1、EPC项目设计项目设计管理指南管理指南某建筑工程有限公司主讲：时间：设计投标01前置工作02方案设计阶段03初步设计阶段04目录施工图设计阶段05EPC项目的管理06结束语0701设计投标设计投标第一篇：五小节实际情况！联合目的国内联合海外联合联合体不易合作！联合体过渡性模式业界不提倡甚至部分地区不允许独立投标，找设计配合单位优点明显标前协议关键否则没有动力与压力协前协议Tip：预防多次清标的情况！独立投标，相对易管控！但前提是：有设计管理的团队与能力工程管理出身的，有自信，也有信心！设计院出身的反而不一定能管案例：设计总包设计总包的无奈！甚至：对着干小结论：自力更生，以我为主可借助外部资源，
2、但不能依靠外部资源有清单无清单出发点：说得清楚，便于审计！政府投资项目：原则上完成初步设计可以预见：政府投资项目，初步设计之后开始企业投资项目，可“带方案”招标注意：选设计联合体时，前期参与单位，是否允许参与投标？首先，态度上因为，风险大建议：投标即“中标”的理念！实践中，有时不是我们选设计，而是设计选施工单位！如机场专业户，高层专业户或一些特殊功能要求的建筑案例：（1）市政接口的设计与施工（2）室内家具的设计与采购（3）厨房的设计若已有交付标准：建议提前澄清若没有交付标准（如PPP）：过程中加强汇报特别是效果类方案的汇报方案与概算，对照查！不能泛泛地什么都评审，有针对性地选有浮动有浮动的子项
3、！投标（特别是组价）：不但需设计单位配合还需专业供应商配合别指望设计单位去组装，仍靠自力更生！案例：幕墙报价后期无人接手如何组织资源提前配合？一要补充资源库，二要探索招采前移在后面会进一步再具体说施工图设计费？为了竞标：提出优化方案甚至颠覆方案投标时，协议粗中标后，协议细避免“相爱相杀”“从低认定”原则启示：合理分工避免从低认定！目标：获得掌控力案例：长圳保障房EPC负责考核项/认定项规范操作：三方合同如只与牵头人签，需在联合体协议中授权现象与问题：业主直接找设计院对策：利用牵头方的排他性对外联系权对业主（上）：负连带责任对分包（下）：法律并未明确应对连带责任：联合体协议约定，过错原则，谁过错
4、，谁负责短时间不易确定过错：设置临时解决机制，先按比例承担，再慢慢仲裁若业主只接受牵头方的保函：则按比例分担，并提供反担保若包含建设期与运营期：建议设置各阶段的保函主体降低风险EPC联合体牵头方到底有哪些权利？1，排他性对外联系权2，收付款权3，争议争议处置权（需要约定）4，代理权（需要约定）5，牵头费用（需要约定）02前置工作前置工作-好的开头，成功的一半，特别是资源布局-团队进场，知道做什么，安排什么(转岗的实情)第五十二次总经理办公会总常会之后，下发！纵向-管业务！横向-管融合！施工出身-善协调管理设计出身-善设计技术要结合要请专家管理要有抓手增强纵向管理的穿透力专家（相对宏观）：管方案
5、+初设阶段审图（相对精细）：管施工图设计阶段各阶段，都有限额指标需要成本把关为什么已有成本部还要引入成本咨询？其它还有：结构顾问咨询机电顾问咨询比如最近提出：假EPC要不要请结构顾问 ？案例：长圳EPC二期结构咨询+成本咨询锁定结构限额设计指标用于管控设计单位的设计业界声音：EPC呼唤全过程咨询案例：长圳是第一个EPC+全过程咨询规避责任：事事上报只有原则性，没有灵活性还需要进一步探索做好心理准备提前约定责权利特别是审批范围/流程/时限投标时间紧，或来不及进场后，再迅速补功课！1，范围标准澄清2，专业报价查漏补缺3，交标标准优化协商招采前置的必要性！无图招采突破现有框架正面案例：反面案例：招采
6、前置对策：三局，八局等一是优先录用二是标前协议三是费率下浮设计资源采购管理办法第五十二次总经理办公会-审议通过！关键的点前面有提计划：控制报建节点03方案设计阶段方案设计阶段（1）（2）（3）前期、中期、后期前期：方案设计前置条件收集方便项目部：一是参考编设计任务书二是审图补位、督导，加强管控穿透力方案 ？控规：政府做城市规划，给的指标修规：在地块范围内，建筑单体/道路怎么摆我们在这里平面摆放要与竖向标高结合因此，初步决定竖向标高！实践发现：不像地产有报建部门偏后端（熟施工许可证）跑前端，不擅长规划专业或建筑专业牵头一块跑前端！一系列征询清单：帮设计单位，帮业主补位！起到更好地协调与督导作用！
7、案例：消防征询没做！04初步设计阶段初步设计阶段方案设计初步设计施工图设计承前起后设计管理工作量最大五个目标！建筑结构水暖电插入各专项设计+技术评审经济评审（限额）首当其冲的问题！现状：.好像很难管，管不住协议赋予的权利业务穿透寻主导协调手段有讲究讲道理反感行政压力怕担责方便项目部：一是参考编设计任务书二是审图补位、督导加强管控穿透力实现限额设计：都要最终透过设计院来实现加强管控穿透力初步设计：结构可以改方案的基础设计因时而异施工图设计：建筑做法、潜亏点发掘施工配合：细部做法再优化一方面让设计单位有动力一方面让业主有批准的冲动分配规则，提前约定24条建议07条建议03条建议03条建议05条建议
8、08条建议06条建议结合地产做法适当总结 ！安全形势严峻！特别是假EPC ！无梁楼盖 ！出事案例：处理及时， 所幸有雨案例(节点)：某会展PPP没出计算书你以为我没问题我以为你审查过介绍一般次序加强：过程管控管控穿透力05施工图设计阶段施工图设计阶段一是设计准备二是过程管控各专业相互提资：施工图设计阶段的重点之一装饰与机电后面还要具体分享一下！设计例会：日常协调预算修正：先白图，再云线图纸报审：提前非正式沟通介绍目的：加强过程管控管控穿透力分享：EPC/PPP有施工图关门要求的项目：-尽量延长图纸会审的关闭时间-变更审批，注意加强与业主代表的沟通(变更原因要讲究)案例：-砼楼梯，改钢楼梯-轻钢
9、龙骨，改砌块因为装饰专业机电要做二次调整！常常互相推诿扯皮！了解业务逻辑，是为了更好地协调最终建议：一是在施工图阶段完成，尽量不拖延到深化阶段二是提前约定，或补点费用，由原机电设计单位调整（装饰单位做太费劲）06EPC项目的管理项目的管理再次强调系统论述了一下！一是征拆二是好看（效果）三是好用（功能）核心单位+核心诉求集成协调具备条件的先上兄弟单位融合做法参考：站在功能角度适当优化、补充目标：双赢！特点：一是分供商最好有设计能力二是招采前移三是相互融合四是采购在某些项目是重头戏设计与设备采购：融合的具体形式目标：支撑商务策划，预留商务空间案例（长圳车辆段EPC）：（1）工程量清单计取（2）按建筑面积计取（3）总价包干针对不同的计价模式有的做加法，有的做减法，挖掘利润点案例：优化施工组织，如管网设计提前，桩基施工时就把管网提前埋了07结束语结束语谢谢聆听某建筑工程有限公司
