1、-1-矩阵式管理矩阵式管理设计一间公司的架构所面对的问题设计一间公司的架构所面对的问题 分配整体工作和责任为员工的较细的工作和责任（Division of Labor）分配或授权这些较细的工作的权力（Authority）这些工作是怎样和基于什么（Basis）组织起来成为部 门的（Department）决定人数的多少和控制的力度（Span of Control）-2-矩阵式管理矩阵式管理设计一间公司的架构的考虑因素设计一间公司的架构的考虑因素 第二代 矩阵矩阵.第五代 传统（传统（ClassicalClassical） Matrix Matrix 有机（有机（OrganicOrganic）分工分
2、工Division of Labor权力Authority部门Departmentalization控制范围Span of Control专业性高 低 Specialization数目少多Number基础HomogeneousHeterogeneous Basis授权高 低 Delegation-3-矩阵式管理矩阵式管理分工分工最终目标是有效地完成公司的目的（Purpose）问题是基于什么去分工，例如流程（Process）受制于管理人员的管理概念（Management Concept）受制于员工的素质（People）受制于公司文化和决策流程（Decision Making Process）-4
3、-矩阵式管理矩阵式管理授权授权所谓授权是指对工作（Jobs）和工作者（Jobholders）赋予多少权力（Authority）所谓权力是指工作者不需要上司的批准（Approval）去作出决策（Making Decisions）比较高度的授权会鼓励职业经理（Professional Manager）的发展比较高度的授权会使得员工参与解决问题,比较高度的授权会使公司内部竞争剧烈问题是很多经理习惯了去决策，不想甚至抗拒向部下授权-5-矩阵式管理矩阵式管理部门部门 怎样将一间公司的工作分配和集中起来（Grouping）基于什么？例如功能（Function），例如生产、市务、财务地域（Territory
4、），例如东、南、西、北产品线（Product），例如风扇、电热水器、大家电、 小家电客户（Customer），例如零售、工业用家、项目-6-矩阵式管理矩阵式管理 控制范围控制范围 一个部门有多少人？一个经理管理多少人？ 问题是决定一位经理能够应付多少人际关系的数量 三种人与人的关系 直属单对单（Direct Single） 直属团队（Direct Group） 互相之间（Cross） 除了数量，最重要是这些关系的密度（Intensity）和经常度（Frequency）考虑因素 接触的要求（Required Contact），例如R&D; 专业的程度（Degree of Specializati
5、on），例如前线经理和副总裁 沟通的能力（Ability to Communicate），例如体制、指引和设备-7-矩阵式管理矩阵式管理架构中的三个量度（架构中的三个量度（DimensionDimension） 制度化（Formalization）指敢死队 政策（Policy）和工 作程序（Operating Procedures）都标准化。 中央化（Centralization）指公司的决策和控制权力的地 方 复杂性（Complexity）指不同工作/ 部门的名称和多少。 它包括横向，例如多少部门、员工是平排；纵向，例如多 少层次。-8-矩阵式管理矩阵式管理量度（量度（DimensionDi
6、mension） 决策（决策（DecisionDecision）高制度化 高专业性 授权 以功能去组织部门 较宽的控制高中央化 高专业性 中央化权力 以功能去组织部门 较宽的控制高复杂性 高专业性 授权 以地域、客户或产品去组织部门 较少的控制-9-矩阵式管理矩阵式管理 组织设计模式组织设计模式机械式机械式有机式有机式Mechanistic ModelOrganic Model非常清楚工作和任务公司高层较下层知道公司的问题，所以下层将问题交给上层政策、程序、指引都标准化奖励是基于听从上级的命令不着重工作描述只要有知识和技术都参与问题解决，下层未必比上层知道少横向的关系比上下属关系更重要层次不太
7、多奖励是基于团队的成功 请讨论：机械式和有机式的强处和弱处请讨论：机械式和有机式的强处和弱处-10-矩阵式管理矩阵式管理演变过程演变过程机械式有机式Mechanistic ModelOrganic Model矩阵式矩阵式1.任务团队（Task Force）2 长期团队（Permanent Teams）3 产品经理（Product Managers）4 产品管理部门（Product Management Departments / Units）-11-矩阵式组织(Matrix Organization) 没有统一的定义，实践上是将功能（Function）和产品（Product）为中心的架构中作出
8、平衡（Balance）。制造市务工程财务ABCD功能产品-12-內部能力內部能力 (Company Ability)(Company Ability) 核心能力和目標 架構， 系統， 流程 人的素質,公司文化 人的培訓和學習 部門之間的溝通 技術的水平組織成份組織成份Process技術技術 TechnologyTechnology架構架構 StructureStructure系統系統 SystemSystemPeoplePurpose目標目標流程流程員工員工核心能力核心能力-13-戰略戰略 Vs Vs 組織組織 Vs Vs 架構架構 組織不是等於架構 架構是組織一部份(請參考7S) 全世界沒有
9、最理想的架構，因為影響一間公司的架構有很多因素 組織的架構有很多種 最大的問題是選擇 很多跨國企業是用多種架構的矩陣方法-14-StrategyStrategy策略策略SkillsSkills技能技能StructureStructure架構架構SharedSharedValueValue共同價值共同價值StaffStaff員工員工SystemsSystems系統系統StyleStyle風格風格麥肯錫顧問公司麥肯錫顧問公司 7S 7S櫃架櫃架HardwareHardware硬件硬件SoftwareSoftware軟件軟件Source: Gibson & Hodgetts (1985)“架構不是機
10、構” (Structure is not organization)-15-組織的理論組織的理論/ /觀點觀點資料來源: How the organization functions, Mintzberg, 1983 由知識和枝術因素去組織 由工作流程和功能因素去組織 由時間因素去組織 由客戶因素去組織 由地方因素去組織 由輸出(output)去組織 項目為本架構 產品/項目矩陣式管理架構 網絡-16-組織架構的理論組織架構的理論/ /觀點觀點資料來源: How the organization functions, Mintzberg, 1983醫療醫療小兒科小兒科放射治療科放射治療科手術科
11、手術科精神科精神科婦科婦科醫療實驗室醫療實驗室行政總裁行政總裁董事會董事會( (信託信託) )議會議會行政委員會行政委員會腦科腦科心臟科心臟科皮膚科皮膚科腸胃科腸胃科臨時委員會臨時委員會長期委員會長期委員會-17-組織架構的理論組織架構的理論/ /觀點觀點資料來源: How the organization functions, Mintzberg, 1983財務財務會計會計生產生產銷售銷售科技資訊科技資訊人力資源人力資源董事總經理董事總經理董事會董事會市務市務-18-組織架構的理論組織架構的理論/ /觀點觀點資料來源: How the organization functions, Mint
12、zberg, 1983工廠經理工廠經理人事人事早班主任早班主任午班主任午班主任夜班主任夜班主任會計會計/ /財務財務生產線生產線 1 1生產線生產線 2 2生產線生產線 3 3-19-組織架構的理論組織架構的理論/ /觀點觀點資料來源: How the organization functions, Mintzberg, 1983銷售銷售經理經理大客戶大客戶小客戶小客戶O.E.MO.E.M項目團隊項目團隊-20-組織架構的理論組織架構的理論/ /觀點觀點資料來源: How the organization functions, Mintzberg, 1983總經理總經理北北東東中部中部南南西西
13、北北京京河河北北東東三三省省-21-組織架構的理論組織架構的理論/ /觀點觀點資料來源: How the organization functions, Mintzberg, 1983公司公司 A A公司公司 B B公司公司 CC中央財務中央財務總裁總裁總裁總裁辦公室辦公室公司公司 D D-22-項目為本架構項目為本架構 Project-Based Structure總經理人力資源、財務項目B項目C項目D項目A項目E計劃和分析採購品質控制設計支援測試接受執行物料供應運輸-23-產品產品/ /項目矩陣項目矩陣式式管理架構管理架構Project / Product-based Organizati
14、on StructureProject / Product-based Organization Structure老總支援部財務、技術、開發產品經理產品經理產品經理Sales Dept銷售部Pre-sales Engineering銷前工程部Technical Departments 軟件硬件系統Post-sales Departments 售後/維修支援矩陣管理 - Matrix-24-矩陣式組織矩陣式組織Matrix OrganizationMatrix Organization好處 (Advantages)壞處 (Disadvantages)善用資源同時間多項項目項目團隊易成立易解體易
15、回歸專業 (分工合作)培養將來領導者太多老闆複習管理架構溝通不足落實時非常困難不夠尊注-25-矩陣的架構矩陣的架構製造總裁採購總裁銷售總裁 市務總裁 財務總裁 人力資源總裁C.E.OC.E.O產品A產品B產品C產品部門歐洲 美國 亞洲總代理經銷商直接銷商決策層運作層-26-組織理論組織理論/ /觀點觀點資料來源資料來源: Quality of Working Life, no.32, Autumn, 1997: Quality of Working Life, no.32, Autumn, 1997 由於科技的邁進，組織(Organization)是有重大改變 忠心是受到挑戰，例如游灠者由一個
16、網站去另一個網站 人類不斷進步，資訊的發達，公司組織架構是有所改變組織變革關係變革網絡的挑戰個人跟組織的變革學習的網絡知識經濟 所有新管理方法，理論CCM-97-27-跨國企業的一般架構跨國企業的一般架構A.保持國內架構(功能或部門)；國外由另外一個獨立部門主管。售後服務比較難處理，適合銷售產品相近的公司B.這些國際子公司是總公司一部份，但是由每一個子公司去處理當地業務C.總公司本身是以產品為組織架構，好處是成本效益和資源/能力轉移很快D.一個綜合網絡(Integrated network)，但是要每個子公司都要盡心去達成總公司全球的能力和資源戰略資料來源: Bartlett and Ghod
17、hal, 1989)國際部InternationalDivisionACDB國際子公司InternationalSubsidiaries全球產品公司Global ProductCompanies跨國公司Transnational Corporation低低高高本地獨立性和反應LocalIndependenceAndResponsivenessGlobal Co-ordination全球連繫-28-公司架構概念公司架構概念CustomerChannelFront line Marketing & salesMiddle ManagementProduction & Supporting Serv
18、iceTop Mgnt客戶渠道前線市場銷售員中層管理高層生產和支援 服務(競爭為本)市場為本(客戶為本) 公司 “ B”公司 “A ”(客戶為本) 輸出Output(Lam. 1999)Input輸入012-29-設計公司架構的原則設計公司架構的原則 沒有一個最完美的架構，因為最合理的架構亦跟戰略改變而變 中央控制(Centralization)Vs轉移(Devolution)即是受權的程度和權力中心的角色，例如戰略計劃風格 公司組織方法(Organizational configuration)即公司的仔細內容 資源分配(Resources allocation)和控制程序(Control
19、process)即戰略發展程序 高階經理對公司(總公司)的願景、戰略和架構的觀感、理解、信任和自己的管理哲學平衡 公司的原本文化、權力分配-30-貴公司的架構貴公司的架構1.現有架構的合理性(根據戰略而定)2.現有架構的強處和弱處3.怎樣的架構可以減少其弱處4.提案商討-31-由顧客主導的危險由顧客主導的危險THE DANGER OF BEING CUSTOMER LEDTHE DANGER OF BEING CUSTOMER LED今天的業務今天的業務( (內部業務流程角度內部業務流程角度) )Today s BusinessToday s Business(Internal busines
20、s (Internal business Process perspective)Process perspective)仍未開發的機會仍未開發的機會Unexploited Unexploited OpportunitiesOpportunitiesUnarticulatedUnarticulated沒有表達的沒有表達的CUSTOMER CUSTOMER NEEDSNEEDS正在服務的正在服務的ServedServed仍未服務的仍未服務的UnservedUnserved顧客類型顧客類型CUSTOMER TYPESCUSTOMER TYPES資料來源資料來源: :改良自財富雜誌改良自財富雜誌19
21、941994年年9 9月月Learning and innovation Learning and innovation perspective perspective (strategic investment)(strategic investment)已表達的已表達的ArticulateArticulated d顧客角度顧客角度CustomerCustomerperspectiveperspective財務角度財務角度FinancialFinancialperspectiveperspective顧客需要顧客需要學習和創新角度學習和創新角度策略性投資策略性投資-32-1 2 3 4 5
22、6 7 1 2 3 4 5 6 7 The Process of Economic The Process of Economic GrowthGrowth Adopted from Rostow, W. 1962 Adopted from Rostow, W. 19621. 1. 基本社會基本社會2. 2. 準備起飛準備起飛3. 3. 起飛起飛4. 4. 趨向成熟趨向成熟5. 5. 高度消費高度消費6. 6. 高度消費後期高度消費後期7. 7. 怎麼辦怎麼辦? ?經濟動力完結經濟動力完結: :衰退衰退找尋新經濟動向找尋新經濟動向: :如知識型社會如知識型社會找尋品質找尋品質期期 間間經濟發展
23、經濟發展-33-Marketing/Business Environment市場市場 / / 生意環境生意環境E E 經濟經濟S S 社會社會政治政治/ /法律法律 P/LP/LT T 科技科技Marketing/Business EnvironmentMarketing/Business Environment市場市場 / / 生意環境生意環境E E 環保環保-34- 市場 Market 競爭對手 Competitors有關的人仕Stakeholders供應商Suppliers 創新Innovations 代替者 Substitution壓力團體Pressure Groups 客戶Custo
24、mers 中間人Intermediaries 經濟 Economic 政治/法律 Political/ Legal社會 Social 科枝Technological微觀Internal and ImmediateEnvironment (Micro)宏觀External Environment(Macro) 環保Environmental(Green issues)市場市場MarketMarket-35-管理方法的轉變管理方法的轉變 隨著經濟的增長和市場改變隨著經濟的增長和市場改變, , 管理方法有管理方法有所變所變 (請參考 Rowstow (1962) 的經濟增長過程表)Orientati
25、onOrientation ( (取向取向) )Economic Growth傳統傳統生產生產產品產品銷售銷售顧客顧客市場市場知識知識經經濟濟增增長長（網络）（網络）-36-策略性業務策略性業務部門部門/ /單位單位(Strategic Business (Strategic Business Unit) Unit) 的背景是怎麼樣來的？的背景是怎麼樣來的？( (一一) )*今個世紀(二十年代) 美國通用汽車 (General Motors) (GM)的掌舵人亞爾弗史隆(Alfred P. Sloan) (1875-1966)的傑作*他是當代的管理權威帶領G.M度過32年(1923-1956)
26、*在他的著作(My years with General Motors)是是管理人必讀的書籍從中學習到(learning)積極性理性和以資迅導向 (information technology driven)的領導風格(leadership)*他是首位發明 (使用)分權(decentralization)和分工(divisionalization)的管理人*在美國二十年代他運用S.B.U的好處(decentralization)成功地把G.M 由 一個中央管冶(centralization)而效率不高 (inefficiency)的企業轉型-37-* 他把G.M分柝為八個獨立部門(Busine
27、ss Units) - 當中包括五個汽車B.U和三個零件部B.U而政策(strategic)和財政(Finance)仍由中央(Headquarters)支配* 這個方法突破了當時只會生產而不會分工的企業* 那三個零件部B.U不單為G.M的五個汽車B.U提供物料供應亦成為其他企業的供應商策略業務策略業務/ /單位單位單位單位(strategic Business Unit) (strategic Business Unit) 的背景是怎麼樣來的？的背景是怎麼樣來的？( (二二) )-38-Internal CustomersExternal CustomersG.MCarB.U1G.MCarB.
28、U2G.MCarB.U3G.MCarB.U4G.MCarB.U5Other carcompanyOther carcompanyOther carcompanyOther TruckcompanyOtherheavy TruckcompanyG.McomponentB.UAG.McomponentB.UBG.McomponentB.UB-39-好處:* 三個零件B.U可以增加銷售(Sales increase)* Sales increase意味著% of operating costs (營運成本)減少* 分別出成本的計算(cost accounting)究竟是零件貴抑或是組裝(Assemb
29、ling)貴* 分工合作和尊注(Focus, Focus & Focus) 參考Porters的 Three Generic strategic (1980)* 五個汽車B.U尊注和尊貴五種型號(innovation)的策略給客人更多的選擇不像G.M的對手福特(Ford)的model T的方法策略性業務單位策略性業務單位(Strategic Business Unit) (Strategic Business Unit) 的的背景是怎麼樣來的？背景是怎麼樣來的？( (三三) )-40-壞處* 每個B.U都需要好領導 (leadship)和八個B.U都要合作(team-work)* 很容易產生山
30、頭主義(departmentalism)* 內部供應商和外判供應時的價格定位* 要很多重複設備和資源例如可以用的生產設備都要再增加沒有活性生產(flexible manufacturing)策略性業務單位策略性業務單位(Strategic Business Unit) (Strategic Business Unit) 的的背景是怎麼樣來的？背景是怎麼樣來的？( (四四) )-41-SloanSloan的的S.B.US.B.U影響影響* S l o a n 為 員 工 定 了 新 責 任 - 企 業 家 精 神(Entrepreneurer)不是大窩飯* 令行政人員可以Focus為其S.B.U
31、發展長期策略 (Long Term Strategic Planning)* 因應這些策略而分配資源 (Allocation of Resources)和產品開發技術 (New product Development and R&D)* 另外使行政人員知道自己的職責 - 監管部門運作(Operation Efficiency)制定資源分配和發揮企業核心能力* Sloan知道這方法不足所以增加了支緩組(Supporting Units)例如科研(R&D)工程(Engineering)採購(Purchasing)財務(Finance)等支援-42-公司公司( (組織組織) )生命週期生命週期資料來
32、源：資料來源：1)1)企業生命週期企業生命週期 (Adizes, 1988)(Adizes, 1988)2)2)Corporate Turnaround (Slatter &Lovett, 1999)Corporate Turnaround (Slatter &Lovett, 1999)成長、增長成長、增長老化、死亡老化、死亡財務財務時間時間利利潤潤虧虧本本挽救？挽救？挽救？挽救？挽救？挽救？挽救？挽救？創業創業( (追求、嬰兒、學步追求、嬰兒、學步) )衰退衰退( (貴族、官僚早后期貴族、官僚早后期) )成長成長( (青春青春) )破產破產成熟成熟( (壯年、穩定壯年、穩定) )管理變革管理
33、變革管理變革？管理變革？管理變革管理變革(Lam 2001)(Lam 2001)-43-危機發展模式危機發展模式資料來源：基於資料來源：基於Slatter, 1984Slatter, 1984的變更的變更正常運作公司戰略潛在危機發生否認危機存在隱藏危機組織瓦解組織面臨死亡倒斃挽救運作變革管理變革戰略變革管理危機平穩危機管理短期方案挽救行動方案長期方案(Lam 2001)(Lam 2001)-44-分析的重要性分析的重要性戰略戰略VisionVision遠景遠景組織架構組織架構政策政策 PoliciesPolicies核心能力核心能力員工員工/ /公司表現公司表現歷歷史史、文文化化價價值值鏈鏈相
34、關人仕相關人仕StakeholdersStakeholdersMissionMission使命使命內內部部分分析析大環境大環境行業環境行業環境五力圖五力圖外部分外部分析析潛在危機潛在危機( (機會和威脅機會和威脅) )決策效果決策效果？正常運作正常運作C.E.OC.E.O高級經理高級經理(Lam 2001)(Lam 2001)-45-管理變革的策略管理變革的策略戰略遠景Vision核心能力員工、公司業積評估背景、文化業務流程Stakeholders 管理使命Mission目標組織員工高中層領導層核心能力 認定核心能力 加強核心能力員工、公司業積評估 根據戰略重新建立 一套公司、員工業 績評估系
35、統 溝通 戰略性生意計劃支持戰略專注 核心業務定義 非核心業務處理 產品/市場定位 減肥/外包 再投資(增強核心能力)組織變革 架構重整(基於戰略) 加強溝通 一些主要管理人變換 建立忠心和能力 新合約和激勵主要業務改善 加強市務、對客戶部反應 減少成本 品質改善 加強資訊和控制系統-46-管理哲學管理哲學(Management Paradigm)地區/國家環境行業認識專業性(產品/功能)公司遠景/目標公司組織、文化、權力共同目標戰略架構系統技巧員工風格經驗、知識管理哲學(模式)Management Paradigm戰略Strategy表現Performance個人Individual機、危強
36、、弱(Lam 2001)-47-公司決策的流程公司決策的流程員工的表現公司的表現戰略架構核心能力資源分配現有生意目標將來的生意?購併或自行生產等權力/責任工作流程資訊流程最有效益預算表現標準運作流程(SOP)(對內/對外)政策(對內)強處(S)弱處(W)運作性戰略性戰略戰略(對外)市場需要威脅(T)機會(o)行政性?評估BSC-48-經營者之任務與政策/策略關係改良自(Newman & Logan, 1976)根據問題所在公司展望/目標特殊任務策略政策組織執行評估公司遠景PESTEL五力圖怎樣評估?公司股東?公司經營決策者?-49-政策上的一些考慮政策上的一些考慮 可行性(Feasibilit
37、y) 欲望性(Desirability) 實用性(Practicality) 一致性(Consistency) 其他：如有用性(Usefulness) 指引性 (Guidelines)-50-矩阵式组织矩阵式组织(Matrix Organization) 特性：最明显的特征是一位员工不单属于某个功能(Function)，亦不汇报到产品部/负责人。意味着有两个老板。转变矩阵组织是可以帮助公司面对市场和技术两方面的快速转变 矩阵式组织是尝试尽量去利用机械式和有机式的好处和减低其弱处。 公司例如Caterpillar, Prudential Insurance, Texas Instrument都采
38、用。-51-矩阵式组织(Matrix Organization) 好处善用资源对市场/技术的改变有弹性反应提供各专家一同工作和学习增加激励和委身提供个人发展机会令高层可以专心于公司的长期战略和规划-52-矩阵式组织矩阵式组织(Matrix Organization) 坏处太多老板复杂的管理架构沟通不足落实时非常困难不够专注-53-矩阵式组织矩阵式组织(Matrix Organization) 矩阵式管理面临的问题：管理观念员工习惯一个老板的问责方法沟通的复杂性评估的制度-54-矩阵式组织(Matrix Organization) 矩阵式管理的核心：利用矩阵式管理是因为公司战略的需要领导人要明白
39、矩阵式管理的强处和弱处公司员工对矩阵的认知和接受矩阵式当中的员工明白其工作和授权程度。哪一方面要汇报到A，哪一方面要汇报到B，即权责的划分。-55-矩阵式组织矩阵式组织(Matrix Organization) 解决方法权责弄清楚两位老板的合作和沟通员工对矩阵的接受程度评估制度我个人的体验对两位老板作为父亲和母亲对待。-56-Philips一九八零年代初期，飛利蒲以工程設計卓越及財務實力堅強而聞名，其他公司難與相比；當時來說,為這家公司工作，是一項榮耀。這家領先開發錄音帶、錄影機、雷射唱盤等等的公司，召募了全荷蘭和全世界最優秀的電子工程師。就像許多歐州跨國企業一樣，飛利浦也有個矩陣式矩陣式(M
40、atrix)結構結構，在此結構下，實力堅強的各國經理人(Country Manager)，像封建諸候各擁采邑一樣，各自負責經營設於不同國家的國際銷售與行銷子公司。各地有自己的產品部門，互不相屬沒有溝通，而且不同事業單位之間互相激烈爭奪資源。儘管大家很厭惡中央控制，但設於荷蘭愛因多芬(Eindhoven)的總部，還是不斷加劇控制。飛利浦雖然在工程設計創新方面繼續維持卓越，卻難以及時在市場推出新產品。飛利浦由於製造成本相較於新力(Sony)及松下(Panasonic)偏高，所以利潤受到擠壓，甚至在歐州北部公司的心臟地帶(主要市場)，由於新力快速爭奪領導地位例如電視機，飛利蒲市場佔有率也開始下滑。M
41、OC=Case 1-1-57-一九八零年代，兩位先後任最高執行長(C.E.O)德克斯 (Wisse Dekkers)和克魯格特 (Cor van der Klugt) ，皆設法調整公司的方向。兩人在任期間，皆反覆叮嚀說出所需要解決的問題包括：產品開發的步代與品質不理想、進入市場過於緩慢、製造成本偏高等。這兩個人都盡力溝通、進行改組(restructuring)，而且建立負責變革的專案小組(Change Steering Committe)。直至在飛利浦一九八九年的年度報告上，克魯格特報告說:他已經重新界定管理責任，賦與各產品部門(Product Division)更大的自由，使他們得以回應市場
42、的競爭及市場壓力。然而，預討的成本及市場佔有率會有所改善，但是實現得不夠快。在克魯格特任期結束之際，飛利浦面臨公司歷史上空前巨大的營運虧損。為什么兩位有經驗的專業經理人，都無法應付競爭環境下的變革呢？他們了解問題，也清楚闡明計劃，並以強而有力的變革領導(Change masters)，開始實施那些員工也一同參與的改革方案。但員工都沒能夠按照計劃執行各自有企圖和臨時改變公司的方向，究其原因，在於得不到廣大員工的支持。事實上，當時盛行的個人盟約，其實會阻礙變革；因為高階經理人的宣言，與低階經理人以及再下一層部屬的做法與態度，幾乎搭配不上。MOC-Case-1 - 2-58-但這個問題早該預測得到。
43、在飛利浦最興旺的那些年頭裡，終生僱用的傳統，是公司文化(Company Culture)的一部份：以工作保障，交換員工對公司及個別經理人的忠誠。非正式規則及個人關係，凌駕在正式的績效評估(Performance Appraisal)與個人發展制度上。職務說明書(Job Description)以及階層體制下的職位，為經理人的責任設界限，假如他們超出這些界限運作，就會被員工諷笑被打壓。他們同樣也不鼓勵部大屬越界限行事。大家都不會去設法處理公司所面對的挑戰，甚至不會去追尋個人成長。職位以及公司網絡內看得到的權力，決定誰可以得到什么。由於年資制度直接影響員工的發展成長及薪酬水準，因此，沒有誘因可以激
44、勵員工比伺服上司的工作更賣力，或者嘗試超越上司所期盼的最低績效表現。 更有甚者，即使成本顯然偏高，營運利潤不斷下降，飛利浦還是缺乏有效的機制，可以叫經理人為了無法達到財務目標而負責。預算與實際成本的差異，被歸咎於單位經理人(Unit Manager)控制範圍以外的原因。而且，由於受到財務報告制度的限制，加上有著鼓勵忠誠更勝於績效的企業文化，所以無人能題有效挑戰這套思維或公司文化。 MOC-Case-1 - 3-59-不論是德克斯或克魯格特在位期間，上述一切都沒有改變。沒有人迫使經理人或其部屬去了解，若要發生足以讓公司大翻身的變革，必須如何對自己應負義務採取全然不同的看法？德克斯和克魯格特的變革
45、流程都推得不夠遠，不足以改變員工的危機認知，從而催生修訂個人盟約這套傳統的機制。員工如果透過不清楚變革的方向和內容，往往會誤解、甚至漠視變革對其個人的涵義。總部位在荷蘭的飛利浦電子公司，就曾因為員工未能了解環境變動、公司要轉變去適應環境，而把公司推向破產邊緣。一九九零年五月提默(Jan Timmer)接掌飛利浦之際，公司面臨嚴峻危機。一九九零年第一季的淨營運收入，僅六百萬荷盾，而前一年同期是二億二千三百萬荷盾；據分析家預測，當年的淨營運虧損高達十二億荷盾。提默是來自消費電子部門(Consumer Electronics)的局內人，他先前已成功阻止該部門營運虧損繼續攀升。但提默這回一方面肩負讓公
46、司翻身的挑戰，一方面也承受強大的各方面壓力，必須快速而有效處理可能嚴重傷害公司生存的巨大虧損。首先，他變革個人盟約修訂工作，可以分為三個階段。第一個階段，領導者讓大家注意到，有必要改變並建立修訂盟約所需要的前提環境。其次，領導者展開一道流程，員工在這道流程進行中，能夠修訂並接受新的盟約條款。最後，他們以新的正式或非正式規則，緊緊鎖控員工所做的承諾。經理人透過系統,因應這幾個階段，並建立員工承諾與公司必要變革結果之間明確關係，就可大幅提高解決困難的機會。提默要帶領飛利浦走出危機，必須帶領公司走過這幾個階段。MOC-Case-1 - 4-60-雖然飛利浦公司當時的周遭環境已經改變，但公司和員工卻不
47、改變。員工的個人盟約傾向支持維持原狀(抗拒變革)，所以，抗拒變革的心態深植於當時的公司文化之中。提默若要完成徹底翻轉，便須深入組織變革管理：不能僅僅帶頭推出計劃，也要密切管理這套計劃。吸引員工注意，只不過是第一步。說服員工修訂個人盟約條款，乃是基本的挑戰。 提默的方法相當激烈：事實上，那是一種震憾療法。提默於一九九零年中出任C.E.O不久，即邀請公司職位較高的一百名經理人離開辦公室，前往設於盧溫伯格(Ruwenberg)飛利浦訓練中心開大會。在那裡，他用露骨的措詞解釋公司的處境：公司有生存危機。為了強化這則訊息，他擬了一份假想的新聞槁，聲明飛利浦已經宣告破產。只有靠房間裡這一百人才能挽救公司。
48、大家要群策群力。 營運百夫長(Operation Centurion)就展開行動，在此同時，誠如房間裡的人所知道的，公司生命已經走到盡頭。他分開兩次會議,每一次是五十位經理。MOC-Case-1 - 5-61-一開始，提默的變革措詞就很強硬，毫不含糊，而且凡是不喜歡這些措詞的人，他都鼓勵他們離開會議室。在營運百夫長裡，提默捕捉到他所要的心態，並且創造出一種流程，使經理人聚焦於新目標。提默引申既有的隱喻，把提供給經理人新的個人契約比擬成羅馬軍隊長官(Centurion)交付任務給軍官。在百夫長會議中，這些新契約的條款開始成形。提默引用最佳生產力的指標數據，要求全面裁員20%。他也規定，儘管全公司
49、都在大幅縮減開支，但針對非實施不可的新計劃所需的資源，必須來自內部。這次會議讓各生產部門的經理人，開始可以與他們在會中所聽到的那一套周旋，並思考該如何回應。在這場初步會議結束之前，每個部門經理人都口頭同意裁員及降低營運成本的目標。在後續的討論裡，那些計劃變成提默和他的夫長隊經理人之間的正式預算協議：每份計劃都經由出席的經理人簽署，象徵他們個人對這些條款的承諾。績效根據達成目標的程度進行，而且會與個人花紅及升遷機會發生關聯。個人的承諾、有約束力的協議以及績效的標準，共同構成飛利浦新個的人盟約的基礎。 MOC-Case-1 - 6-62-克溫伯格大會，後來變成飛利浦公司和商業學院的經典個案之一。它
50、強調了公司處境的急迫感，並為後續的盟約修訂流程搭設台階。接下來的幾個星期，提默在傳佈營運百夫長隊的訊息，以及新個人盟約的重要時，仍維持其高姿態。定期檢視預算，可讓他進一步強化關於個人對當前目標的承諾，所發出的訊息。而持續不斷與飛利浦前一百位大經理人開會，則成為討論長期計劃的論壇。但提默知道，除非全公司的經理人及其下屬，也和他一樣具有變革的決心，否則無法達成他的目標。他必須正視員工對這套計劃的疑慮。因此，當營運百夫長隊的目標成為高層重視的焦點時，就出現了擴大觸及面的計劃。高階經理人與各自事業單位的主管，協商百夫長隊的契約之後，接著這個隊伍就採取主動，帶領產品團隊以及國家經營管理團隊展開工作。在研
