客户价值取向校准客户价值取向3. 建立实现成效的时间计划建立实现成效的时间计划
16、4. 确定战略主题（关键少数流程）确定战略主题（关键少数流程）5. 确定无形资产并使之一致性确定无形资产并使之一致性6. 明确执行战略的行动方案并提供资金支持明确执行战略的行动方案并提供资金支持业务战略体系的运作业务战略体系的运作业务战略体系业务战略体系战略构建工具战略构建工具集团集团利润中心利润中心业务战略的核准业务战略的核准战略的制定、审议、修改战略的制定、审议、修改业务战略的细化业务战略的细化业绩评价体系业绩评价体系业绩评价体系的基本思路业绩评价体系的基本思路战略导向的多维度评价战略导向的多维度评价业绩评价驱动战略执行业绩评价驱动战略执行评价指标的动态跟踪和战略检讨评价指标的动态跟踪和战
17、略检讨业绩评价体系业绩评价体系财务财务 在财务业绩方面我们在财务业绩方面我们向股东展示什么向股东展示什么顾客顾客 为实现业绩规划，为实现业绩规划，我们应当向顾客展示我们应当向顾客展示什么什么内部流程内部流程 为股东和顾客满意，为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流我们要把哪些关键业务流程做得最好程做得最好学习与成长学习与成长 为达到业绩指标我们学习为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么掌握什么，改变与创造什么使命与战略目标使命与战略目标战略评价的多维度战略评价的多维度业绩评价体系业绩评价体系兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标9
18、999年初创期：年初创期：财务财务过程过程整体表现整体表现 03 03年完善期：年完善期：财务财务顾客顾客流程流程学习学习总体要求总体要求BSC理念雏型理念雏型BSC理念运用理念运用BSC的关键指标的关键指标业绩评价体系的运作业绩评价体系的运作业绩评价体系业绩评价体系战略执行工具战略执行工具集团集团利润中心利润中心（战略的驱动）（战略的驱动）评价指标的确认评价指标的确认（战略的检讨）（战略的检讨）指标的选择、跟踪和检讨指标的选择、跟踪和检讨（战略的执行）（战略的执行）评价指标的落实评价指标的落实6S管理体系的发展管理体系的发展全面预算体系全面预算体系战略规划的年度分解和具体落实战略规划的年度分
19、解和具体落实战略行动方案的资源支持战略行动方案的资源支持经营预算、资本支出预算与财务预经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合算的有机结合6S管理体系的发展管理体系的发展管理报告体系管理报告体系强调行业分析和标杆比较强调行业分析和标杆比较战略实施的多维度分析战略实施的多维度分析监控业务战略的执行监控业务战略的执行6S管理体系的发展管理体系的发展内部审计体系内部审计体系多维度的战略综合审计多维度的战略综合审计监督规划与预算的完成度监督规划与预算的完成度监控业务战略的执行力监控业务战略的执行力6S管理体系的发展管理体系的发展经理人考核体系经理人考核体系明确战略执行的领导和责任人明确战略执行的领导
20、和责任人战略推进与整体业绩相结合战略推进与整体业绩相结合保障战略的细化落实和有效实施保障战略的细化落实和有效实施6S战略管理模型战略管理模型长期规划长期规划业绩评价业绩评价经理人考核经理人考核团队团队管理报告管理报告内部审计内部审计以以BSC战略图战略图细化分解战略细化分解战略以以BSC关键指标关键指标评价检讨战略评价检讨战略以评价考核激励以评价考核激励经理人和团队经理人和团队以人员执行力以人员执行力保障战略实施保障战略实施战略监控战略监控经理人经理人全面预算全面预算战略驱动战略驱动战略构建战略构建战略执行战略执行战略落实战略落实业务战略业务战略战略核心型战略核心型组织组织业务战略体系战略图业
21、务战略体系战略图描述战略：平衡计分卡的战略图描述战略：平衡计分卡的战略图战略图模板战略图模板提高股东价值营收成长战略生产力提升战略开创经销优势提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)产品优势顾客关系 顾客价值取向 运营优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势”（创新流程） “建立顾客价值” （顾客管理流程） “建立运营优势” （运营流程） “成为良好的企业公民” （法令规范与 环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资本信息资本组织资本财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本
22、资产利用率 顾客争取 顾客延伸 顾客满意 财务层面财务层面提高股东价值收入增长战略收入增长战略增加收入机会提升客户价值新的收入来源：新的产品、客户和市场提高现有客户的利润率生产率提升战略生产率提升战略改善成本结构提高资产利用率减少现金费用减少次品、提高产出提高现有资产管理能力通过增加投资消除瓶颈客户层面客户层面财务层面客户层面客户盈利率价格质量可获得性可选择性功能服务伙伴品牌产品产品(或服务或服务)特征特征客户关系客户关系企业形象企业形象市场份额特定客户特定产品的占有率客户获取率客户维持率客户满意度客户层面客户层面价值取向价值取向价值取向定位1：总体低成本总体低成本丰田麦当劳戴尔美国西南航空公
23、司沃尔玛定位2： 产品领先产品领先索尼奔驰默克，强生英特尔定位3： 整体客户解决方案整体客户解决方案IBM通用电器动力美孚定位4： 系统锁定系统锁定微软、思科E-BAYVISA,万事达学习与成长学习与成长创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本系统数据库网络文化领导力一致性团队内部流程协调一致学习与成长描述战略描述战略- -战略图战略图描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图示例：北京华润大厦战略图示例：北京华润大厦战略图在六年中，EBITDA回报率从5.1%上升到8.8%
24、营收收入增长生产效率提高扩大规模改善客户组合降低固定成本降低运营成本产品优势顾客关系 纯美式舒适便捷的商务环境 与客户的双赢关系 差异化竞争因素差异化竞争因素纯美体验一站式服务无干扰服务基本要求基本要求使用效率高布局灵活服务迅速协助经营性客户协助经营性客户提高经营能力提高经营能力客户的合理配置客户的合理配置良好的客户管理良好的客户管理客户组合客户组合供应商管理供应商管理主力客户获得率主力客户获得率供应商的淘汰率供应商的淘汰率 高效的运营管理高效的运营管理客户导向的流程客户导向的流程客户要求反应时客户要求反应时间间首问负责制合格首问负责制合格率率 不断创新不断创新个性化服务创新个性化服务创新创新
25、方案实现率创新方案实现率培养客户导向、勇于创新的员工培养客户导向、勇于创新的员工客户导向的组织再造客户导向的组织再造员工创新文化调查员工创新文化调查评估、培训评估、培训关键员工达标率关键员工达标率系统建设系统建设系统建设的里程碑系统建设的里程碑财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面年营业额上升至2.4亿元 顾客争取 顾客延伸 顾客满意度、忠诚度写字楼单位租金上升10% 裙楼收入贡献率上升100%楼面投资成本降低20% 单位面积管理费降低20% 顾客满意度、获利成长建立创新的企业文化建立创新的企业文化关键员工的能力模型关键员工的能力模型客户导向的客户导向的IT支持支持业务战略构建原则业务战略
26、构建原则战略体系构建的五大原则战略体系构建的五大原则1. 战略平衡相互矛盾的方面战略平衡相互矛盾的方面2. 战略是基于差异化的客户价值取向战略是基于差异化的客户价值取向3. 价值通过内部业务流程创造价值通过内部业务流程创造4. 战略包涵同时存在的互补主题战略包涵同时存在的互补主题5. 战略的一致性决定无形资产的价值战略的一致性决定无形资产的价值业务战略构建原则业务战略构建原则原则之一原则之一战略平衡相互矛盾的方面战略平衡相互矛盾的方面平衡及清晰成本降低和生产率提升的平衡及清晰成本降低和生产率提升的短期短期目标目标与收入增长的与收入增长的长期目标长期目标描述战略的起点描述战略的起点业务战略的核心
27、是客户业务战略的核心是客户价值取向价值取向，不同的战略要求用不，不同的战略要求用不同的价值取向来吸引、保留目标客户和深化客户关系同的价值取向来吸引、保留目标客户和深化客户关系1. 总体低成本总体低成本2. 产品领先产品领先3.完全客户解决方案完全客户解决方案4. 系统锁定系统锁定产品或服务特征、客户关系、企业形象组成的独特混合体业务战略构建原则业务战略构建原则原则之二原则之二战略是基于差异化的客户价值取向战略是基于差异化的客户价值取向四种主要的价值取向和客户战略四种主要的价值取向和客户战略业务战略构建原则业务战略构建原则原则之三原则之三价值通过内部业务流程创造价值通过内部业务流程创造四类内部流
28、程四类内部流程1. 运营管理：生产和提供产品及服务予客户运营管理：生产和提供产品及服务予客户2. 客户管理：建立和推动与客户的关系客户管理：建立和推动与客户的关系3. 创新：发展新的产品、服务、流程和关系创新：发展新的产品、服务、流程和关系4. 法规和社会法规和社会:符合法规和社会预期符合法规和社会预期,建设较强的社区团体建设较强的社区团体创造和形成差异化的价值取向最重要的是确定创造和形成差异化的价值取向最重要的是确定少数关键流程少数关键流程并作为并作为战略主题战略主题业务战略构建原则业务战略构建原则原则之四原则之四战略包涵同时发生的互补主题战略包涵同时发生的互补主题四类内部流程分别在不同时点
29、带来利益四类内部流程分别在不同时点带来利益1.战略应平衡地组合四类流程中的至少各一个战略主题战略应平衡地组合四类流程中的至少各一个战略主题2.通过战略主题增强四类流程以实现阶段收益并产生通过战略主题增强四类流程以实现阶段收益并产生股东价值的持续增长股东价值的持续增长业绩评价体系平衡计分卡业绩评价体系平衡计分卡平衡计分卡的战略定位平衡计分卡的战略定位使命使命我们为何存在核心价值核心价值我们相信愿景愿景我们想成为战略战略我们谋略计划平衡计分卡平衡计分卡执行与聚焦战略行动战略行动我们必须做个人目标个人目标我们必须做战略目标战略目标满意的股东愉悦的顾客有效率的流程士气高昂且训练有素的工作团队平衡计分卡
30、化战略为行动平衡计分卡化战略为行动使命使命愿景愿景战略战略战略图战略图层面层面目目标标评价评价指标指标目标目标值值行行动动里程里程碑碑负责负责人人经营与资本经营与资本预算预算财务财务客户客户内部内部学习学习与成与成长长P1F1F2C1P2L4战略导向战术管理领域领域发展发展路径路径差异化差异化发展发展轨迹轨迹经济逻辑经济逻辑BSC把长期的战略和评价指标与更具体的战术计划及预算相联系把长期的战略和评价指标与更具体的战术计划及预算相联系,来支持一来支持一个完整的战略管理系统个完整的战略管理系统.使命使命愿景愿景战略和战略图战略和战略图维度维度目标目标评价指标评价指标目标值目标值具体行动具体行动里程
31、碑里程碑负责人负责人全面预算全面预算(资源配置资源配置)向社区提供优质服务成为社区中人们最愿选择的服务机构财务财务提高利润空间来自高利润服务的收入所占比重04 xx%05 xx%06 xx%客户客户提供个性化的服务客户满意度调查得分04 xx%05 xx%06 xx%进行全公司范围内的调查调查所需文件截至6月4日市场营销团队$xxxx内部内部让顾客不断了解情况服务水准实地检查得分04 xx%05 xx%06 xx%电子记事本项目2004年前完成所有客户登记部门领导$xxxx学习学习与成与成长长提供技术和资源员工使用新技术的比率04 xx%05 xx%06 xx%对学习(成果)进行评估的项目在最
32、后期限前完成人力资源委员会$xxxxP1F1F2C1P2L4战略导向战术管理平衡计分卡平衡计分卡化战略为行动化战略为行动平衡计分卡战略执行思路平衡计分卡战略执行思路有效执行描述战略评价战略管理战略战略图平衡计分卡战略核心型组织平衡计分卡的平衡计分卡的“平衡平衡” 短期目标 财务目标 有形资产 关注客户需求 滞后指标 长期目标 非财务目标 无形资产 关注内部流程及成长 领先指标平衡计分卡的关键指标平衡计分卡的关键指标BSC将战略图目标转换为一组互相关联的关键评价指标将战略图目标转换为一组互相关联的关键评价指标战略目标战略目标评价指标评价指标财务财务客户客户内部内部学习和成学习和成长长F1 扩大财
33、务收入和利润空间扩大财务收入和利润空间F2 扩大目标患者客户群扩大目标患者客户群F3 提高生产力提高生产力C1 提供个性化服务提供个性化服务C2 是服务更贴近客户是服务更贴近客户P1 让客户亲身体验让客户亲身体验P2 让客户不断了解情况让客户不断了解情况P3 精减流程精减流程L1 聘用和扶持最优秀的员工聘用和扶持最优秀的员工L2 奖励团队奖励团队L3 提供技术和资源提供技术和资源L4 理解在战略中的角色理解在战略中的角色销售总额销售总额利润空间（利润空间（%）来自目标客户群的销售收入来自目标客户群的销售收入%FTE成本成本%客户满意度调查得分客户满意度调查得分针对得不到服务的投诉量针对得不到服
34、务的投诉量服务水准抽查得分服务水准抽查得分重复光顾选不同服务的客户的百分比重复光顾选不同服务的客户的百分比计划中的关键流程改进的完成数量计划中的关键流程改进的完成数量员工满意度调查员工满意度调查公认的优质服务的员工数量公认的优质服务的员工数量员工使用新技术的比率员工使用新技术的比率理解（公司）战略的员工比率理解（公司）战略的员工比率业绩评价业绩评价的关键指标的关键指标兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标：兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标：BSC： 业绩评价：业绩评价：财务财务财务财务顾客顾客流程流程学习学习顾客顾客总体要求总体要求流程流程学习学习一致一致业绩评价指标的构
35、建业绩评价指标的构建业务战略业务战略出发点出发点战略业绩战略业绩因果链因果链关键指标关键指标结果与过程相结合结果与过程相结合外部与内部相结合外部与内部相结合财务与非财务相结合财务与非财务相结合驱动点驱动点财务层面指标财务层面指标战略目标收入增长和组合降低成本/提高生产率资产利用业务单元的战略增长细分市场销售增长率新产品、服务、客户占收入的百分比人均收入投资占销售额的百分比研发占销售额的百分比保持目标客户的占有率交叉销售新应用占收入的百分比客户及生产线利润率相对于竞争者的成本成本降低率间接开支占销售额的比率营运资金比率（现金周转期）主要资产类别的资产回报率资产利用率成熟客户和生产线的利润率非盈利
36、客户的比率单位成本（单位产出、每项交易）回收期生产能力内部流程指标内部流程指标创新流程新产品在销售额中所占的比例专利产品在销售额中所占的比例新产品上市速度产品开发周期新产品盈亏平衡时间客户管理流程确认客户需求满足客户需求确认市场开发产品和服务生产产品和提供服务提交产品和服务服务客户运营管理流程订单响应时间生产周期良品率生产成本反应时间服务成本一次成功率学习与成长层面指标学习与成长层面指标结果员工留驻率员工生产率员工满意度内部流程层面学习与成长层面人力资本信息资本组织资本战略工作胜任率战略信息覆盖率平衡计分卡的推广比率结果指标驱动指标维度维度: 顾客指标号指标号/名名: C01顾客忠诚度责任人责
37、任人: 营销部关键人物XXX战略战略: 收入增长目标：目标： 提高顾客忠诚度描述描述：顾客忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的顾客较其他顾客的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高顾客忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标后向先行指标：后向先行指标：后向指标报告频率：每季一次计量单位计量单位： %极性极性： 数值越高越好公式：公式：每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B “你还会购买我们的产品吗？ ” 的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷回收数
38、量.数据来源数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的顾客随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。数据质量数据质量：高自动从第三方的卖主那里取得数据收集人数据收集人：营销部分析师XXX基线：基线：最近多数来自调查公司的数据表明顾客忠诚度大约在59%左右.目标值：目标值： 第一季度：65%，第二季度：68%， 第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：基本原理：取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到顾客忠诚度方面的努力各种行动：各种行动：季度性的促销活动顾客关系管理项目顾客服务培训
39、BSC关键指标构建模板关键指标构建模板业绩评价体系业绩评价体系业务战略业务战略出发点出发点战略业绩战略业绩因果链因果链关键指标关键指标结果与过程相结合结果与过程相结合外部与内部相结合外部与内部相结合财务与非财务相结合财务与非财务相结合驱动点驱动点战略与评价战略与评价现行评价指标计分现行评价指标计分量化指标量化指标与目标值比较与目标值比较上年实际数据（鼓励增长）上年实际数据（鼓励增长）本年预算数据（战略分解）本年预算数据（战略分解）非量化指标非量化指标与以前情况比较与以前情况比较集团主管领导根据利润中心的集团主管领导根据利润中心的实际情况提出个性化总体要求实际情况提出个性化总体要求行业标杆数据（
40、有待研究）行业标杆数据（有待研究）业绩评价体系业绩评价体系业绩合同形式业绩合同形式个性化评议指标个性化评议指标关键业绩指标关键业绩指标纳入纳入业绩合同业绩合同量化指标量化指标非量化指标非量化指标财务财务顾客顾客流程流程学习学习集团有关领导根据利润中心集团有关领导根据利润中心总体要求指标完成情况打分总体要求指标完成情况打分落实战略目标，可以上年实际落实战略目标，可以上年实际与本年预算加权值为计分标准与本年预算加权值为计分标准总体要求总体要求业绩评价体系业绩评价体系业绩评价的联动效应业绩评价的联动效应业绩评价业绩评价奖惩激励奖惩激励互动互动动态评价动态评价加强加强过程控制过程控制互动互动战略检讨战
41、略检讨建立建立业绩文化业绩文化业绩评价体系业绩评价体系战略规划的基本步骤战略规划的基本步骤战略规划战略规划战略规划战略规划6 6步法步法1. 明确股东价值增长差距明确股东价值增长差距2. 确定价值取向确定价值取向3. 制定时间计划制定时间计划4. 细化战略主题细化战略主题5. 建立战略资产准备建立战略资产准备6. 明确行动方案及资金保障明确行动方案及资金保障愿景愿景 / 使命使命公司战略公司战略战略图战略图战略规划战略规划战略规划战略规划6 6步法步法1. 明确股东价值增长差距明确股东价值增长差距a. 确定高标准的财务（或使命）事项确定高标准的财务（或使命）事项b. 明确目标值及价值差距明确目
42、标值及价值差距c. 选择减小差距的途径：收入增长和提高生产率选择减小差距的途径：收入增长和提高生产率在五年中，在五年中，ROIC从从?%上升上升到到?%生产率（提高）战略生产率（提高）战略改善成本改善成本结构结构提高资产提高资产利用率利用率销售额增长战略销售额增长战略扩大增加销扩大增加销售额的机会售额的机会提高客户提高客户价值价值战略规划战略规划战略规划战略规划6 6步法步法2. 确定价值取向确定价值取向a. 细分目标市场细分目标市场b. 确定目标客户价值取向确定目标客户价值取向c. 选择评价指标选择评价指标d. 使顾客目标的选择符合公司财务增长预期使顾客目标的选择符合公司财务增长预期客户满意
43、客户满意财务目标财务目标客户产出客户产出获得客户获得客户客户保留客户保留单个客户单个客户业务量业务量市场份额市场份额客户利润率客户利润率战略规划战略规划战略规划战略规划6 6步法步法3. 制定时间计划制定时间计划a. 评估达到预定目标所需时间评估达到预定目标所需时间b. 以不同的主题事项冲刺价值增长以不同的主题事项冲刺价值增长净利润增净利润增长长降低成本降低成本增加客户增加客户增加单位客增加单位客户收入户收入效率效率增长增长产品服务特征产品服务特征客户关系客户关系企业形象企业形象价格价格质量质量一体化一体化财务建议财务建议者者一站式服一站式服务务诚信形象诚信形象运营管理运营管理成本成本/客户客
44、户$10090807575$75012345年年客户管理客户管理#A140K150160170180180K产品创新产品创新收入收入/客户客户$200200220260280$300净收入净收入$20M274796119$135M60K100175350400420K#B战略规划战略规划战略规划战略规划6 6步法步法4. 细化战略主题细化战略主题a. 明确对战略落实有重大影响的企业流程明确对战略落实有重大影响的企业流程b. 建立评价和目标体系建立评价和目标体系客户角度客户角度内部角度内部角度客户价值取向客户价值取向价格价格方便方便选择选择功能功能伙伴伙伴品牌品牌产品产品 / 服务服务关系关系形
45、象形象运营管理运营管理客户管理客户管理创新创新法规法规 和和社会社会战略规划战略规划质量质量服务服务战略规划战略规划6 6步法步法5. 建立战略资产准备建立战略资产准备a. 明确战略落实所需的人力、信息和组织资本明确战略落实所需的人力、信息和组织资本b. 评估现有无形资产准备对战略落实的支持度评估现有无形资产准备对战略落实的支持度c. 建立评价指标体系建立评价指标体系技能培训知识战略性工作岗位战略性信息技术组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统数据库网络文化团队领导力一致性达成一致学习与成长战略规划战略规划战略规划战略规划6 6步法步法6. 明确行动方案及资金保障明确行动方案及资金保障a.
46、明确战略落实所需改善的企业流程和所需的明确战略落实所需改善的企业流程和所需的无形资产准备无形资产准备b. 筹备必要资源支持战略落实筹备必要资源支持战略落实使命使命愿景愿景 战略（图）战略（图）目标目标评价指标评价指标学习学习内部内部客户客户财务财务战略规划战略规划关键指标举例关键指标举例关键业绩指标关键业绩指标 财务层面财务层面平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏帐资金充足率现金流坏帐和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率 (效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款
47、之比间接费用无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比关键业绩指标关键业绩指标 顾客层面顾客层面战略服务 / 产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户
48、平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务 / 产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品 / 服务的取消率成功销售给客户的产品数量 / 范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客
49、户的销售额目标客户的参与度关键业绩指标关键业绩指标 内部流程层面内部流程层面资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）新服务 / 新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务 / 新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部新服务 / 新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率每个员工的销售额关键业绩指标关键业绩
50、指标 学习和成长层面学习和成长层面功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用 员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率 支持性员工与运作性员工的比率
