1、2018 8月研究总结随着国内医疗体系改革不断深化，私立医院发展势头迅猛，在我国医疗服务体系中的重要型日益提升。现阶段，私立医院不仅开始与同类公立医疗机构正面竞争，而且在以人为本的一体化服务趋势之下，逐渐成为一体化服务网络中的重要组成部分。罗兰贝格认为，未来的医疗体制改革将更加重视以人为本，发展以数字化驱动人群健康管理、一体化服务网络和三医融合的服务模式。中国的医疗体系将以价值为导向，使目标人群能在合适的时间和合适地点获得相符的医疗健康服务。高端私立医院其服务理念已从提供高端便捷体贴的疾病诊疗服务转向覆盖目标人群的预防、诊断、治疗、康复、护理的连续性全生命周期健康管理服务。罗兰贝格认为，高端私
2、立医院需要继续强化其在管理机制、决策流程等层面具有的灵活、创新和高效的天然优势，缓解其受限于品牌历史、社会公信力、认知根基等环境压力，逐步在营销力度、服务模式、技术与合作、数字化创新等方面付诸立竿见影的管理探索。目录1. 冲破营销困境，多维获取患者.42. 以人为本，平衡专业性与服务精神 .83. 技术合作与创新 .124. 合理激励与组织保障 .165. 数字化创新是医院发展新动力.20第一部分冲破营销困境，多维获取患者普遍与必然的营销困境相较于其他行业，以医院为主的医疗机构的营销尝试往往更为步履维艰，有限的品牌建设与营销举措也往往陷入资源受限、收效甚微的困境。首先，作为专业治疗性质的医疗服
3、务机构，高端私立医院由自身特性决定即会采取更为谨慎和克制的营销策略。再者，一方面，以公立医院国际部/特需部占据主导的国内高端医疗服务机构普遍缺乏营销意识，医学背景出身的管理者和医院人员通常缺乏市场竞争和品牌塑造意识，把营销视为与医疗服务机构背道而驰的商业手段，品牌和营销意识难以获得自上而下的充分渗透和重视；另一方面，医疗行业具有极强的专业性，营销背景的专业人才受制于行业准入门槛，往往望而却步，医疗领域的营销专业人才普遍稀缺。以上因素的共同作用下，医疗机构陷入营销困境具有其普遍性和必然性。走出医院体系普遍的营销困境对于高端私立医院尤为重要。有别于历史悠久、代表权威和专业的公立医院，逐步兴起的私立
4、医院更需逐步打造整体品牌，塑造市场认知，打造知名度、权威性和专业性。同时也需充分尊重医疗行业特性，避免过度营销带来的负面效果。依托定制化营销，多维度获取患者罗兰贝格认为，私立医院制定营销战略需充分考虑医疗行业特殊性，尊重疾病医学规律，遵循患者就医习惯。在拓宽营销渠道的基础上，针对不同营销对象进行“窄众化”定制营销，以定制化的内容多渠道定向获取患者。首先，需针对不同健康管理及就医场景，精准选择营销对象。其次，在营销内容的选择上，除适度的传统广告宣传与专业研讨会、社会活动等传统营销方式，也应根据行业特性，分场景和对象进行定制化，形成多元化矩阵组合拳。在营销渠道的选择上，需充分考虑患者就医渠道和诊疗
5、决策影响渠道，全方位精准覆盖。如，针对病人，可在患者病友群内进行医疗知识的普及与教育，针对医生，则可通过案例探讨、技术培训等方式强调专业影响力。构、各级医疗机构等 营销内容选择：医疗知识普及、技术案例探讨、治疗路径比较等 营销渠道选择：患者就医渠道(社区卫生服务中心等)、诊疗决策影响者(各级医疗机构、病友、社交网络圈等)、其他(体检机构、保险公司等)例如，某领先专科心血管医院在多维度营销的患者获取尝试上收效颇丰，充分体现其以人为本、贯穿预防/诊疗/康复的一体化服务特色。针对患者，其主要通过媒体进行教育，以100集心脏教育节目、数百场心脏病预防知识讲座、结合医生在线回答患者咨询，获取专业知名度；
6、针对医生，该医院构建针对当地医师的医疗教育平台，为该省各地的基层医护人员提供100多节免费培训课程，与80余家医院合作开展医生教育及查房培训，并在100余个城市及区县开展志愿医疗咨询及学术活动；针对医院，其主要依托与基层诊所及县医院合作的转诊系统开展营销，派遣医生到社区诊所及县医院坐诊，在该医院接收并培训社区诊所及县医院的医生，病人返回当地后，对当地医生进行远程指导。在多维定制营销举措的助力下，该心血管医院已实现每年开展约4000例心外手术及约10000例介入治疗，并获得超过4亿的年收入。基于医疗行业对营销谨慎、理性的特征，营销尝试宜精简高效，更应基于特定地区患者的就医习惯和具体疾病类型需要的
7、诊疗流程，深入研究患者诊疗路径，精准选择细分环节渠道进行相应营销举措的有效尝试，充分融入一体化服务网络中，与公立医院及其他医疗健康服务机构进行合作。以某实体瘤疾病为例，其病人通常去公立三甲医院进行诊断和治疗，仅极少患者在治疗阶段选择当地有口碑的私立专科医院进行治疗，患者改变行为直接去私立医院进行诊断在短期内比较难实现，因此，针对该实体瘤疾病专科私立医院，更多的精力应投入针对公立医院的推荐与转诊合作机制之中。 A 营销对象选择：患者或家属本人、医生、健康服务机A: 某瘤疾病患者就诊路径分析当前某瘤疾病患者通常去公立三甲医院进行诊断和治疗，仅极少患者在治疗阶段选择当地有口碑的私立专科医院进行治疗，
8、患者改变行为直接去私立医院进行诊断在短期内比较难实现。高端私立医院可在精选细分环节渠道进行营销举措的有效尝试，充分融入一体化服务网络中进行合作。著名省公立三甲综合医院著名当地公立三甲综合医院开放式手术放化疗靶向治疗著名省公立三甲综合医院著名当地公立三甲综合医院著名当地公立三甲专科医院当地有口碑的私立专科医院其他创新肿瘤治疗其他住院治疗医院及其他私立医院著名当地公立三甲专科医院院一线城市著名公立三甲综合/专科医院较少人选择极少人选择诊断治疗跟进原来提供诊疗的医生/医院，或康患者多数人选择当前疾病患者通常去公立三甲医院进行诊断和治疗，仅极少患者在治疗阶段选择当地有口碑的私立专科医院进行治疗，患者改
9、变行为直接去私立医院进行诊断在短期内比较难实现。高端私立医院可在精选细分环节渠道进行营销举措的有效尝试，充分融入一体化服务网络中与公立医院进行合作。第二部分：以人为本，平衡专业性与服务精神专业与服务之间的失衡在我国，以公立医院为主的专业医疗机构在患者服务方面经常饱受诟病，而鱼龙混杂的私立医院和服务型医疗机构则往往服务有余、专业不足，掣肘于专业性与服务质量之间的平衡。这一方面是由医疗服务业的特殊性引起的：医疗机构在治疗方面需充分强调其专业性，而在环境、设施、关怀等配套领域则亦需强调服务精神，存在着难以调和的原生矛盾性；另一方面，也是国情特殊性的体现：国内医疗服务体系以公立医院占据主导地位，国内语
10、境下，公立医院借助资源稀缺性带来的天然优势，往往忽视服务意识，患者在诊疗以外的服务诉求难以得到满足，造成供需失衡。优化流程，将“以人为本”体现至整个全生命周期健康管理服务在此种失衡局面的背景之下，罗兰贝格认为，对于私立医院，谁能够更好地平衡专业与服务，谁就更易在与传统大公立医院的竞争中脱颖而出。具体来说，对于私立专业治疗型医疗机构，服务品质的保障需建立在诊疗环节遵循医学治疗指南的规范流程，体现流程意识、专业性和合规性的根基之上，同时，在服务品质的打造中，需强调医学关怀和患者的生存质量，体现医学伦理、患者及家属心理学。尤其对于医学美容医院等特定的私立健康服务类机构，就医体验感的强调就更为至关重要
11、了。各类私立医疗机构都需通过环境、设施、制度和流程的优化与创新，充分将人文关怀和服务精神体现至服务的各个环节。在过往项目中，罗兰贝格基于行业洞察，基于实际细分病种患者就医习惯，将患者诊疗路径进行拆解细分，以诊疗路径为框架基础，将“以人为本”的流程优化与创新充分渗透至患者诊疗的各个环节，为私立医疗机构优化服务体验，赢得患者美誉度。B罗兰贝格还认为，医疗流程化建设在专业与服务的平衡中至关重要。建立完善的医疗标准流程和设定健全的医疗质量监督机制可对服务质量提升的平稳实施起到强有力的保障。一方面，需在医院层面制定标准化的病患接待、预诊和临床路径，同时，制定系统化的病患护理标准和回访流程，有效提升患者就
12、诊体验。另一方面，可在医院和科室层面设置医疗质量监督小组，建立医疗质量监督工具及模板，制定医疗质量监督大纲，检测和督促医疗质量与患者体验的不断提升。以临床路径标准化为例，通过精细化、标准化、程序化的治疗过程再定位，可大幅优化诊疗方案，为患者提供最佳的诊疗计划和诊治标准，缩短住院周期，降低费用，充分提高医疗效率和就医体验，形成服务质量的大幅优化，为患者创造最大的价值。 C预约 挂号 候诊 检查 缴费 取药B: 高端私立医院服务路径分析通过医院环境营造、流程优化与创新和持续提升等方面真正体现以患者为中心的理念， 实现优质服务 医院环境：从功能导向到服务导向 多平台预约挂号分诊合理配置医师资源 流程
13、优化减少患者往返和无效就诊时间 回访随访制度与信息化建设 回访随访责任落实 入院准备中心统一完成入院检查，统一调度床位，缩短患者入院时 病床服务创新：病床终端照护、RFID腕带、移动工作站、自动配药院前急救中心急诊科室、急诊重症急救室 监护病房住院 入住登记 病房辅助 诊断 结算检查 治疗 离院病史记录查体导医 划价 科室布局：实现分诊，减少患者往返 院前、院中无缝对接，绿色通道e 患者满意度监测和提升d 回访/随访a 进入医院:环境营造b 门、急诊:流程优化与创新c 住院:流程优化与创新C: 临床路径的优化作用示意精细化、标准化、程序化的治疗方案将为患者创造最大的价值传统诊治：不同医生给出不
14、同的治疗方案临床路径：不同医生给出相同的治疗方案医生甲医生甲甲诊治方案医生乙病人病人医院质控组织医院质控组织临床路径方案医生丙医生乙医生丙乙诊治方案丙诊治方案第三部分:技术合作与创新协同阻力与创新障碍伴随现代疾病复杂程度的提升，多系统、跨科疾病的日益普遍，患者乱投医、投错医，重复挂号、重复收费、重复检查、重复诊断与来往奔波等痛点日益突出，跨科室合作成为越来越紧迫的要求。但目前国内以公立医院为主的医疗机构大多只在重要病例上才临时建立合作小组，日常的合作机制则十分不足。掣肘于传统医疗体制下组织架构和定价机制上的障碍，技术合作往往阻力重重，多学科协作的整合门诊试点尝试较为缓慢。而同时，受阻于冗杂的审
15、批流程机制和缓慢的决策，新兴科技的引入也难以快速铺开，造成国内在医疗新技术普及上不必要的滞后性。尤其是非治疗型的健康管理类、预防类新型科技，如肠胃结扎减肥术、HPV疫苗接种等新技术，与疾病诊疗类新技术相比，在优先级和重要性上处于明显弱势，在公立医院体系内更是难以得到相应的资源投入。立足自身优势，通过协同创新打造核心竞争力对于更为年轻和灵活的私立医院来说，当前医疗体系普遍存在的协同阻力与创新障碍是挑战，更是机遇，应充分利用自身机制灵活、流程精简的天然优势，通过跨学科负责制、多学科协作诊疗项目试点与推广等方式，改善就医体验，提高医疗质量，提升患者满意度。另外，尤其对于高端私立医院而言，其面向的人群
16、在健康管理和疾病预防上具有更为强烈的意愿和自主性，以灵活高效、鼓励创新的机制流程推动不限于专业疾病治疗的新兴医疗技术的快速推广，是打造核心竞争力、吸引目标患者人群的一大关键举措。跨学科协同方面，罗兰贝格认为主诊医师制可作为较好的试点尝试，即通过多人构成的诊疗小组向住院患者提供诊疗，同时整合多学科医疗资源，提升综合诊疗水平。例如，一个诊疗小组可设置3名医生及支持人员1-3名，诊疗组一般属于同临床科室，必须是本院聘用，多点执业仅作专家资源，同时，由一位主诊医师率领诊疗组全权负责患者诊疗全过程，如门诊、住院、手术、随访、会诊等。 D而在跨学科协作的实际落地和配套管理机制中，如何判断整合门诊适合的疾病
17、类型，如何使科室间的组合和科室中专家的组成结构趋于最佳化，如何设计出使患者满意并能充分调动医务人员积极性的诊疗模式，更好地促进学科建设，都是值得深入调研与探讨的话题。例如，某私立专科医院建立内外科综合诊疗中心，充分整合内外科各自优势资源，集中合力为患者提供一站式的最佳诊疗方案，获得了较好的患者满意度，并增进了学科交流，提升了医疗质量。 E另一方面，尚未纳入指南的创新技术往往面临较少的竞争，对于高端私立医院而言前景广阔。新技术的大力支持和快速试点推广对提升诊疗方案水准、快速拉动收入、打造专业技术形象具有立竿见影的效果。同时，也需基于多学科的有效协作与碰撞，通过以患者为中心的服务意识不断跟踪诊疗效
18、果和提升质量，并依托案例探讨、有效转诊合作等营销手段，强化新技术领先地位，并加速其推广实施。以某北京三甲综合医院为例，其通过介入超声微创治疗工作室的建立，大力推行介入超声诊疗新技术，即在超声引导下通用不同类型和作用的针具精准穿刺，进行各种极微创诊疗操作的诊疗技术，获得了良好的收效。医院鼓励该科室在不同部位肿瘤消融治疗方面做积极的探索，并鼓励治疗手段的多样化探索，尝试充分发挥每种治疗方式的优势，在复杂病例中进行最优化组合。依托新技术，多家医院纷纷向其输送患者，并与10余家医院建立了定期的病例会诊和双向转诊机制，获得了极佳的声誉与收入来源。D: 主诊医生负责制主诊医师制将通过三人构成的诊疗小组向住
19、院患者提供诊疗，同时整合多学科医疗资源，提升综合诊疗水平副主诊医生1名诊疗小组主诊医生1名支持实习医生营养师内外部多学科医疗专家资源外科医生内科医生放射科医师疼痛管理专家康复理疗师住院医生1名示例支持护理人员支持行政助理患者就医整合医疗医疗会诊需求医疗数据库会诊意见支持E: 某私立专科医院外科综合诊疗中心跨学科协作机制1介入与早期关怀3 与营养师、心理学家一同主导早期关怀 协调整体治疗方案 评估病人状况 主导整体的病人状况跟进 康复团队辅以支 影像诊断 介入治疗方案设计 共同实施联合手术(如需) 外科手术必要性与风险评估内科影像与介入外科2诊断与治疗方案设计4康复与监测手术与介入过程或或持 介
20、入治疗如PCI 外科手术第四部分：合理激励与组织保障营销的实践尝试、服务的流程优化、跨学科的协同合作与科技的创新都离不开合理激励的绩效管理与清晰灵活的组织形式作为基础保障。证组织运转过程中的职责定位清晰的基础上，设计完善的绩效管理模型，可激发员工参与医院创新发展的内驱力，并对人才进行优胜劣汰的动态管理。基于完善的薪酬激励框架与行业项目实践，罗兰贝格可针对不同等级、专业、重要性和稀缺性员工设计差异化的薪酬组合，提高薪酬激励的效果。 F同时，基于岗位(Postion)、人(Person)、绩效(Perfor-mance)三个影响薪酬的主要因素，针对不同对象匹配不同薪酬组合，可以更合理有效地进行人才
21、激励与管理。G关于奖金部分，绩效工资的评估需要一套完善的评估和检测体系，以保证绩效工资可以有效反应出员工的工作表现，提升其积极性。如，针对营销团队，既需设置量化营销效果的转化率工作质量指标，又需配合设置衡量工作强度和积极性的过程性工作数量指标。各项KPI的衡量需综合考虑相关因素，确保细项的完整性和合理性。以医生工作数量指标为例，需综合临床工作时间、收治病人数、诊治疑难危重病人数、手术例数等；医生质量数量指标则需综合考虑诊断符合率、治愈好转率、抢救成功率、外科手术切口甲级愈合率、甲级病案率、病人平均住院日等。 H组织模式层面，需充分保证组织运转过程中的职责定位清晰、强化理解，方可为各项战略发展目
22、标的具体落实提供强有力的组织保障。罗兰贝格可通过组织分析、部门职责澄清、部门职责细化、分配到职位、到形成职位说明书的全路径框架，帮助形成组织方案的深化。 IF: 绩效管理模型针对不同等级、专业、重要性和稀缺性员工给予差异化的薪酬组合，提高薪酬激励的效果顶层设计当中，需首先通过对各项管理发展的战略目标进行分解，设定部门和个人指标，并与激励挂钩。在保 由行政、医疗及护理团队中的核心成员组 由行政、医疗、护理团队中的中层人员组成 医院其他人员主要成员激励目的定薪原则 享受医院成长的利益 激励核心团队不断努力 吸引更多高端人才 享受医院部分成长利益 激励员工为医院服务 吸引更多中层人才，培养核心储备
23、激励员工为医院努力工作 吸引更多基础人才，发现和培养中层储备 基本工资 奖金 短/长期激励和退休金计划 基本工资 奖金 工资需高于市场平均，以保持吸引力 基本工资 奖金 工资略高于市场平均薪酬即可1核心团队2中层团队3基础团队长期激励津贴市场溢价参考薪酬通过人员评估市场溢价参考薪酬通过绩效评估岗位(Position)参考薪酬通过岗位评估人(Person)津贴G: 3P模式的绩效评价和薪酬基于影响薪酬的三个因素，针对不同对象匹配不同薪酬组合，可以更合理有效地进行人才激励与管理岗位(Position)短期奖金中期奖金H:绩效工资评估和检测体系绩效工资的评估需要一套完善的评估和检测体系，以保证绩效工
24、资可以有效反应出员工的工作表现，提升其积极性。科室行政管理KPI设置 工作数量指标 工作质量指标 人才梯队的培养 发展与创新 医疗安全指标达标情况 成本控制 科室带教、继续教育参与I: 晋升管理过程要素结合职位能力要求，进一步明确晋升管理过程中关键要素，完善晋升机制医生KPI设置 工作数量指标 工作质量指标 发表创新指标 患者满意度与投诉率 跨科室协作 成本控制护士KPI 工作数量指标 工作质量指标 人才梯队的培养 发展与创新 医疗安全指标达标情况 成本控制 职位基本信息 职位存在的目的 工作联系网络 最低任职要求 职责范围 衡量标准5.编写职位说明书1.组织分析2.部门职责澄清3.部门职责细
25、化4.分配到职位第五部分：数字化创新是医院发展新动力信息化已不仅仅是功能性支持随着医院业务发展，医疗信息化在医疗机构中也逐步得到重视，医疗信息化已逐渐从满足临床基本业务支持向精细化医院运营管理、提供更好的患者体验和服务领域进行演进，信息化支持的医院业务领域逐渐扩大。首先，相较于其他行业，医院行业的信息化发展起步较晚，医院在信息系统建设采取更为谨慎和克制的引入策略，往往根据在通用版本之上根据医院实际业务情况进行定制化修改，医院信息化系统的特殊性使其发展迭代难度大；再者，一方面，由于各医院业务系统建设时间不一致、厂商不一致，造成医院信息系统之间孤岛现象严重、数据标准难以统一，医院发展过程中耗费了大
26、量精力处理互联互通问题；另一方面，医学背景出身的管理者和医院人员缺乏信息领域顶层设计和架构能力，专业医疗管理及信息化复合人才普遍稀缺，且管理层尚未意识到信息化发展的重要性和特殊性，外部专业信息化服务机构很难与之合作。以上因素的共同作用下，医院传统上最为重视信息化功能性支持作用。医院的发展已不满足于信息化功能性支持，随着互联网和新技术的发展，数字化开始改变并创新医院业务。注重患者体验、强调大数据的价值、通过数据的挖掘和分析提升临床科研能力和运营管理效率，云平台、微服务、区块链、VR/AR等新兴技术理念都在改变着医院对技术的认知，数字化已经开始引领医院业务发展。以人为本的一体化服务趋势下，需要数字
27、化能力驱动医院发展罗兰贝格认为，以人为本的一体化服务趋势之下，高端私立医院将以提供覆盖目标人群的预防、诊断、治疗、康复、护理的连续性全生命周期健康管理服务为目标，其需要通过创新的数字化战略引领其发展，需要从能力(智慧医院操作系统)、运营(业务及数字化运营)、应用(敏捷迭代的应用)三个层面去建设自身的数字化能力，从过去以功能为核心向以价值为中心转变，满足并创新高端私立医院定制化营销、服务的流程优化、跨学科的协同合作与科技的创新、合理激励的绩效管理与清晰灵活的组织形式的发展。能力层：医院需要智慧医疗操作系统帮助将理念快速从概念到应用落地，敏捷服务医院生态圈所有角色；通过可复用的服务及架构加速实现智
28、慧医疗创新服务及商业模式；支持更加快速及低风险的智慧医疗应用迭代及部署。运营层：通过建设医院业务运营及数字化运营，满足人、财、物运营及数据分析及变现。应用层：结合医院业务运营和数字化运营的能力，开发满足各应用场景的应用服务。 J(API Manager)J: 数字化医疗总体框架从能力、运营、应用三个层面建设自身的数字化能力，从以功能为核心向以价值为核心转变应用层能力层运卫生资源管理卫生绩效评估医疗机构评级医疗机构评级药品监管妇幼健康管理区域健康监控老年人健康管理卫生资源管理分级诊疗医疗机构评级运营管理服务医疗机构评级远程会诊基础医疗服务基础医疗服务拓展业务服务患者增值服务监督管理服务运营管理服务公司企业规模化商业化药房服务商业拓展诊疗服务健康档案管理服务健康服务健康档案调用服务智慧医疗业务运营智慧医疗数字化运营医疗综合管理服务医疗协同服务基层卫生服务个体诊所服务网络医院居民电子健康档案服务数据源资源利用标准基础设施云网络传感器安全防护标准业务编排引擎微服务服务角色 患者公众 医疗机构 保险机构 政府部门赋能行业赋能器 发现 描述 构想 试点技术层 (Plug in Play)：IOT/Big Data/微服务/容器营层智慧医疗OSTHANKYOU
