1、项目管理契约CBA品牌管理中心品牌管理中心事件管理事件管理重点事件管理重点事件管理项目管理项目管理全面项目化管理全面项目化管理特点：a.随机性b.主次/轻重不分特点：注重重点事件特点：a.优化重点事件的质量及流程b.科学化、模块化管理重点事件特点：a.不分轻重，统一管理b.以目的为指导，由体到面1 12 23 34 4管理思想的发展过程管理思想的发展过程目录一 开篇目录二 全面项目化管理 Chapter 1 全面项目化管理导论Chapter 2 立项Chapter 3 项目管理全面项目化管理全面项目化管理- -目录目录 Chapter1 全面项目管理导论全面项目管理导论 Parkinson定理
2、： 任务总是在扩张，以消耗可用的时间与空间 Peter原则： 人们总是想上升到某个力所不及的高度 Murphy定律： 任何事情都可能出错项目管理过程三大定理 常见问题：目标迷失； 效率低下； 资源冲突； 组织混乱解决三大定理的问题 成功机率提高 效率提高 稳定性加强全面项目管理的目的全面项目管理的目的全面项目管理的意义全面项目管理的意义 把正确的事情做错把正确的事情做错 把正确的事情做对把正确的事情做对把错误的事情做错把错误的事情做错 把错误的事情做对把错误的事情做对事件结构模型系统计划项目任务活动特点：l 所有事件都可分解为五个层级l 所有事件都可以分解为项目与任务l 上游层级决定下游结构l
3、 自上而下，维度逐步降低复杂度重要性资源全面项目管理的步骤全面项目管理的步骤系统系统计划计划项目项目任务任务活动活动全面项目化管理步骤体到面项目管理项目管理线到点立项立项面到线段MBP过程中的单位战略到计划战略到计划基于事件模型，从体到面，面到线，线到点进行降维的过程全面项目管理步骤全面项目管理步骤 Chapter2 立立 项项立立 项项 过过 程程q 把公司/部门计划分解为若干个工作项目， 是一个降维过程q 上游层级决定下游结构特点分解/降维过程示例计划到项目的过程计划到项目的过程l 即部门当期计划l 应体现部门当期工作目标应体现部门当期工作目标l 包含需要解决的关键问题等包含需要解决的关键
4、问题等l 通常由部门负责人完成计划计划确定项目确定项目项目计划项目计划与分解与分解完成立项完成立项1 1立项具体流程立项具体流程 确定项目确定项目l 明确部门当期计划涉及的关健问题的对应策明确部门当期计划涉及的关健问题的对应策略略l 部门日常工作l 部门管理类工作l 确定部门当期工作中需要立的项目内容确定部门当期工作中需要立的项目内容2立项具体流程立项具体流程 计划计划项目计划项目计划与分解与分解完成立项完成立项项目计划项目计划与分解与分解l 围绕项目目标，做关键路径分析围绕项目目标，做关键路径分析l 确定项目任务，安排任务进度l 进行任务资源分析3确定项目确定项目计划计划完成立项完成立项立项
5、具体流程立项具体流程 完成立项完成立项l 制定项目立项书，由计划经理审批l “立项”的完成以立项书通过计划审批为终结点。4确定项目确定项目计划计划项目计划项目计划与分解与分解立项具体流程立项具体流程 立立 项项 方方 法法部门当期（年度）工作项目分解图部门当期（年度）工作项目分解图确定项目确定项目业务类业务类部门管理类部门管理类日常工作项目有针对性项目解决关键问题的项目为发展做准备的项目部门支持与协调项目组织提升项目流程优化项目项目分类及部门工作立项方法第一步：建立部门工作模型第一步：建立部门工作模型1）分析组织工作目标与组织涉及的相关工作；2）根据分析做出一个二维或三维思考图，即逻辑性的具体
6、“工作模块”层级图。部门项目立项方法部门项目立项方法第二步：对模型中的一个合适层级的模块进行立项第二步：对模型中的一个合适层级的模块进行立项1 1）对过大的项目模块，可选择该模块的下一层级模块对过大的项目模块，可选择该模块的下一层级模块展开立项。展开立项。2 2）对过小项目模块，可选择该模块的上一层级模块展对过小项目模块，可选择该模块的上一层级模块展开立项或与同一级相关模块合并。开立项或与同一级相关模块合并。3 3）对没有下延模块的层级，选择其上一层级模块展开对没有下延模块的层级，选择其上一层级模块展开立项。立项。为体现工作中的公平性原则，项目的工作量大小应该接近，因此：部门项目立项方法部门项
7、目立项方法示例部门项目立项方法部门项目立项方法 Chapter3 项目管理项目管理资源资源定义定义计划计划执行执行时间时间终止终止项目的生命周期项目的生命周期任何一个项目都是在特定的环境下进行的；任何一个项目都是在特定的环境下进行的；项目需要项目管理项目需要项目管理如何说明项目？所有的项目都有两个基本的特点所有的项目都有两个基本的特点v 每一个项目都有头有尾，有起始点与终止点每一个项目都有头有尾，有起始点与终止点；v 每一个项目都有与之对应的每一个项目都有与之对应的 “产品产品”。项目管理的基本特点项目管理的基本特点 人事调度与安排工作量评估财政预算责与权的分配与平衡操作与调控沟通，沟通，沟通
8、 项目管理的问题项目管理的问题 主要问题管理主要问题管理结果与工作量的平衡结果与工作量的平衡工作量与资源的平衡工作量与资源的平衡项目管理的挑战 项目经理需要具备主要技能项目经理需要具备主要技能 项目管理项目管理业务技能业务技能技术背景技术背景一个重新设计航空器机翼的一个重新设计航空器机翼的8 8人研人研发项目的项目经理发项目的项目经理项目管理项目管理业务技能业务技能技术背景技术背景领导一个集成多种信息和电信技领导一个集成多种信息和电信技术的术的6060人人IT IT咨询企业的项目经理咨询企业的项目经理、项目管理、项目管理 ; ; 、业务技能、业务技能; ; 、技术背景、技术背景项目管理者是项目
9、的灵魂项目管理者是项目的灵魂 注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求制约项目三要素制约项目三要素三要素 :v时间v成本v质量功能绩效期望管理期望管理项目经理的成功规则v“成本时限质量成本时限质量”平衡的现实的期望平衡的现实的期望v在整个项目期间进行期望管理v在预算内准时交付承诺成果质量时间成本制约项目三要素与期望管理制约项目三要素与期望管理项目管理功能项目管理功能、项目定义；、项目定义； 、项目计划；、项目计划； 、项目控制、项目控制项目背景与目的明确项目利益相关人项目规则的制定和明确招募项目人员定义定义风险管理详细工作进度表估
10、算计计 划划估算沟通微调终止控控 制制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划 反馈、变化、微调反馈、变化、微调项目管理功能项目管理功能项目生命周期项目生命周期、项目定义；项目定义； 制定计划；制定计划； 、计划实施；计划实施；、项目终止项目终止 定义定义 计划计划 执行执行 终止终止项目开始项目开始项目生命周期项目生命周期项项 目目 定定 义义 确定利益相关人确定利益相关人项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的项目阶段 / 活动确定利益相关人类型项目说明阶段 设置项目目标 建立组织结构 设立责任矩阵 发布项目纲要 定义
11、变化管理程序 沟通计划客户 高层主管, 职能管理部门主管, 项目团队客户, 高层主管, 职能管理部门主管项目经理, 高层主管客户, 高层主管,职能管理部门主管客户, 高层主管,职能管理部门主管, 项目团队计划阶段 风险分析与应变计划 详细预算及进度开发 工作量估算客户, 高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户, 高层主管, 项目团队职能管理部门主管, 项目团队项目利益相关人项目利益相关人（stakeholderstakeholder） 利益相关人的责任利益相关人的责任角 色 职 责 项目经理 项目团队 高层主管 客户 职能管理部门主管 说明、计划、控制和领导项目 完成具体项目任务 授权、指导
12、、多个项目的优先权分配 产品要求、 资金 公司政策、资源利益相关人是项目成功的关键每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任。利益相关人的职责利益相关人的职责 项目规则是基础项目规则是基础 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素、目标一致；目标一致；、控制范围；控制范围；、领导支持领导支持使使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法每个人都能理解并认同项目规则的四个方法发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划规划的制定与明确规划的制定与明确 发布项目书发布项目书v明确项目目的v建立对项目的理解的基本共识v为项目及项目经理提
13、供管理支持v建立项目经理的决策和领导权力发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划规划的制定与明确规划的制定与明确v 项目目标项目目标 发布工作一览表发布工作一览表项目计划书成果描述时间要求资源大致预期v 项目背景项目背景简要叙述项目背景及计划的贡献v 项目效果分析项目效果分析目标与方法之间的分析(AAR)项目执行难点大致的解决方案v 项目分解项目分解分解成以任务为单位的工作规划的制定与明确规划的制定与明确发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划v 项目资源分析项目资源分析财务财务 人
14、力人力技术技术 环境环境v 项目时间排期项目时间排期利用甘特图甘特图确定每一项目发生的时间及所需的资源v 项目组成员项目组成员指出每个任务的项目负责人，负责人的权利v 项目风险项目风险预测项目失败的原因发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划规划的制定与明确规划的制定与明确设置责任矩阵设置责任矩阵v列出项目主要活动v列出利益相关人v定义活动与利益相关人的关系v编制责任矩阵示例发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划规划的制定与明确规划的制定与明确制定沟通计划制定沟通计划利益相关人 所
15、需信息频率 方法 回应高层主管 高水平的成本、进度、质量绩效控制 问题及目标行为每月报告会议三天之内.示示 例例v 沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息v 沟通的三大原则 及时 准确 信息量恰到好处发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划规划的制定与明确规划的制定与明确项项 目目 计计 划划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划项目计划有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理制定项目计划的工具制定项目计划的工具制定计划的工具制定计划的工具 风险管理风险管理工作明细结构图工作明细结
16、构图现实的进度计划现实的进度计划动态的精确估算动态的精确估算项目调控项目调控 风险管理风险管理风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化所有利益相关人所有利益相关人 授权项目参与者授权项目参与者 定定 义义计计 划划风险风险管理管理进度及进度及预算开发预算开发l项目交付成果l开发方法l职责l风险监控新的风险l工作一览表l职责l沟通计划 l 范围变化l 交付成果, 职责, 成本及进度l 沟通计划制定项目计划的工具制定项目计划的工具v 风险管理框架新的风险新的风险 分析项目以识别风险的来源风险识别风险识别风险管理过程风险定义，包括潜在的消极影响计算风险概率找出减少可能发生损害的策略反反 应应l执
17、行风险策略l继续监测新的项目风险控控 制制已知风险风险管理计划风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复制定项目计划的工具 工作明细结构图工作明细结构图 WBSWBS （ Work Breakdown Structure）v开发一个有用的工作明细结构图的方针v开发一个成功的工作明细结构图的关键:必须从顶层开始细化l使用标准的项目管理工具/软件l在任务概述层给出主要的项目信息必须在任务概述中加入相应工作每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品产品”的活动的活动第一步第一步从整体开始从整体开始第二步第二步明确所有任务明确所有任务第三步第三步组织
18、工作明细结构图组织工作明细结构图制定项目计划的工具搬办公室搬办公室准备新办公室准备新办公室转移办公室转移办公室空间分隔空间分隔布线布线装修装修铺地毯铺地毯东西装箱东西装箱搬运东西搬运东西拆开装箱拆开装箱布电线布电线安装插座安装插座示例WBS制定项目计划的工具 现实的进度计划计计 划划 概概 要要l 编制项目说明l 开发风险l 编制工作分类结构l 任务序列l 工作量估算l 计算初步进度表l 资源分配l 预算制定制定项目计划的工具#任务前置任务资源1 1获取花园材料房东2 2打扫地块甲和乙3 3准备土壤1,2甲 4 4种草3甲5 5种花 2甲开始开始 结束结束 13425l从开始到结束的从开始到结
19、束的关键事件网络图关键事件网络图l这个网络图有两条这个网络图有两条并列路径并列路径示 例第一步、开发工作明细图；第一步、开发工作明细图； 第二步、任务序列第二步、任务序列制定项目计划的工具自下而上的估算自下而上的估算1 1） 进度估算进度估算 经常参考项目生命周期经常参考项目生命周期l与项目周期相关的员工数量与项目周期相关的员工数量l与项目周期相关的工作效率与项目周期相关的工作效率2 2） 成本估算成本估算 来自四个方面来自四个方面 l员工估算员工估算l设备估算设备估算l原料估算原料估算第三步第三步 、进度与成本估算、进度与成本估算制定项目计划的工具第四步第四步 、初步进度估算、初步进度估算具
20、体进度数据具体进度数据v 若干天若干天v 若干周若干周 v第一步第一步: : 项目经理估算项目经理估算v第二步第二步: : 项目经理与具体实施人员共同估算项目经理与具体实施人员共同估算两个步骤两个步骤计计 算算 制定项目计划的工具甘特图 时间网络图 胜过长篇大论样样 例例第四步、初步进度估算第四步、初步进度估算制定项目计划的工具第五步、分配资源第五步、分配资源IT FinanceIT FinanceTechnologyTechnologyRationalizing the current IT Rationalizing the current IT cost pools and next y
21、ear cost pools and next year budgetsbudgetsReRe- -evaluating large project evaluating large project ROIROIAssessing infrastructure cost Assessing infrastructure cost alternativesalternativesIntroducing the right technology Introducing the right technology to ensure scalability, reliability, to ensur
22、e scalability, reliability, maintainability, and availabilitymaintainability, and availabilityConsolidating, then integratingConsolidating, then integratingEffective knowledge Effective knowledge management framework and management framework and tools tools Embedding a consistently used Embedding a
23、consistently used methodology for projects methodology for projects Ensuring accountability for Ensuring accountability for project success project success Automating interAutomating inter - -and intraand intra - -enterprise processes to enterprise processes to enhance efficiency and enhance efficie
24、ncy and accuracy accuracy PeoplePeopleEstablishing correct Establishing correct organizational structure organizational structure Clearly defining business Clearly defining business functions of each organization functions of each organization Clearly defining performance Clearly defining performanc
25、e measurement matrix and measurement matrix and policies policies Sourcing talent strategically Sourcing talent strategically and cost effectively and cost effectively ProcessProcess第一步第一步资源分配与平衡资源分配与平衡- -用初始进度表预测整个用初始进度表预测整个项目的资源需求项目的资源需求第二步第二步识别资源使用的峰点识别资源使用的峰点第三步第三步在每一个资源使用高峰在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务期，
26、推迟非关键任务第四步第四步消除资源使用瓶颈，消除资源使用瓶颈，重新估算重新估算制定项目计划的工具遵守以下黄金规则遵守以下黄金规则v 使用正确的人来做估算使用正确的人来做估算v 基于经验进行估算基于经验进行估算v 商议平衡点而非进度商议平衡点而非进度估算技巧估算技巧v 阶段性估算阶段性估算v 参数式估算参数式估算v 自下而上地估算自下而上地估算项目支出规划项目支出规划v 知道什么时候花和知道该花多少一样重要知道什么时候花和知道该花多少一样重要v 一旦估算完项目进度及成本，项目支出规一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解划就迎刃而解建立详细的预算评估建立详细的预算评估v 具体预算的数据来
27、源具体预算的数据来源v 内部人力资源成本内部人力资源成本使用负荷劳动率使用负荷劳动率不要遗漏项目人员成本不要遗漏项目人员成本v 内部设备成本内部设备成本估算在项目中使用完的设备成本估算在项目中使用完的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本v 外部人力资源和设备的成本外部人力资源和设备的成本v 材料成本材料成本 动态的精确估算动态的精确估算制定项目计划的工具 项目调控项目调控业务部门层业务部门层企业领导层企业领导层l 重新估算项目l 利用工作进度表改变任务分配l 为项目增加人员l 使用来自公司内部的专家提高工作效率l 使用来自公司外部的专家提高工作效率l 外包整个项
28、目或者外包重要的部分l 项目工作转至高层主管或者客户l 加班工作制定项目计划的工具 项目调控项目调控l 减少工作范围l 快速频繁地跟踪l 分阶段的“产品”交付l 改变利润或期望要求项目层项目层业务部门层业务部门层企业领导层企业领导层制定项目计划的工具 项目调控项目调控l 外包l 分阶段的“产品”交付l 工作量转移到客户l 减少工作范围l 使用提高工作效率的工具项目层项目层业务部门层业务部门层制定项目计划的工具项目计划流程图1) 提出明确的项目目标2) 项目分析3) 项目分解5) 项目时间安排6) 项目的职责4) 资源分析项目计划流程第一步第一步: : 提出明确的项目目标提出明确的项目目标三种目
29、标量化方式三种目标量化方式某种指标达到某种数值通过某种审核将结果目标转变为过程目标 量化项目目标量化项目目标 三种量化方式 通过项目利益相关人的讨论通过项目利益相关人的讨论（利用在市场，销售，行政，人力资源，生产等各个领域的一系列科学量化模型量化、描述项目目标）（利用在市场，销售，行政，人力资源，生产等各个领域的一系列科学量化模型量化、描述项目目标）项目计划流程 建立管理模型建立管理模型/ /体系，通过模型做项目分析体系，通过模型做项目分析 通过进行一些客户调研建立简单的逻辑模型，工作模型e.g. 逻辑与结构模型 经销商盈利模式 终端零售手册第二步第二步: : 项目分析项目分析项目计划流程第三
30、步第三步: : 项目分解项目分解 项目与任务的主要区别？项目与任务的主要区别？v 独立性。 项目是相互独立的，任务是相互依赖的。v 项目与任务之间的时间块差别 1个月项目12个月 任务1个月 节点确定的重要规则节点确定的重要规则？v当事情开始出现分差口或汇集时，即称节点。v当工作专业性质发生改变时，自成节点v当事情一直都是一样重复下去没有变化，以月份为节点。1）项目分解过程的两个问题？项目计划流程2）关键路径法 (CPM)Critical Path Method单身完成婚礼建立目标群体蜜月确定恋爱关系结束物质准备登记体检订婚节点关键路径之一关键路径法关键路径法把完成任务需要进行的工作进行分解，
31、估计每个任务的工期，然后在任务间建立相关性，形成一个“网络图”，通过网络图的计算，可以确定项目的时间，找到最长的路径，再进行流程优化。示示 例例关键路径图的确定重点即对节点的确定关键路径图的确定重点即对节点的确定项目计划流程3）制作任务列表任务名称任务目标关键表单相关表单任务1任务2任务3任务4 由关键路径图，确定好项目及任务的名称，定好任务目标，是由关键路径图，确定好项目及任务的名称，定好任务目标，是 做好任做好任 务务务列表的关键务列表的关键示示 例例 关键路径图中每两个节点间的线段就是任务，节点即是对应的任务目标关键路径图中每两个节点间的线段就是任务，节点即是对应的任务目标项目计划流程v
32、 任务名称任务名称：通常是一个过程描述，即能具体反映出执行该任务的过 程。一般是将 该任务对应的节点名称换成一个过程描述即可。v 任务目标任务目标： 是一个完成状态的量化描述，即能具体反映出该任务完成的结果。一般将该任务对应的节点名称即是该任务的任务目标v 关键表单关键表单：关键表单的制作是给任何一个任务的目标设计一个能够 判断任务完成标志性的表单，而且还可以解决人员交接带来的问题。v相关表单：相关表单：关键表单的补充 任务表单对应内容解析任务表单对应内容解析项目计划流程第四步第四步: : 资源分析资源分析项目管理资源分析财务技术人力环境项目计划流程最常用的方法：PERT定理 （Project
33、 Evaluation and Review Technique）CPM (Critical Path Method)甘特图 （Grant Chart）第五步第五步: : 项目时间安排项目时间安排项目计划流程第六步：项目管理的组织结构与职责第六步：项目管理的组织结构与职责v 项目经理具有全权与全职v 任务经理的任命，考核，评价全由项目经理决定v 项目经理指派任务时需要通过任务单进行目标传递v 项目人员之间的沟通项目例会（以月为节点或以任务为节点）v 项目经理对任务经理进行培训与能力考核自我管理能力专业能力管理组织能力 项目管理原则与技巧项目管理原则与技巧人三种能力项目计划流程项项 目目 控控
34、制制q 项目组成员有四个主要的沟通需求项目组成员有四个主要的沟通需求: :v 职责职责v 协调协调v 状态状态v 授权授权q 任务分配清晰任务分配清晰q 会议会议: :v 项目启动会项目启动会v 成员进度汇报成员进度汇报v 项目进展会项目进展会q 设置沟通期望设置沟通期望q 及时、公开、恰到好处及时、公开、恰到好处有下面的一些问题要问有下面的一些问题要问: :q 谁、为什么需要信息谁、为什么需要信息? ?q 他们需要什么类型的信息他们需要什么类型的信息? ?何种详尽程度？频何种详尽程度？频度如何？度如何？q 当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采
35、用什么样的方法来完成沟通？是什么？采用什么样的方法来完成沟通？ Communicating with the teamCommunicating with the team项目控制识别变化管识别变化管理的主题理的主题项目管理及项目管理及项目组产生项目组产生交付成果交付成果利益相关人的利益相关人的审查及修改审查及修改利益相关人的利益相关人的正式接受正式接受新项目活动基础新项目活动基础项目组评估变化项目组评估变化及提出建议及提出建议在变化日志里在变化日志里记录要求记录要求原来的方案原来的方案变化过程变化过程一个典型的变化管理过程项目控制-沟通 项目结束报告有两个目的项目结束报告有两个目的: :1
36、1）为项目利益相关人对项目定稿）为项目利益相关人对项目定稿2 2）一个学习机会）一个学习机会v 向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排v 提出有关新项目的具体建议提出有关新项目的具体建议v 具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题项目控制-沟通项目控制-进度跟踪制定工作规划制定工作规划选择组织结构选择组织结构设置程序范围设置程序范围识别项目类型识别项目类型为每一项目类型为每一项目类型: :产生标准交付品产生标准交付品定义标准的组织结构及角色定义标准的组织结构及角色 描述每一个角色的职责描述每一
37、个角色的职责. .v建立文件管理和项目信息系统建立文件管理和项目信息系统确定程序确定程序建立项目管理办公室支持项目管理建立项目管理办公室支持项目管理支持程序支持程序建立项目管理组织建立项目管理组织建立项目管理组织建立项目管理组织第一步第一步为项目管理确定组织结构为项目管理确定组织结构第二步第二步建立连贯的项目管理举措建立连贯的项目管理举措第三步第三步支持项目管理项目办公室支持项目管理项目办公室不同行业的项目需要不同的项目管理组织不同行业的项目需要不同的项目管理组织优化组织类型需考虑因素优化组织类型需考虑因素v 项目管理与运作管理的区别v 业务细分图v 项目规模v 项目的相似性v 工作的复杂性v
38、 项目的可预见性允许公司内部不同的组围绕项目进行组织允许公司内部不同的组围绕项目进行组织建立项目管理组织建立项目管理组织分责授权，具体、明确、公开分责授权，具体、明确、公开以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通跟踪标准交付成果并进行阶段性验收跟踪标准交付成果并进行阶段性验收第一步第一步为项目管理确定组织结构为项目管理确定组织结构第二步第二步建立连贯的项目管理举措建立连贯的项目管理举措第三步第三步支持项目管理项目办公室支持项目管理项目办公室建立项目管理组织建立项目管理组织项目管理模型项目管理模型v 项目支持办公室v 项目管理办公室项目经理项目经理子项目经
39、理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理建立项目管理组织建立项目管理组织第一步第一步为项目管理确定组织结构为项目管理确定组织结构第二步第二步建立连贯的项目管理举措建立连贯的项目管理举措第三步第三步支持项目管理项目办公室支持项目管理项目办公室目标明确目标明确项目计划项目计划控制范围控制范围良好沟通良好沟通管理支持管理支持项目成功五要素项目成功五要素相相 关关 问问 题题项目化的企业（项目化的企业（Projected organizationProjected organization）v动态的系统，每人都在具体项目上动态的系统，每人都在具体项目上v快速反应市场，或内部需求快速反应市场，或内部需求v部门与部门之间界限如同虚设部门与部门之间界限如同虚设v人员考核首要指标是在项目上的时间比例人员考核首要指标是在项目上的时间比例项目管理相关的一些问题项目管理相关的一些问题水因地而制流，兵应敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。 孙子兵法
