1、学习纲要学习纲要组织结构的定义组织结构的定义详述关于工作专业化、指挥链和管理跨度传统详述关于工作专业化、指挥链和管理跨度传统和当今观点和当今观点描述部门化的五种方式描述部门化的五种方式解释跨职能团队解释跨职能团队区分职权、职责和统一指挥区分职权、职责和统一指挥说明影响集权和分权程度的因素说明影响集权和分权程度的因素解释如何在组织设计中运用正规化解释如何在组织设计中运用正规化学习纲要学习纲要组织设计决策组织设计决策比较机械式组织和有机式组织比较机械式组织和有机式组织解释战略和结构之间的关系解释战略和结构之间的关系说明组织规模怎样影响组织设计说明组织规模怎样影响组织设计详述伍德沃德关于技术和结构之
2、间关系的发现详述伍德沃德关于技术和结构之间关系的发现解释环境不确定性是如何影响组织设计的解释环境不确定性是如何影响组织设计的学习纲要学习纲要常见组织设计常见组织设计比较三种传统的组织设计比较三种传统的组织设计解释基于团队结构、矩阵型结构和项目型结构解释基于团队结构、矩阵型结构和项目型结构描述虚拟组织和网络组织的设计描述虚拟组织和网络组织的设计详述今天的管理者所面临的组织设计挑战详述今天的管理者所面临的组织设计挑战 组织结构组织结构 组织内部对工作和职位的正式安排组织内部对工作和职位的正式安排 组织设计组织设计 是一个涉及六方面关键要素的过程：是一个涉及六方面关键要素的过程： 工作专业化工作专业
3、化 部门化部门化 指挥链指挥链 控制跨度控制跨度 集权与分权集权与分权 正规化正规化 将任务划分为可有各个职位和部门完成的工作将任务划分为可有各个职位和部门完成的工作 将工作职责分配给各个职位将工作职责分配给各个职位 协调组织的多项任务协调组织的多项任务 将若干职位组合为部门将若干职位组合为部门 设定个人、群体及部门之间的关系设定个人、群体及部门之间的关系 建立起正式的职权线建立起正式的职权线 分配及调度组织的资源分配及调度组织的资源 工作专业化工作专业化 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每个步骤由不同的人来完成度，每个步骤由不同的人来完成
4、过分的专业化将导致人员非经济性、厌倦、疲过分的专业化将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点缺点 职能部门化职能部门化 基于工作职能组合工作基于工作职能组合工作 产品部门化产品部门化 基于产品线组合工作基于产品线组合工作 地区部门化地区部门化 基于地区或地理组合工基于地区或地理组合工作作 过程部门化过程部门化 基于产品或客户工作流基于产品或客户工作流程组合工作程组合工作 顾客部门化顾客部门化 依据共同的顾客组合工依据共同的顾客组合工作作优势优势将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从将同类专家及拥有相同技能、知
5、识和观念的人组合在一起从而提高效率而提高效率职能领域内部的协调职能领域内部的协调深度的专门化深度的专门化劣势劣势职能部门之间的沟通不良职能部门之间的沟通不良缺乏对组织整体目标的认识缺乏对组织整体目标的认识 优势优势更有效地处理特定区域所产生的问更有效地处理特定区域所产生的问题题更好地满足区域市场的独特需求更好地满足区域市场的独特需求 劣势劣势职能的重复配置职能的重复配置可能感觉到与组织其它领域的隔离可能感觉到与组织其它领域的隔离+促进特定产品或服务的专门化经营促进特定产品或服务的专门化经营+经理人成为所在领域的专家经理人成为所在领域的专家+贴近客户贴近客户职能的重复配置职能的重复配置缺乏对组织
6、的整体目标的认识缺乏对组织的整体目标的认识+工作活动的更有效流动工作活动的更有效流动只适用于某些类别产品的生产只适用于某些类别产品的生产+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题能由专家来满足和处理顾客的需要及问题- 职能的重复配置职能的重复配置- 缺乏对组织整体目标的认识缺乏对组织整体目标的认识 指挥链指挥链 组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁向谁报告工作定了谁向谁报告工作 职权职权 指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利执行的这样一种权利 职责职责 对完成任务的期待或义务对完成任务
7、的期待或义务 统一指挥统一指挥 指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作报告工作 管理跨度管理跨度 管理者能够有效率又有效果管理下属的数量管理者能够有效率又有效果管理下属的数量 影响管理跨度的因素：影响管理跨度的因素： 管理者的能力和技能管理者的能力和技能 雇员特点雇员特点 完成工作的特点完成工作的特点 任务的相似性任务的相似性 任务的复杂行任务的复杂行 下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性 任务标准化的程度任务标准化的程度 集权化集权化 组织高层进行决策制定的集中程度组织高层进行决策制定的集中程度 组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的
8、执组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的执行他们的命令行他们的命令 分权化分权化 组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理层层 员工授权员工授权 给雇员更多的制定决策权给雇员更多的制定决策权 更集权化 环境稳定环境稳定 底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验经验 底层管理者不愿介入决策底层管理者不愿介入决策 决策的影响相对小决策的影响相对小 组织正面临危机或失败的危险组织正面临危机或失败的危险 企业规模大企业规模大 企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事企业战略的有效执行依赖于高层管理
9、者对所发生的事拥有发言权拥有发言权 更分权化更分权化 环境复杂且不确定环境复杂且不确定 底层管理者拥有作出决策的能力和经验底层管理者拥有作出决策的能力和经验 底层管理者乐于参加决策底层管理者乐于参加决策 决策的影响大决策的影响大 公司文化容许底层管理者对所发生的事有发言权公司文化容许底层管理者对所发生的事有发言权 公司各部在地域上相当分散公司各部在地域上相当分散 企业战略的有效执行依赖于底层管理者的参与以及制企业战略的有效执行依赖于底层管理者的参与以及制定决策的灵活性定决策的灵活性 正规化正规化 组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度程序
10、约束的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么方高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么方面很少有分歧面很少有分歧 正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权 机械式组织机械式组织 僵硬和严格控制的结构僵硬和严格控制的结构 高度专业化高度专业化 僵化的部门划分僵化的部门划分 指挥连明确指挥连明确 窄管理跨度窄管理跨度 集权化集权化 高度正规化高度正规化 有机式组织有机式组织 高度灵活和适应性强的高度灵活和适应性强的结构结构 跨职能团队跨职能团队 跨层级团队跨层级团队 信息自由流动信息自由流动 宽管理跨度宽管理跨度 分权化分权化 低度正规化低度
11、正规化高度专业化高度专业化僵化的部门划分僵化的部门划分指挥连明确指挥连明确窄管理跨度窄管理跨度集权化集权化高度正规化高度正规化跨职能团队跨职能团队跨层级团队跨层级团队信息自由流动信息自由流动宽管理跨度宽管理跨度分权化分权化低度正规化低度正规化 结构决定受以下因素影响结构决定受以下因素影响 : 组织宏观战略组织宏观战略 组织结构运用的策略组织结构运用的策略 组织规模组织规模 伴随企业规模增长，将有有机式组织向机械式组织伴随企业规模增长，将有有机式组织向机械式组织转变转变 组织技术组织技术 组织采取的，将投入转换为产出的技术组织采取的，将投入转换为产出的技术 环境不确定性程度环境不确定性程度 动态
12、环境需要有机式组织动态环境需要有机式组织 机械式组织需要稳定的环境机械式组织需要稳定的环境 战略分析框架：战略分析框架： 创新创新 反应组织对于有意义的、独到的、创新的追求反应组织对于有意义的、独到的、创新的追求 成本最低成本最低 反应组织对严格控制成本的追求反应组织对严格控制成本的追求 模仿模仿 反应组织通过效仿市场上的领先者，力求使风险最反应组织通过效仿市场上的领先者，力求使风险最小而盈利机会最大小而盈利机会最大 战略与结构战略与结构 组织结构应该促进组织目标实现。当组织的战组织结构应该促进组织目标实现。当组织的战略做出重大调整，就需要修改结构，以适应和略做出重大调整，就需要修改结构，以适
13、应和支持这一调整变革支持这一调整变革 规模与结构规模与结构 随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向机械式转变，有更高的专业化、部门化和集权机械式转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例也更多化，规则条例也更多 技术与结构技术与结构 组织依据技术调整其结构组织依据技术调整其结构 伍德沃德依据技术复杂程度对企业分类：伍德沃德依据技术复杂程度对企业分类： 单件生产： 单件或小批量生产单件或小批量生产 批量生产： 大批、大量生产大批、大量生产 连续生产： 生产流程连续生产流程连续 常规技术常规技术 = 机械式组织机械式组织 非常规技术非常规技术 = 有机
14、式组织有机式组织 环境的不确定性与结构环境的不确定性与结构 机械式组织结构在稳定单一的环境中更加有效机械式组织结构在稳定单一的环境中更加有效 灵活的有机式组织结构更适合于动态复杂的环灵活的有机式组织结构更适合于动态复杂的环境境 传统的组织设计传统的组织设计 简单结构简单结构 低度部门化、宽管理跨度、集权管理、正规化程度低度部门化、宽管理跨度、集权管理、正规化程度低低 职能型结构职能型结构 依职能划分部门依职能划分部门 生产、经营、财务、人力资源、产品研究与开发 事业部型结构事业部型结构 由相对独立、且拥有有限权限的单位或事业部组成由相对独立、且拥有有限权限的单位或事业部组成的组织结构公司总部协
15、调控制各事业部。的组织结构公司总部协调控制各事业部。简单结构简单结构 优点：优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确快速、灵活、维持成本低、责任明确 缺点：缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险职能型结构职能型结构 优点：优点： 成本节约，处理相似任务的员工便于交流成本节约，处理相似任务的员工便于交流 缺点：缺点： 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能专家相互隔离专家相互隔离事业部结构事业部结构 优点：优点： 强调结果强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责事业部经理对特定
16、产品或服务的经营负责 缺点：缺点： 活动和资源的重复配置导致成本上升，效率下降活动和资源的重复配置导致成本上升，效率下降团队结构团队结构 定义定义整个组织由工作群体或团队组成整个组织由工作群体或团队组成 优势优势员工参与更多，并得到授权员工参与更多，并得到授权减少职能部门之间的障碍减少职能部门之间的障碍 劣势劣势指挥连不清晰指挥连不清晰团队工作由压力团队工作由压力矩阵矩阵项目结构项目结构 定义定义矩阵型：组织将不同职能部门的专家分派在项目小组矩阵型：组织将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项目完成后，专家再返回各个部门中工作，项目完成后，专家再返回各个部门项目型：员工持续在项目小组中工作
17、，一个项目完成项目型：员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入另外一个项目后，再进入另外一个项目 优势优势流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化更快地制定决策更快地制定决策 劣势劣势给项目分配员工的复杂性给项目分配员工的复杂性任务和人格的冲突任务和人格的冲突无边界组织无边界组织 定义定义横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构定的一种结构 优势优势高度的灵活性和反应能力高度的灵活性和反应能力能吸引任何地方的人才能吸引任何地方的人才 劣势劣势缺乏控制缺乏控制沟通困难沟通困难 现代的组织设计现代的组织
18、设计 团队结构团队结构 整个组织由执行组织各项任务的工作小组或团队构整个组织由执行组织各项任务的工作小组或团队构成成 矩阵型和项目型结构矩阵型和项目型结构 不同职能部门的专辑在项目管理者的带领下完成某不同职能部门的专辑在项目管理者的带领下完成某项工作项工作 矩阵和项目参与者有两个管理者矩阵和项目参与者有两个管理者 员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入另外一个项目进入另外一个项目 现代的组织设计现代的组织设计 无边界组织无边界组织 一个灵活的和非结构化的组织设计，目的是要打破一个灵活的和非结构化的组织设计，目的是要打破该组织与其客户和供应商
19、之间的外部障碍该组织与其客户和供应商之间的外部障碍 取消内部（水平）边界取消内部（水平）边界 ： 消除指挥链消除指挥链 无限的控制跨度无限的控制跨度 使用授权的团队，而不是部门使用授权的团队，而不是部门 取消外部边界取消外部边界 使用虚拟，网络，以及模块化的组织结构更加贴近利益相使用虚拟，网络，以及模块化的组织结构更加贴近利益相关者关者 虚拟组织虚拟组织 由少数核心专职人员组成，此外，组织还会依据项目由少数核心专职人员组成，此外，组织还会依据项目的需要临时雇佣外部的专家的需要临时雇佣外部的专家 网络组织网络组织 一个小的核心组织，精力集中在自己做的最好的业务一个小的核心组织，精力集中在自己做的
20、最好的业务上，而把其他业务活动外包给做的最好的公司上，而把其他业务活动外包给做的最好的公司 模块化组织模块化组织 生产组织使用外部供应商的产品，组装生产最终产品生产组织使用外部供应商的产品，组装生产最终产品 维持员工间的联系维持员工间的联系 广泛分布广泛分布 流动性更强流动性更强 建立学习型组织建立学习型组织 全球结构问题的管理全球结构问题的管理 设计要素的文化内涵设计要素的文化内涵 学习型组织学习型组织 所有组织成员都积极参与到和工作问题的学习、所有组织成员都积极参与到和工作问题的学习、识别和解决中，从而使组织形成了持续适应和识别和解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的一种组织变革能力
21、的一种组织 学习型组织的特点：学习型组织的特点： 以开放团队为基础的组织设计，授权给员工以开放团队为基础的组织设计，授权给员工 广泛和开放的信息共享广泛和开放的信息共享 领导者提供了该组织未来的共同愿景，支持和鼓励领导者提供了该组织未来的共同愿景，支持和鼓励员工员工 共同的价值观，信任，开放的文化，强烈的社会使共同的价值观，信任，开放的文化，强烈的社会使命感命感 组织组织 组织结构组织结构 组织设计组织设计 工作专业化工作专业化 部门化部门化 职能部门化职能部门化 产品部门化产品部门化 地域部门化地域部门化 过程部门化过程部门化 顾客部门化顾客部门化 跨职能团队跨职能团队 指挥链指挥链 职权职权 职责职责 统一指挥统一指挥 管理跨度管理跨度 集权化集权化 分权化分权化 员工授权员工授权 正规化正规化 机械式组织机械式组织 有机式组织有机式组织 单件生产单件生产 大批量生产大批量生产 连续生产连续生产 简单结构简单结构 职能结构职能结构 事业部型结构事业部型结构 团队结构团队结构 矩阵型结构矩阵型结构 项目型结构项目型结构 无边界组织无边界组织 虚拟组织虚拟组织 网络组织网络组织 学习型组织学习型组织 组织结构图组织结构图 通用汽车的联邦分权制通用汽车的联邦分权制
