1、MTPMTP管理技能训练管理技能训练 主讲：主讲：张耀升张耀升张耀升先生简介张耀升先生简介v 企业成长教练,长期专注企业快速稳健发展策略与人才战略关系, 获得大量新鲜案例,掌握人才资本运营关键;v 接受过50余家媒体专访并报道,全国电视栏目主讲,出版专著企业干部全面训练整体解决方案;v 集中精力研究如何把个人事业追求融入组织长远发展,达到个人与组织和谐双赢, 凭借国企、外资、民营、创业多种经历,开展领导力、执行力的提升实战,立志为企业打造职业化领导梯队!v 以10余年相关深刻经验,“深入、深刻、深远” 的理念为1200余家企业提供过专业培训及成长服务,这其中包括大量的行业第一品牌;被誉为最具信
2、任度的企业成长教练。管理者角色认知与职责定位管理者角色认知与职责定位4管理内涵管理内涵企业的目标企业的目标是什么？是什么？资 源目 标利用资源利用资源输 入输 出管理者的管理技能结构管理者的管理技能结构自我管理自我管理角色定位心智修炼情绪管理时间管理影响力影响力工作管理工作管理目标管理有效授权有效沟通绩效评估解决问题员工管理员工管理员工激励员工培育团队建设执行力执行力领导力领导力管人管人管自己管自己管事管事计划位于各管理职能首位计划位于各管理职能首位组织组织人事人事计划目计划目标和如标和如何实现何实现目标目标需要什么需要什么样的组织样的组织结构结构需要什么样需要什么样的员工，哪的员工，哪些部门
3、需要些部门需要员工员工计划计划如何最有如何最有效的领导效的领导和指导员和指导员工工提供控制提供控制标准标准领导领导控制控制进一步解决进一步解决这使我们知道这使我们知道员工的特点影响我们员工的特点影响我们采用何种领导方式采用何种领导方式为了确保计划取得成功为了确保计划取得成功8中层主管的角色定位中层主管的角色定位 上司面前：服从者、执行者、受训者、上司面前：服从者、执行者、受训者、 协助者、上司替身、绩效伙伴协助者、上司替身、绩效伙伴 下属面前：下属面前：代表公司、代表上级、代表公司、代表上级、 代表企业制度和企业文化代表企业制度和企业文化 计划者、指挥者、监督者、计划者、指挥者、监督者、 授权
4、者、培育者、激励者授权者、培育者、激励者 对同级：内部服务者、支持配合者对同级：内部服务者、支持配合者管理者的管理技能结构管理者的管理技能结构第一部分是第一部分是自我管理自我管理，即对自己的管理。它实际上是一种管理的影响力。，即对自己的管理。它实际上是一种管理的影响力。所谓所谓“已所不欲，勿施于人已所不欲，勿施于人”。只有自己先以身作则，做好榜样，才能管理别。只有自己先以身作则，做好榜样，才能管理别人，影响别人。主要包括：角色定位、心智修炼、情绪管理、时间管理等。人，影响别人。主要包括：角色定位、心智修炼、情绪管理、时间管理等。 第二部分是第二部分是工作管理工作管理，即针对工作任务完成情况的管
5、理。它旨在保证员工，即针对工作任务完成情况的管理。它旨在保证员工按时完成工作任务，并以绩效为导向，不折不扣地按照规定的绩效标准去实现按时完成工作任务，并以绩效为导向，不折不扣地按照规定的绩效标准去实现工作目标，这就是我们常说的执行力。主要包括：目标管理、有效授权、有效工作目标，这就是我们常说的执行力。主要包括：目标管理、有效授权、有效沟通、绩效评估和解决问题等。沟通、绩效评估和解决问题等。 第三部分是第三部分是员工管理员工管理，我们又称之为领导力。它是针对员工和队伍的管理，我们又称之为领导力。它是针对员工和队伍的管理，其工作对象是人。主要包括：员工激励、员工培育、团队建设等。其工作对象是人。主
6、要包括：员工激励、员工培育、团队建设等。 自我管理自我管理是先管好自己再影响别人，它是先管好自己再影响别人，它提升提升的是中层经理的的是中层经理的影响力影响力。工作工作管理管理是执行力，它强调严格管理，要求设定具体、可操作的绩效标准，并严格是执行力，它强调严格管理，要求设定具体、可操作的绩效标准，并严格按照标准不折不扣地执行。它按照标准不折不扣地执行。它提升提升的是中层经理的的是中层经理的执行力执行力。员工管理提升员工管理提升的是的是中层经理的中层经理的领导力领导力。简而言之，简而言之，MTPMTP管理才能发展训练就是全面提升中层经理管理才能发展训练就是全面提升中层经理管人、管事、管自管人、管
7、事、管自己己的能力。的能力。10 主管工作八大误区主管工作八大误区 急于行动、疏于计划急于行动、疏于计划 目标模糊、计划不详目标模糊、计划不详 只顾做事、不重绩效只顾做事、不重绩效 行为过程、控制不力行为过程、控制不力 缺乏训练、自然淘汰缺乏训练、自然淘汰 效能低下、急事急办效能低下、急事急办 不善协作、沟通障碍不善协作、沟通障碍 归罪于外、推卸责任归罪于外、推卸责任管理的层次和职责定位管理的层次和职责定位中层中层高层高层基层基层决策：做正确的事决策：做正确的事执行：正确地做事执行：正确地做事操作：把事做正确操作：把事做正确关键词：避免关键词：避免“窜岗窜岗”，有效应对，有效应对“问题猴子问题
8、猴子”管理人员的工作归类管理人员的工作归类 不同层次人员的工作重点不同层次人员的工作重点类别类别基层基层中层中层高层高层例行工作例行工作70%70%20%20%10%10%遵守规定遵守规定对例行工作的验收对例行工作的验收检查终端的符合检查终端的符合性性问题工作问题工作20%20%60%60%20%20%发现，并报告发现，并报告分析、查找根源，分析、查找根源，提出解决方案及需提出解决方案及需要的资源要的资源批准方案，提供批准方案，提供资源资源创新工作创新工作10%10%20%20%70%70%在新的例行工作在新的例行工作中创新方法中创新方法不走样的复制创新不走样的复制创新工作，并转化为可工作，并
9、转化为可操作的程序操作的程序新的思路、方向新的思路、方向、路线，否定自、路线，否定自己过去，并试验己过去，并试验沟通沟通协作协作支持支持配合配合启下启下承上承上中层经理的角色定位中层经理的角色定位1、承担部门职责2、达成组织目标3、执行上司批示1、做好组织管理2、带领团队达成任务3、使资源有效发挥价值1、协调2、支持3、沟通不同层次人员的工作重心不同层次人员的工作重心决策层决策层管理层管理层执行层执行层理理 念念机机 制制制制 度度方方 法法流流 程程强调战略性强调战略性体现方向性体现方向性强调有效性强调有效性体现策略性体现策略性强调技术性强调技术性体现执行力体现执行力不同层次人员的工作重心不
10、同层次人员的工作重心中层是团队的中坚力量中层是团队的中坚力量从决策到执行，从决策到执行，从高管到基层，从高管到基层，中间需要什么？中间需要什么？中层经理是团队的中坚力量中层经理是团队的中坚力量指指挥挥链链报报告告链链中级中级管理层管理层基础基础管理层管理层高级高级管理层管理层管理层管理层执行层执行层决策层决策层组织系统的分层组织系统的分层承上承上参与决策参与决策注意：注意：不同规模的企不同规模的企业中层参与的业中层参与的程度差异程度差异决策层决策层中层管理者中层管理者一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段中层承上启下的基本特点中层承上启下的基本特点启下启下
11、指导操作指导操作中层管理者中层管理者员工执行层员工执行层注意：注意：不同类型不同类型中层管中层管理者理者行使指挥权行使指挥权时的不同特色时的不同特色一般在决策下达之后的具体实施操作阶段一般在决策下达之后的具体实施操作阶段中层承上启下的基本特点中层承上启下的基本特点中层经理的作用和核心价值中层经理的作用和核心价值中层经理的作用：执行中层经理的作用：执行为什么会有这样的一些偏差？为什么会有这样的一些偏差？中层经理执行力缺失的原因中层经理执行力缺失的原因如何应对管理的两难现象如何应对管理的两难现象中层经理三种类型的管理技能中层经理三种类型的管理技能（1 1）技术技能技术技能技术技能是指使用某一专业领
12、域内有关的工作程序、技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。技术和知识完成组织任务的能力。（2 2）人际技能人际技能人际技能是指个体应该具有的与人共事、理解别人、人际技能是指个体应该具有的与人共事、理解别人、激励别人的能力。激励别人的能力。（3 3）概念技能概念技能概念技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂概念技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上分析、判断、抽象、概括并迅速性，并在此基础上分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。能够透过现象看本质做出正确决断的能力。能够透过现象看本质中层经理必备的八大核心技能中层经理必备的八大核
13、心技能职务等级职务等级低低高高管理技能要求示意图管理技能要求示意图技技能能要要求求高高低低技术技术技能技能概念概念技能技能人际人际技能技能中层经理必备的核心技能中层经理必备的核心技能管理技能：管理技能：心智修炼，心智修炼，心态调整心态调整ThinkThinkWhat are the differences between the manager and non-manager?管理者与非管理者之不同管理者与非管理者之不同非管理者 non - manager管理者 manager1. 有什么，做什么 Just Do It2. 亲力亲为 Do anything by oneself3. 被动沟通
14、Passive communication4. 面对问题，兵来将挡 Deal with current problems1. 定目标，作计划 Set goal, make plan2. 借力使力 Get things done through others3. 主动沟通 Proactive communication4. 预见问题，事前准备 Foresee the problems and prepare in advanceDifferences between manager and non - manager管理者与非管理者之不同管理者与非管理者之不同非管理者 non - manager
15、管理者 manager5. 单打独斗 Show ones own strength6. 应付眼前 Focus on current issues7. 等待资源 Wait for support resources8. 本位思考 Self-centric thinking5. 建立团队 Using team efforts6. 思考未来 Think ahead of future7. 善用与整合资源 Leverage resources8. 三位思考 Three angles thinkingDifferences between manager and non - manager管理者的立场管
16、理者的立场360360度思考度思考领导Boss平行部门Inside department客户供货商Customer下属Subordinates领导Manager90 90 90 90 360 Degree thinking for manager管理的管理的8 8个意义个意义#1. 整合整合运用资源运用资源，达成组织目标达成组织目标To integrate resources and achieve goal#2. 做对的事，把事做对做对的事，把事做对Do right things, do things right#3. P-D-C-A(计划、执行、考核、改善计划、执行、考核、改善)Plan
17、, Do , Check , Action#4. 善用能力，创造绩效善用能力，创造绩效Create performance by competencyWhat management means?管理的管理的8 8个意义个意义#5. #5. 订制度，作规范订制度，作规范Develop systems & regulationsDevelop systems & regulations#6. #6. 给员工努力工作理由给员工努力工作理由Give people reasons why workGive people reasons why work#7. #7. 懂得如何要求下属（制定基准）懂得如何
18、要求下属（制定基准）Know how to drive peopleKnow how to drive people(By setting up standards)(By setting up standards)#8.#8. 沟通、沟通、再沟通沟通、沟通、再沟通Communicate , communicate , Communicate , communicate , communicatecommunicateWhat management means?管理是透过他人完成工作管理是透过他人完成工作员工不知道教导 Mentor不会做指导 Coach不愿做辅导 Counsel经理方向不明领
19、导目标目标GoalTo get things done through othersKSANo directionManagerEmployeeleading杰出管理者的四个角色杰出管理者的四个角色4312短期短期 Short term长期长期 Long term变革管理者变革管理者Change manager文化塑造者文化塑造者Culture Builder激励教导者激励教导者Motivator & coach绩效创造者绩效创造者Performance creator对事对事对人对人Role of a competent managerPerformance orientedPeople o
20、riented绩效创造者绩效创造者（Performance Creator）1.1. 任务成果任务成果 Visible ResultsVisible Results品质、时效、成本品质、时效、成本 ProductivityProductivity利润、服务利润、服务 ProfitProfit2.2. 无形绩效无形绩效 Intangible performanceIntangible performance顾客满意顾客满意 Customer satisfactionCustomer satisfaction员工乐意员工乐意 Employees willingnessEmployees willi
21、ngness团队合作团队合作 Team workTeam work激励教导者激励教导者（Motivator & Coach）1.1. 激励工作态度激励工作态度 Motivate positive Motivate positive attitudeattitude主动积极心态主动积极心态 Proactive Proactive 勇于面对问题勇于面对问题 Challenge problemChallenge problem2.2. 扮演卓越教练扮演卓越教练 Good coachGood coach 现场工作教导现场工作教导 CoachingCoaching触发快速学习触发快速学习 Fast le
22、arningFast learning文化塑造者文化塑造者（Culture Builder）1.1. 创新组织文化创新组织文化 Shaping cultureShaping culture绩效导向文化绩效导向文化 Performance - orientedPerformance - oriented鼓励学习文化鼓励学习文化 LearningLearning cultureculture2.2. 凝聚共同价值凝聚共同价值 Search common valueSearch common value宣导核心价值宣导核心价值 Core valueCore value塑造共同愿景塑造共同愿景 Cre
23、ate visionCreate vision变革管理者变革管理者（Change Manager）1.1. 外在变动管理外在变动管理 Outside change managentOutside change managent 对变动之快速响应对变动之快速响应 Quick Rosponse to changeQuick Rosponse to change 积极化变动为机会积极化变动为机会Convert change to chanceConvert change to chance2.2. 内在变动管理内在变动管理 Inside change managementInside change
24、management 促发思维模式转变促发思维模式转变Paradigm shiftParadigm shift 个人价值冲突管理个人价值冲突管理Personal value conflict managementPersonal value conflict management从专业走向管理的五个转型从专业走向管理的五个转型From profession to managementFrom profession to management认知转变认知转变 Paradigm shift心态转变心态转变习惯转变习惯转变Habit能力转变能力转变人际转变人际转变MindsetCompetencyH
25、uman Relation积极心态积极心态同样的刺激会有不同的应对同样的刺激会有不同的应对不断强化刺激所产生的反应会形成条件反射不断强化刺激所产生的反应会形成条件反射如果全部的行为反应都来自于外部的刺激，会如果全部的行为反应都来自于外部的刺激，会怎样？怎样？刺激回应刺激回应v人类最终的自由就是不论什么环境、发生什么事我们都可选择如何回应。积极心态积极心态主动积极者运用四种天赋主动积极者运用四种天赋关切范围影响范围一个人的影响范围包括所有他或她可以影响的事情影响范围影响范围一个人的关切范围包含所有他或她关切和担心的事件在内。关切范围关切范围影响圈与关切圈影响圈与关切圈主动积极的焦点被动消极的焦点
26、影响范围影响范围影响圈与关切圈影响圈与关切圈管理技能：情绪控制与管理管理技能：情绪控制与管理认识情绪认识情绪什么是情绪管理什么是情绪管理? ?情情绪绪管理就是指一管理就是指一个个人在情人在情绪绪方面的管理能力方面的管理能力, , 相对的也对人相对的也对人的一生造成的一生造成深远的影响。深远的影响。情绪智商情绪智商 Emotional Quotient (EQ) Emotional Quotient (EQ) 情绪管理迫在眉睫情绪管理迫在眉睫（1）从领导者的烦恼说起 负面情绪导致员工工作态度不佳，工作效率负面情绪导致员工工作态度不佳，工作效率不高，影响周围工作人员情绪，管理困难不高，影响周围工作
27、人员情绪，管理困难。情绪管理迫在眉睫情绪管理迫在眉睫（2）从员工自身说起 负面情绪有害身体健康，易导致员工负面情绪有害身体健康，易导致员工悲观、消极心态，无心工作。悲观、消极心态，无心工作。管理者情绪与状态管理管理者情绪与状态管理123 管理技能：时间管理管理技能：时间管理平均平均8080岁寿命岁寿命1-20、60-80忽略不计，余40 1年为1寸 睡眠 8小时 13.3年 26.7一日三餐 2.5小时 4.2年 22.5交通 1.5小时 2.5年 20电话 1小时 1.7年 18.3看电视、上网 3小时 5年 13.3看报、聊天 3小时 5年 8.3刷牙、洗脸、洗澡 1小时 1.7年 6.6
28、休假、白日梦 闹情绪、身体不适2小时 3.3年 3.33.3认识自己的时间认识自己的时间我们为何忙乱我们为何忙乱? ?v 电话或突然拜访干扰；电话或突然拜访干扰；v 会议安排有问题；会议安排有问题；v 上司的不定期召见；上司的不定期召见；v 下属的不断请示和汇报；下属的不断请示和汇报；v 替下属工作；替下属工作；v 做事无计划、无目标、无程序；做事无计划、无目标、无程序；v 没有轻重缓急和主次之分；没有轻重缓急和主次之分；v 只注重细节和小事；只注重细节和小事；v 不会说不会说“不不”；v 不授权、不放权；不授权、不放权；v 喜欢做简单的，不喜欢做重要的；喜欢做简单的，不喜欢做重要的；v 未养
29、成好的习惯。未养成好的习惯。时间，组织最为重要的资源时间，组织最为重要的资源 原则一：效能原则原则一：效能原则 原则二：原则二：20、80原则原则 原则三：要事第一原则原则三：要事第一原则 原则四：计划原则原则四：计划原则 原则五：精力集中原则原则五：精力集中原则 原则六：平衡原则原则六：平衡原则5620/8020/80法则法则v80%80%的时间拿来做的时间拿来做20%20%重要的事情将最有效率，而重要的事情将最有效率，而不是将时间平均分配。不是将时间平均分配。 v80/2080/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的
30、不平衡。力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。v投入和努力可以分为两种不同的类型：多数，它投入和努力可以分为两种不同的类型：多数，它们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。重大的影响。时间管理中四个象限时间管理中四个象限急迫急迫不急迫不急迫重要重要I w 紧急状况紧急状况w 迫切的问题迫切的问题w 限期完成的会议或工作限期完成的会议或工作II w 准备工作，计划准备工作，计划w 预防措施预防措施w 价值观的澄清价值观的澄清w 人际关系的建立人际关系的建立w 真正的再创造真正的再创造w 增进自己的能力增进自己的能力不重要不重要IIIw
31、 造成干扰的事、电话造成干扰的事、电话w 信件、报告信件、报告w 会议会议w 许多迫在眉睫的急事许多迫在眉睫的急事w 符合别人期望的符合别人期望的IVw 忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事w 广告函件广告函件w 电话电话w 浪费时间浪费时间w 逃避性活动逃避性活动思考思考我们的时间应该集中在哪一象限我们的时间应该集中在哪一象限? ?属于第属于第 II 象限的工作，有哪些：象限的工作，有哪些：w w 准备工作、预防措施；准备工作、预防措施；w w 改善人际关系；改善人际关系；w w 作更周详的规划与组织；作更周详的规划与组织；w w 抓住新机会；抓住新机会；w w 充实自我；充实自我；w w 增进能力；增
32、进能力；w w 价值观的澄清；价值观的澄清； 重要重要重要、不急重要、不急重要、急迫重要、急迫II I不急迫不急迫迫切迫切不重要、不急不重要、不急不重要、急迫不重要、急迫III IV不重要不重要善于集中精力善于集中精力 桌有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。桌有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。 卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做,而且而且一次只做好一件事。一次只做好一件事。 管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时整块时间间”。 管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是
33、需要持续不断管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间的努力，越是需要较长的连续性的时间 要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上所有的才能于一件要务上摆脱昨天摆脱昨天管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去有价值的过去管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去到创造未来中去社会组织如生物有机体，必须保持小而精的状态社会组织如生物有机体，必须保持小而精的状态严格
34、说来，我们的问题不是缺乏严格说来，我们的问题不是缺乏“创意创意”，所缺，所缺乏的只是创意的的执行推陈才能出新，这是放之乏的只是创意的的执行推陈才能出新，这是放之四海而皆准的原则四海而皆准的原则先后次序的考虑先后次序的考虑除非组织中人能以任务为己任，除非人都确认有除非组织中人能以任务为己任，除非人都确认有承担新工作的必要，也除非人都能将主管的新计承担新工作的必要，也除非人都能将主管的新计划化为他们的日常工作，否则任何任务都肯定无划化为他们的日常工作，否则任何任务都肯定无法完成。如果因为没有时间而忽略了这些准备，法完成。如果因为没有时间而忽略了这些准备，必将一事无成。必将一事无成。而一事无成，正是
35、身为管理者未能集中主要精力而一事无成，正是身为管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务的结果；，未能抓住首要任务的结果；许多管理者都知道，所谓许多管理者都知道，所谓“暂行缓办暂行缓办”，实际就，实际就是是“永远不办永远不办”。确定优先次序的原则确定优先次序的原则重将来而不重过去；重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。感悟感悟v 很多人因为不会设定计划，不会评估每天工作的重要性以很多人因为不会设定计划，不会评估每天工作的重要性以及加以
36、调配，而感到自己的工作非常沉重，压力很大。及加以调配，而感到自己的工作非常沉重，压力很大。v 缺乏时间管理的人，容易感到灰心、愤怒和焦虑，而且没缺乏时间管理的人，容易感到灰心、愤怒和焦虑，而且没有多大的成就，甚至缺乏自尊，没有办法真正地享受生活。有多大的成就，甚至缺乏自尊，没有办法真正地享受生活。v 要成为一个出色的时间经营者，要管理你自己，并不是一要成为一个出色的时间经营者，要管理你自己，并不是一个非常困难的工作。个非常困难的工作。管理技能：目标与计划管理管理技能：目标与计划管理对目标管理的观念突破对目标管理的观念突破1.被动接受被动接受2.保守性目标保守性目标3.短期性短期性4.作工作上的
37、仆人作工作上的仆人5.硬性不变目标硬性不变目标6.压迫手段压迫手段7.用危机感驱动用危机感驱动8.照上司意思做照上司意思做9.有形绩效有形绩效10.他人给的压力他人给的压力1.主动开创主动开创2.挑战性目标挑战性目标(Stretch)3.前瞻性前瞻性4.做工作上的主人做工作上的主人5.弹性变动目标弹性变动目标6.激励手段激励手段7.用成就感驱动用成就感驱动8.给部属自主思考给部属自主思考9.兼顾有形无形绩效兼顾有形无形绩效10.自主性承诺自主性承诺以往以往 Past 现在现在未来未来 Future有关目标的观念突破有关目标的观念突破v目标是用来证明自己人生价值的工具目标是用来证明自己人生价值的
38、工具v目标的精神在于挑战自己，超越自己目标的精神在于挑战自己，超越自己v向目标挑战就是向自己能力挑战向目标挑战就是向自己能力挑战v目标不是他人给的压力而是自己给的目标不是他人给的压力而是自己给的 动力动力v定目标作计划是掌握人生命运的重要定目标作计划是掌握人生命运的重要 手段手段Meaning of goal in ones life 目的与目标目的与目标目标管理架构六大要素目标管理的开展步骤经营理念1、为了什么1、发掘组织使命2、形成基本经营方针层别目标2、目标是什么3、确立长期目标4、制定中期整体目标5、层别主要管理目标达成标准3、达到什么程度6、共同设定部门具体目标7、全员参与设定自己的
39、具体目标实现手段4、怎么办8、商讨目标及措施进度状态5、进度如何9、实施与进度反馈达成评价6、是否很好 地完成10、基于绩效的评价与反省目标管理架构目标管理架构企业目标与计划的时间树体系企业目标与计划的时间树体系企业使命企业使命3-5年总体战略目标与计划年总体战略目标与计划2004年度目标与计划年度目标与计划2004年度各部门目标与计划年度各部门目标与计划第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度1月月 2月月 3月月4月月 5月月 6月月7月月 8月月 9月月10月月 11月月 12月月星期星期 1 2 3 4星期星期 1 2 3 4星期星期 1 2 3 4星期星期 1
40、 2 3 4计划计划v计划就是未来我们要做什么？达到什么目计划就是未来我们要做什么？达到什么目标？怎么做？谁来做？什么时候完成？需标？怎么做？谁来做？什么时候完成？需要哪些信息和资源？要哪些信息和资源？ 是一种协调过程，它给管理者和参与者指明方是一种协调过程，它给管理者和参与者指明方向。向。v 通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，冲击，以及制定适当的对策，可以减小不确定可以减小不确定性。性。还可以减少重叠性和浪费性的活动。还可以减少重叠性和浪费性的活动。设立了目标和标准以便于进行控制，如果我们设立了目标和标准以便于进
41、行控制，如果我们不清楚要达到什么目标，怎么判断我们是否已经达不清楚要达到什么目标，怎么判断我们是否已经达到了目标呢？没有计划，就没有控制。到了目标呢？没有计划，就没有控制。管理者为什么要做计划？管理者为什么要做计划？ 因为计划可以给出方向，减小变化的冲击，因为计划可以给出方向，减小变化的冲击， 使浪费减至最小，并通过设立标准进行控制。使浪费减至最小，并通过设立标准进行控制。计划的目的计划的目的市场营销部/8月5日校长管理研讨会议资料计划主要三个特点计划主要三个特点 v 1 1预想性预想性。计划是对未来工作的设想，对可能遇到的新情况，计划实施步骤、完成时间，都带有难以预想性。 v 2 2指导性指
42、导性。计划一旦成文，就对实践起一种控制和约束作用。 v 3 3可操作性可操作性。必须定得具体明确，切实可行，符合实际。计划的步骤、措施、要求、时限要写得具体、细致，还要便于检查督促，对照落实。 管理的管理的“主动主动”与与“被动被动”的过程的过程对已经出现的问题进行管理实际上只是对已经出现的问题进行管理实际上只是对事物做出反应，而不是主动采取行动。对事物做出反应，而不是主动采取行动。 是在让外部事件决定何时采取何种决策。是在让外部事件决定何时采取何种决策。 管理，是一个主动的过程。管理，是一个主动的过程。78企业的作业计划企业的作业计划作业计划是对企业日常生产经营任务所作的安排作业计划是对企业
43、日常生产经营任务所作的安排年度计划和作业计划，主要的区别是：年度计划和作业计划，主要的区别是：年度计划是确定实现目标的纲领性文件年度计划是确定实现目标的纲领性文件作业计划是年度计划指导下的执行性文件，是各作业计划是年度计划指导下的执行性文件，是各项职能计划的细化和具体化项职能计划的细化和具体化一般表现为在年度计划以下，以季度、月度、周一般表现为在年度计划以下，以季度、月度、周以至每天每班的作业计划以至每天每班的作业计划战略计划、年度计划和作业计划构成了企业计划战略计划、年度计划和作业计划构成了企业计划管理的完整体系管理的完整体系计划的结构和写法计划的结构和写法1标题。标题。v 一般包含单位名称
44、、时限、内容和文种，如：一般包含单位名称、时限、内容和文种，如：“万达公司万达公司1995年工作计划年工作计划”，这是一个，这是一个“完整式完整式”标题。标题。v 也有省略时限也有省略时限(时限不明显或临时的单项工作时限不明显或临时的单项工作)的标题。的标题。v 加注加注“草案草案”或或“初稿初稿”或或“讨论稿讨论稿”等字样。等字样。 计划的结构和写法计划的结构和写法2正文正文 v (1)前言前言 又叫导语又叫导语.内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明，内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明，说明制定计划的依据、条件。说明制定计划的依据、条件。 v (2)事项事项 是计划的主体，包括
45、目标、措施、要求三项内容，这些被称是计划的主体，包括目标、措施、要求三项内容，这些被称为计划的为计划的“三要素三要素”。 v 目标目标 即回答即回答“做什么做什么”的问题，可以是总体目标，也可以是具体的问题，可以是总体目标，也可以是具体任务或指标。任务或指标。 v 措施措施 即回答即回答“如何做如何做”的问题，包括组织分工、进程安排、物质的问题，包括组织分工、进程安排、物质保证、方式方法等。保证、方式方法等。 v 要求要求 即回答即回答“做得怎样做得怎样”、“如何做完如何做完”之类的问题，主要是质之类的问题，主要是质量、数量、时间上的要求。量、数量、时间上的要求。 81计划管理的计划管理的PD
46、CAPDCA循环过程循环过程编制计划编制计划组织执行计划组织执行计划检查完成计划情况检查完成计划情况根据发展变化，修改、调整计划和拟订必要措施根据发展变化，修改、调整计划和拟订必要措施对于每一层次的计划管理过程，都是这四个步骤对于每一层次的计划管理过程，都是这四个步骤, ,这就是计划管理中的这就是计划管理中的PDCAPDCA循环过程循环过程PDCAPDCA管理循环的特点：管理循环的特点： 周而复始、大环带小环周而复始、大环带小环 阶梯式上升、统计的工具阶梯式上升、统计的工具一切一切“掌控在我掌控在我 ” ”l一个一个“受外部影响因素受外部影响因素”过多的计划，过多的计划， 不是一个成熟的计划。
47、不是一个成熟的计划。原因对策目标现状问题决策能力贯穿解决问题过程决策能力贯穿解决问题过程v正确的决策决定企业生死正确的决策决定企业生死;v决策是一项能力决策是一项能力;v决策能力可以开发决策能力可以开发.决策恐惧突破决策恐惧突破v决策为什么让人恐惧决策为什么让人恐惧;v突破突破.决策能力开发决策能力开发v不要预设立场不要预设立场;v准备多个见解（含对立）；准备多个见解（含对立）；v搜集信息，逻辑推理；搜集信息，逻辑推理；v自知之明；自知之明；v做出决断；做出决断；v坚决执行。坚决执行。解决问题的六个步骤解决问题的六个步骤意识到问题意识到问题的存在的存在确定与定义问题 寻找可能寻找可能解决方案解
48、决方案选择最选择最佳方案佳方案执行决策执行决策与评估与评估拟订行动计划拟订行动计划技能训练：组织与授权技能训练：组织与授权 组织职能组织职能 确定目标后，为了保证组织目标顺利的实现，确定目标后，为了保证组织目标顺利的实现，必须将实现目标所必须完成的工作进行合理的必须将实现目标所必须完成的工作进行合理的分配，并将各类任务交由合适的人选来完成，分配，并将各类任务交由合适的人选来完成，人们在完成各种任务时，相互之间如何协调，人们在完成各种任务时，相互之间如何协调，这些都是组织必须统筹解决的问题。这些都是组织必须统筹解决的问题。组织结构设计的原则组织结构设计的原则v任务目标原则任务目标原则v分工与协作
49、原则分工与协作原则v命令统一原则命令统一原则v管理幅度原则管理幅度原则v责权利对等原则责权利对等原则v效益原则效益原则授权还可以带来授权还可以带来91授权的意义授权的意义减少团队主管的负担调动属员的积极性密切与属员的关系加强团队的集体力量使属员有锻炼工作能力的机会留留 才才92 我不愿授权，是因为我怕失去控制；我不愿授权，是因为我怕失去控制； 我没有授权，是因为我认为这样太浪费时间；我没有授权，是因为我认为这样太浪费时间； 我只相信自己是完成这件工作的唯一的合适人选；我只相信自己是完成这件工作的唯一的合适人选； 我觉得很难找出我的工作中哪些工作应该授权给我觉得很难找出我的工作中哪些工作应该授权
50、给 下属去做；下属去做； 我不太相信别人能把工作做得妥当和理想；我不太相信别人能把工作做得妥当和理想； 我怕属员会捅漏子，到头来还得我来承担责任。我怕属员会捅漏子，到头来还得我来承担责任。授权的问题在一定程度上，并不是授权的问题在一定程度上，并不是“能不能能不能”的问题，的问题，而是而是“愿不愿愿不愿”的问题：的问题：不授权原因不授权原因何为有效授权何为有效授权v本质就是本质就是:v把把合适的工作合适的工作 在在合适的时机合适的时机 以以合适的方式合适的方式 授权给授权给合适的人合适的人. 授授权权的的影影响响因因素素表表 授权四步骤及授权技巧授权四步骤及授权技巧 v确定任务确定任务v选择授权
