1、Innovation+ AdvanceMTP-中层管理者技能提升训练 Beyond your imagination组织发展部 2012-1-12Innovation+ Advance三人教学法三人教学法(Three Person Teaching)第一个人第二个人第三个人分享分享 附加值第一个人讲他所学到的知识 与第二个人分享。第二个人将他所 学到的新知识： “掌握，扩展，应用”的流程交给第三人。第三个人学到具附加价值的知识。Innovation+ Advance增强学习效果的方法增强学习效果的方法 1、100%参与； 2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系； 4、写笔记与行动承诺； 5、做
2、活动室全神贯注。教室公约教室公约准时出席；全程参与，中途不离席；教室内请勿吸烟；请关手机静音或关机。Innovation+ Advance经理人角色认知与转变经理人角色认知与转变Innovation+ Advance不称职的经理人不称职的经理人Innovation+ Advance中层管理者的位置中层管理者的位置Innovation+ Advance管理者的位置管理者的位置管理者是经营者的管理者是经营者的所以管理者应持有经营者的所以管理者应持有经营者的Innovation+ Advance经营者想什么？经营者想什么？Innovation+ Advance竞争力竞争力-面临的变化面临的变化Sou
3、rce: .Innovation+ Advance我们的客户都有谁？我们的客户都有谁？内部客户内部客户供应商供应商分销商分销商谁是客户？外部客户外部客户Innovation+ Advance真理的瞬间真理的瞬间11Source: . 改变了世界众多知名公司改变了世界众多知名公司 的命运的命运瞬间瞬间 FLASHFLASH细节细节全员全员 EVERY BODYEVERY BODYInnovation+ Advance因因 此此12Source: .优质客户服务需要优质客户服务需要不厌其烦的不厌其烦的强化客户观念和落实每个细节强化客户观念和落实每个细节Innovation+ Advance作作 为
4、为 下下 属属 的的 任任 务务13Source: .Innovation+ Advance七项措施辅佐上司14Source: .Innovation+ Advance领导领导 - -15Source: .激励鼓舞激励鼓舞监督追踪监督追踪过过 程程结结 果果长远目标长远目标短期规划短期规划谨慎解危谨慎解危创新冒险创新冒险挑战挑战/ /改变改变维持秩序维持秩序行动方法行动方法理念构想理念构想管理管理 - -Innovation+ Advance对人的领导与对事儿的管理对人的领导与对事儿的管理16Source: .人人事事愿景愿景决策决策沟通沟通效能效能计划计划控制控制组织组织效率效率Innova
5、tion+ Advance作作 为为 同同 事事 的的 任任 务务17Source: .Innovation+ Advance作作 为为 上上 级级 的的 任任 务务18Source: .Innovation+ Advance作作 为为 自自 己己 的的 任任 务务19Source: .Innovation+ Advance经理人的素养经理人的素养Innovation+ Advance管理者的动态角色管理者的动态角色21Source: .三个效应：三个效应：1 1、只能模块的捆绑式效应、只能模块的捆绑式效应 2 2、部门只能的组合式效应、部门只能的组合式效应 3 3、部门注重面向组织战略、部门
6、注重面向组织战略角色转变：角色转变：1 1、上看、上看 2 2、外看、外看总经理总经理人力资源部经理人力资源部经理文化主管文化主管绩效主管绩效主管培训主管培训主管招聘主管招聘主管1 1财务部经理财务部经理市场部经理市场部经理办公室主任办公室主任2 2Innovation+ Advance讨论：作为一个领导者都有哪些品质？22Source: .Innovation+ Advance23Surce: .弗伦奇权的力个基础五Innovation+ Advance领导的定义领导的定义24Source: .Innovation+ Advance经理的素养经理的素养25Source: .德才兼备，先德后才
7、，以德为重德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用Innovation+ Advance“德德”：26Source: .Innovation+ Advance“才才”：27Source: .Innovation+ Advance我是否够格当经理？28Source: .经理的职责经理的职责Innovation+ Advance管理者角色定位管理者角色定位29Source: .管理有技巧管理有技巧 千锤百炼千锤百炼管理无技巧管理无技巧 重新做人重新做人Innovation+ Advance团队建设与管理团队建设与管理Innovation
8、+ Advance31Source: .Business Strategy经营战略经营战略Financial Strategy资金战略资金战略Technical Strategy技术战略技术战略HR Strategy人力资源战略人力资源战略短期效益短期效益中期效益中期效益长期效益长期效益Innovation+ Advance什么是团队？什么是团队？32Source: .请分析： -舰队 -登山队 -球队 - Innovation+ Advance建设团队的五个要素建设团队的五个要素33Source: .l P P urposeurposel P P lace lacel P P owerowe
9、rl P P lanlanl P P eopleeopleInnovation+ Advance团队的三个条件团队的三个条件34Source: .Innovation+ Advance游戏感悟：游戏感悟：35Source: .Innovation+ Advance他人的意见他人的意见36Source: .共同的价值观？（目标）共同的价值观？（目标） 周密的计划周密的计划 团队士气团队士气步调一致步调一致 坚忍不拔坚忍不拔 良好的沟通良好的沟通过程控制过程控制 核心的领导核心的领导 相互协作相互协作分工明确分工明确 相互信任相互信任 相互尊重相互尊重公平公正公平公正 各取所长各取所长 积极的心态
10、积极的心态急思广益急思广益 经验总结经验总结 敬业精神敬业精神 灵活创新灵活创新 承担责任承担责任 学习进取学习进取Innovation+ Advance团队合作的六大要素团队合作的六大要素37Source: .Innovation+ Advancen 团队阶段式管理实战课程38Source: .Innovation+ Advance团队形成的过程团队形成的过程39Source: .前阶段前阶段阶段阶段1 1形成形成阶段阶段2 2震荡震荡阶段阶段3 3规范化规范化阶段阶段4 4执行执行阶段阶段5 5解体解体Innovation+ Advance在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段40S
11、ource: .成功/复杂性Innovation+ Advance团队发展的阶段团队发展的阶段41Source: .-愿望能力-能力愿望成型阶段行动阶段开始阶段困惑阶段团队阶段Innovation+ Advance团队发展的五个阶段及工作指导对策团队发展的五个阶段及工作指导对策42Source: .1 1、开始阶段、开始阶段营造良好的环境创造沟通的机会和场合（大会、小组会等）使成员感受到乐趣验证可行性制定目标、选择开始的地点开展培训班Innovation+ Advance43Source: .2 2、困惑阶段、困惑阶段鼓励沟通，正确对待失败架设交流的桥梁发现冲突、正确处理冲突信息共享、建立保持
12、双向信息沟通参与式的管理3 3、成型阶段、成型阶段加强领导培养解决问题能力的技能鼓励小组问题的解决有限的自我指导培养个人的新技能成员间进一步相互了解（长处和短处） Innovation+ Advance44Source: .4 4、行动阶段、行动阶段明确团队目标强调团队协作授权召开检讨会议注重与其他团队间的合作5 5、团队阶段、团队阶段自我管理小组相互信任鼓励员工发展发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序上级领导支持培养奉献精神Innovation+ Advance第一阶段第一阶段感觉差异感觉差异45Source: .Innovation+ Advance第二阶段第二阶段渐入佳境渐入佳
13、境46Source: .Innovation+ Advance第三阶段第三阶段纯熟默契纯熟默契47Source: .Innovation+ Advance有效激励技巧有效激励技巧Innovation+ Advance高效的管理激励的方法高效的管理激励的方法49Source: .p 什么是激励什么是激励p 激励的源头激励的源头p 有效激励机理分析有效激励机理分析p 日常管理激励技巧日常管理激励技巧Innovation+ Advance激励的基本概念激励的基本概念50Source: .激励的定义激励的定义“让其他人做你想要他们做的事的过程”调动积极性Innovation+ Advance需求的三大
14、特点需求的三大特点51Source: .Innovation+ Advance有关需求理论的发展脉络有关需求理论的发展脉络52Source: .马斯洛（Msalow）需求理论-电脑动机（Msalow）Innovation+ Advance( (三）管理激励机理分析三）管理激励机理分析53Source: .1 1、管理人性假设、管理人性假设2 2、强化理论、强化理论3 3、双因素理论、双因素理论4 4、期望理论、期望理论5 5、公平理论、公平理论6 6、目标与情境认知、目标与情境认知Innovation+ Advance管理激励机理之一：人性基础管理激励机理之一：人性基础54Source: .
15、Douglas McGregor道格拉斯-麦格雷尔的X理论与Y理论-X理论以下面四种假设为基础：-Y理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会选逃避工作会选逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，暗语现状员工只要有可能就会逃避责任，暗语现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志员工视工作如休息，娱乐一般自然员工视工作如休息，娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他如果员工
16、对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以们会进行自我指导和自我控制，以完成任务完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的绝大多数人都具备作出正确决策的能力，二不仅仅领导者才具备这一能力，二不仅仅领导者才具备这一能力能力Innovation+ Advance55Source: .管理激励机理之二Innovation+ Advance强化理论强化理论56Source: . 美国哈弗大学心理学教授斯金纳美国哈弗大学心理学教授斯金纳（BPSkinnerBPSkinner）指出：）指出
17、： 人类为了达到某种目的，本身会采取人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。为就减弱或消失。Innovation+ Advance四种强化形式四种强化形式57Innovation+ Advance对管理者的启示对管理者的启示58Innovation+ Advance59Source: .管理激励机理之三Innovation+ Advance双因素构成双因素构成60激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）Innovation+ Advance61Sour
18、ce: .管理激励机理之四Innovation+ Advance62Source: .管理激励机理之五Innovation+ Advance63Source: .管理激励机理之六Innovation+ Advance常用的激励方法常用的激励方法64Innovation+ Advance目标管理技能目标管理技能Innovation+ Advance目标管理方法目标管理方法66目标设定目标改进目标改进目标执行岗位考核系统流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是不买日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。Innovation+
19、 Advance目标目标671 1、目标写什么（定义）、目标写什么（定义）2 2、目标写什么（来源）、目标写什么（来源）3 3、目标写什么（衡量标准）、目标写什么（衡量标准）4 4、目标书写注意点、目标书写注意点Innovation+ Advance1 1、目标定义、目标定义68目标就是今年的工作。目标就是今年的工作。今年想做的，能做的，该做的工作Innovation+ Advance692 2、目标写什么？、目标写什么？-目标来源目标来源目标Innovation+ Advance703 3、目标写什么？、目标写什么？-定义定义岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标=标
20、杆=说法目标书写原则：Innovation+ Advance目标设定的要求及依据目标设定的要求及依据71SpecificMeasurableAgreedRealisticTime-bomd发现不同了发现不同了吗？吗？Innovation+ Advance什么是好的目标什么是好的目标72考考核核标标准准的的填填写写1 具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2 有量化的考核标准“员工知道如何衡量它的工作结果吗？3 切合实际性的“这个目标是否具有挑战性的而又可以实现的？”4 时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗
21、？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？Innovation+ Advance734 4、写目标的注意事项：、写目标的注意事项：1）目标以“事”为主，他不记录过程，只是明确最终结果。2）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重。3）只要是清晰的，可考核的就是团队目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。Innovation+ Advance1 1、必须是具体、明确的、必须是具体、明确的2 2、必须数字化、必须数字化3 3、兼顾、兼顾Q C D M SQ C D M S74目标目标Innovation+ Advance755 5、衡量标准的写法、衡量
22、标准的写法定性：可以使特征：准确性、及时性、完备性、可靠性可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、统一、通过、使用定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告确定：以上级认可的最终反应目标本质的标准为准。Innovation+ Advance76目标五大衡量标准目标五大衡量标准产品的数量 支出费用的数额处理零件的数量 实际费用和预算的对比接听电话的数量 约见客户的次数销售额/利润合格产品的数量 期限错误的百分比投诉的数量 例如例如Innovation+ Advance确定岗位工作目标的步骤确定岗位工作目标的步骤77工工作作目目标标的的填填写写步骤一：步骤一：澄清主要责任澄清主要
23、责任步骤二：步骤二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤三：步骤三：设定员工的工作目标设定员工的工作目标步骤四：步骤四：与员工达成一致与员工达成一致Innovation+ Advance78与员工达成一致与员工达成一致1 1、概述这次讨论的目的和有关的信息、概述这次讨论的目的和有关的信息 * *概述部门和自己的主要任务概述部门和自己的主要任务 * *对员工本人的期望对员工本人的期望2 2、鼓励员工参加并提出意见、鼓励员工参加并提出意见 * *倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * *通过提问，摸清问题所在通过提问，摸清问题所在 * *对于员工的抱怨进行正面
24、引导对于员工的抱怨进行正面引导 * *从员工的角度思考问题，了解对方的感受从员工的角度思考问题，了解对方的感受3 3、对每项工作目标进行讨论并达成一致、对每项工作目标进行讨论并达成一致 * *鼓励员工参与，以争取他的承诺鼓励员工参与，以争取他的承诺 * *对每一项目标设定考核的标准和期限对每一项目标设定考核的标准和期限我们强调Innovation+ Advance79与员工达成一致与员工达成一致4 4、就行动计划和所需的支持和自愿达成共识、就行动计划和所需的支持和自愿达成共识 * *帮助员工客服主观上的障碍帮助员工客服主观上的障碍 * *讨论完成任务的计划讨论完成任务的计划 * *提供必要的支
25、持和自愿提供必要的支持和自愿5 5、总结这次讨论的结果和跟进日期、总结这次讨论的结果和跟进日期 * *确保员工充分理解要完成的任务确保员工充分理解要完成的任务 * *在完成任务中，何时跟进和检查进度在完成任务中，何时跟进和检查进度 再例如再例如我们强调Innovation+ Advance80工作目标设定单绩效考核表绩效考核表员工个人目标（自至）员工姓名： 员工部门： 员工职务： 绩效主要绩效主要工作目标工作目标绩效考绩效考核标准核标准权重（权重（% %）所需所需资源资源参与者参与者评分评分自评自评得分得分上级上级评分评分12签字员工：直属主管：目标设定日期：Innovation+ Advan
26、ce81绩效面谈绩效面谈Innovation+ Advance绩效面谈的步骤绩效面谈的步骤82步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩Innovation+ Advance83岗位考核系统应用培训岗位考核系统应用培训 准备阶段（经理）绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩1 1Innovation+ Advance84岗位考核系统应用培训岗位考核系统应用培训绩效考核的步骤绩效考核的步骤 准备阶段（员工）准备阶段（员工）1 1、阅读前面设定的工作目标、阅读前面设定的工作目标2 2、检查每项目标完成的情况和完成的程度、检查每项目标完成的情况和完成的程度3 3、审视自己在企业价值观的行
27、为表现、审视自己在企业价值观的行为表现4 4、给自己工作成果和表现划分、给自己工作成果和表现划分5 5、哪些方面表现好？为什么？、哪些方面表现好？为什么？6 6、哪些方面需要改进？行动计划是什么？、哪些方面需要改进？行动计划是什么？7 7、为下一阶段的工作设定目标、为下一阶段的工作设定目标8 8、需要的支持和资源是什么？、需要的支持和资源是什么？步骤一：步骤一：准备准备 步骤二：步骤二：面谈面谈步骤三：步骤三：奖惩奖惩Innovation+ Advance85面谈不是什么面谈不是什么面谈不是讲话、演讲或新闻发布会。面谈主持人不应该垄断整个面谈时间。面谈必须有对方自由参与的机会；在大多数面谈中，
28、面谈对象应该是主要的发言人。这并不是一个十分严格的原则，因为在某些情况下你可能会做大量发言。 面谈不是普通谈话。人们谈话的原因很多。亲密 朋友们倾心于谈论其他培养的情况、政治、体育等等话题。但是朋友之间进行谈话的目的通常仅仅是谈话。 个人面谈与普通谈话之间的不同之处在于它具有明确的目标指向， Innovation+ Advance86岗位考核系统应用培训岗位考核系统应用培训绩效考核的步骤 面谈的步骤步骤一：准备 步骤二：面谈步骤三：奖惩Innovation+ Advance873 3、关于绩效面谈、关于绩效面谈（1）面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境 鼓励下属充分参与； 认
29、真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观、态度要平和； 始终要把握面谈时双方的沟通，而非讲演。 Innovation+ Advance883 3、关于绩效面谈、关于绩效面谈（2）面谈的内容 围绕员工上个季度的工作谈一下几方面内容：u工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）；u完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）；u对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方级努力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）：u针对客户的满意度或周围人的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施。 Innovation+ Advance894 4、关于绩效面谈、关于绩效面谈面
30、谈包括非口头的和环境的因素。心理学家认 为，面谈包括诸如非口头暗示（面部表情、姿势、衣着、身体语言）和环境条件（噪音水平、保密性、家具布置）这样的因素。认真考虑这些非口头因素和环境因素十分必要。成功的面谈高手不进具有组织好的问题并引导人们畅所欲言的技 巧，还必须注意细节安排舒适的座位、送一杯咖啡以使紧张的面谈对象放松、不时点头以鼓励面谈对象展开讨论，这些细节也十分重要。Innovation+ Advance情境领导艺术情境领导艺术Innovation+ Advance91领导是领导是有效的领导是有效的领导是Innovation+ Advance92定义定义领导力：领导力：领导力是对他人或团队的
31、行领导力是对他人或团队的行 为进行影响的一种能力，包括各个方向为进行影响的一种能力，包括各个方向的影响（对上，对下或平行）。的影响（对上，对下或平行）。领导风格：领导风格：领导风格是指在他人眼中领领导风格是指在他人眼中领导者的言语和行动的格调行为。导者的言语和行动的格调行为。Innovation+ Advance93有关领导理论的发展脉络有关领导理论的发展脉络领导行为研究-俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：-密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：Innovation+ Advance94一、领导的两大毛病： 1、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。 2、什么都要
32、管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。二、下属的矛盾心态： 1、看不起没有能力的领导： “一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！” 2、讨厌有能力的领导： “领导太厉害，不跑准死定，做这种呢领导的下属，死得快！”Innovation+ Advance95把组织级别倒过来把组织级别倒过来部属能做的，放手让他去做部属能做的，放手让他去做（让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感）（让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感）部属不能做的，辅导他。艰难时挺身而出部属不能做的，辅导他。艰难时挺身而出（让部署觉得领导还真的有一套）（让部署觉得领导还真的有一套）平常：1、尽量
33、放手让部属去做；2、授权时最好的训练非常：1、挺身而出，拿出方法；2、有勇气担当Innovation+ Advance96保罗保罗赫塞创立情境领导模式赫塞创立情境领导模式 提出没有最好的风格，只有最合适的风格提出没有最好的风格，只有最合适的风格管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。- 彼得德鲁克（Peter Drucker）Innovation+ Advance97诊断评估部属对知道及支持的需要量（发展阶段） 弹性灵活自在地使用不同的领导型态
34、 建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识情境领导的三种能力1、诊断2、弹性3、建立伙伴 关系/约定 领导型态与部属就陈实个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务灵活使用不同领导型态的能力Innovation+ Advance员工状态的评价标准员工状态的评价标准ReadinessInnovation+ Advance99诊断技术：下属的成熟度如何诊断技术：下属的成熟度如何l衡量员工发展层次的两把尺子l员工发展的四个层次l各阶段员工的特点与需要l员工发展层次的案例诊断Innovat
35、ion+ Advance领导的起点：100Source: .从哪里开始？从哪里开始？“为了怎样的任务为了怎样的任务”任务和目标两种因素影响下属能否完成后工作Innovation+ Advance102衡量员工发展层次的两把尺子衡量员工发展层次的两把尺子o1、知识2、技能3、经验o1、信心2、动力Innovation+ Advance103低 工 作 意 愿 高工作的四个阶段工作的四个阶段高 工作能力 低D3D4D2D1Innovation+ Advance104D1D1阶段员工的特点阶段员工的特点D1D1：工作能力弱，工作意愿高。：工作能力弱，工作意愿高。 以为处于以为处于D1D1发展阶段的部
36、属对所负责的发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。技术和经验。特点（特点（低能力，高投入低能力，高投入）Innovation+ Advance105D2D2阶段员工的特点阶段员工的特点D2D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。：工作能力弱至平平，工作意愿低。 D2 D2的部属对所负责的目标或任务通常已的部属对所负责的目标或任务通常已 经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果， 所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。Innovation+ Advance
37、106D3D3阶段员工的特点阶段员工的特点D3D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。：工作能力中等至强，工作意愿不定。 一位处于一位处于D3D3发展阶段的部属对所负责的发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术，但因信心不足，目标或任务已具有相当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。以致影响到积极性。Innovation+ Advance107D4D4阶段员工的特点阶段员工的特点D4D4：工作能力强，工作满意高。：工作能力强，工作满意高。 一位处于一位处于D4D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务发展阶段的部属对所负责的目标或任务的得心应手，他的得心应手，他/ /她充满信心而且很
38、高的积极性。她充满信心而且很高的积极性。Innovation+ Advance108D1D1的需要的需要Innovation+ Advance109D2D2的需要的需要Innovation+ Advance110D3D3的需要的需要Innovation+ Advance111D4D4的需要的需要Innovation+ Advance112教练技术：选择你的管理风格教练技术：选择你的管理风格l两种不同的领导行为l四种不同的管理风格l管理风格案例研究l弹性使用四种领导风格Innovation+ Advance113领导他人的能力不是与生俱来的领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同
39、之处在于行为的方 式 -当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不 同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能 否成功的因素领导的行为大致可以分为两类Innovation+ Advance114指挥行为指挥行为工作行为定义 -领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成具体表现Innovation+ Advance115支持行为支持行为支持行为定义 -领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给予社会支持的行为具体表现为Innovation+ Advance116建立伙伴关系把你的管理模式/领导方式教给员工在关键职
40、责，目标，职业发展上与员工达成一致员工同意领导者希望达到的表现水平，并就适当的领导方式达成协议当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时，应继续与 员工进行交流新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革触发领导方式发生变化的关键因素 -业绩Innovation+ Advance117教练行为一（教练行为一（S1S1）：高指挥）：高指挥/ /低支持低支持告知 -提供细节内容-谁、什么、何时、 何处及如何 -角色定义 -以单向沟通为主 -由领导作决定 -细密的监管并负责 -一步步的指导 -维持简单并明确Innovation+ Advance118教练行为一（教练行为一（S1
41、S1）：高工作）：高工作/ /低关系低关系 无效的 苛求Demanding 贬低Demeaning 专横Dominating 批评Attacking 有效的 Innovation+ Advance119教练行为二（教练行为二（S2S2）：高指挥）：高指挥/ /低支持低支持 推销 -提供：谁、什么、何时、 何处及如何 -解决决策并给与对方要 求澄清的机会 -双向沟通 -由经理作决策 -通过问问题来确认其能 力水平 -肯定员工的小小进步Innovation+ Advance120教练行为二（教练行为二（S2S2）：高工作）：高工作/ /高关系高关系 无效的 操纵Manipulating 说教Pre
42、aching 防御Defending 合理化Rationalizing 有效的 Innovation+ Advance121教练行为三（教练行为三（S3S3）：低工作）：低工作/ /高关系高关系 参与 -鼓励员工提供建议 -积极的聆听 -由员工自己作决定 -双向沟通和参与 -支持敢于承担风险的代表 -称赞工作表现 -褒奖并建立信心Innovation+ Advance122教练行为三（教练行为三（S3S3）：低工作）：低工作/ /高关系高关系 无效的 施舍Patronizing 安抚Placating 屈尊Condescending 安慰Pacifying 有效的 Innovation+ Ad
43、vance123教练行为四（教练行为四（S4S4）：低工作）：低工作/ /低关系低关系 授权 -授权工作 -描述大环境 -由员工做决定 -相对宽松的监管 -检测员工的活动 -强调结果 -维持可接触Innovation+ Advance124教练行为四（教练行为四（S4S4）：低工作）：低工作/ /低关系低关系 无效的 遗弃Abandoning 倾卸Dumping 回避Avoiding 退缩Withdrawing 有效的 Innovation+ Advance125四种教练风格的弹性运用四种教练风格的弹性运用l因时而议l因人而异l因事而议感谢您参加本期课程！为加速您的成功，我们建议您： 将您今日所订立的行动计划付诸实施： 定期整理与回顾课程内容： 一旦在工作中遇到困惑，及时与讲师交流： 保持与参加本次课程的其他学院交流： 将自己的学习成果与周围的人分享我们真诚地希望您在今后的工作中取得更大的成就！Innovation+ Advance 我们与合作伙伴一道，共创美好未来我们与合作伙伴一道，共创美好未来
