1、领导高绩效团队素材团队领导力 学习方式学习方式 体验学习、共同研讨体验学习、共同研讨 积极参与、一起成长积极参与、一起成长 敏锐观察、正向反馈敏锐观察、正向反馈 从心改变、持续行动从心改变、持续行动团队领导力群体 Group团队Team团队领导力团队协作的主要障碍团队协作的主要障碍缺乏对目标的共识缺乏对目标的共识成员成就动机差异过大成员成就动机差异过大能力水平差距过大能力水平差距过大内部不良竞争内部不良竞争缺乏共同的行为规范缺乏共同的行为规范未能了解个别差异的长处未能了解个别差异的长处成员角色不均匀成员角色不均匀团队领导力调查研究调查研究大多数的领导大多数的领导 常把群体误认为是团队常把群体误
2、认为是团队 自身也不是个好的队员自身也不是个好的队员 低估了团队成长的难度低估了团队成长的难度 在团队成长中投入不足在团队成长中投入不足团队领导力团队领导的重点团队领导的重点关系任务R1+R2R3Power To Change团队领导力 卓越团队成功关键卓越团队成功关键Purpose 目的目的Empowerment 授能授能Relatinship 关系关系Focus 专注专注Open 开放开放Recomnition 认同认同Morsle 士气士气Appreciate 欣赏欣赏Negotiation 协调协调Communication 沟通沟通Effectiveness 效果效果团队领导力团队动
3、态发展模式团队动态发展模式关系任务形成期形成期个体独立个体独立风暴期风暴期个体冲突个体冲突稳定期稳定期彼此合作彼此合作高产期高产期团队协作团队协作团队领导力集体分享集体分享这个过程容易吗？这个过程容易吗？哪里不容易？不容易的是什么？哪里不容易？不容易的是什么？团队领导力带领团队发展的挑战带领团队发展的挑战关系任务形成期形成期个体独立个体独立风暴期风暴期个体冲突个体冲突稳定期稳定期彼此合作彼此合作高产期高产期团队协作团队协作团队领导力高效团队发展的六个助推器高效团队发展的六个助推器关系任务形成期形成期个体独立个体独立风暴期风暴期个体冲突个体冲突稳定期稳定期彼此合作彼此合作高产期高产期团队协作团队
4、协作互相依赖互相依赖融合融合冲突冲突独立独立 没方向 无序 有不足 墨守陈规培育坦诚培育坦诚促成共识促成共识赏识特质赏识特质 明确任务明确任务 建立规则建立规则 组织评议组织评议团队领导力课程内容课程内容单元一单元一 认识团队发展过程认识团队发展过程单元二单元二 学习团队发展的学习团队发展的6 6个助推器个助推器 赏识特质赏识特质 明确任务明确任务 促成共识促成共识 建立规则建立规则 培育坦诚培育坦诚 组织评议组织评议单元三单元三 带着队伍去长征带着队伍去长征团队领导力课程效益课程效益认识团队（认识团队（What)发展过程（发展过程（Why)掌握在不同阶段推进团队的方法（掌握在不同阶段推进团队
5、的方法（How)分析现实团队状态分析现实团队状态将所学应用到现实团队将所学应用到现实团队团队领导力小组讨论小组讨论回忆刚才的小组活动回忆刚才的小组活动 我们在哪些成功之处？我们在哪些成功之处？ 我们暴露了哪些问题？我们暴露了哪些问题？团队领导力课程内容课程内容单元一单元一 认识团队发展过程认识团队发展过程单元二单元二 学习团队发展的学习团队发展的6 6个助推器个助推器 赏识特质赏识特质 明确任务明确任务单元三单元三 带着队伍地去长征带着队伍地去长征团队领导力高效团队发展的六个助推器高效团队发展的六个助推器关系任务形成期形成期个体独立个体独立风暴期风暴期稳定期稳定期高产期高产期独立独立 没方向没
6、方向团队领导力 分享分享 让我们通过录相观察形成期团队的状态让我们通过录相观察形成期团队的状态团队领导力录像背景：来自央视大型系列片录像背景：来自央视大型系列片我的长征我的长征21名长征队员是从全国名长征队员是从全国5000多名应征者中层层多名应征者中层层筛选出来的，性格、经历各异。在为期筛选出来的，性格、经历各异。在为期10个月个月的重走长征路过程中引发了一连串的故事。的重走长征路过程中引发了一连串的故事。人物一：林健人物一：林健游泳教练，获过全国铁人三项游泳教练，获过全国铁人三项冠军。被选为行军路上的第一任队长。冠军。被选为行军路上的第一任队长。团队领导力形成期的特点形成期的特点关系 任务
7、表现：表现：u兴奋，谨慎，客气u依赖领导者表现：表现：u目标不清晰u职责不明确团队领导力录像录像请观察领导者在形成期的工作重点请观察领导者在形成期的工作重点团队领导力形成期的助推器形成期的助推器关系 任务表现：表现：u兴奋，谨慎，客气u依赖领导者表现：表现：u目标不清晰u职责不明确需求：需求：u了解自身角色和贡献u彼此了解助推器：助推器：u赏识特质需求：需求：u知道团队目标u知道自己该做什么助推器：助推器：u明确任务团队领导力助推器一：赏识特质助推器一：赏识特质关系任务形成期形成期个体独立个体独立风暴期风暴期个体冲突个体冲突稳定期稳定期彼此合作彼此合作高产期高产期团队协作团队协作 独立独立 赏
8、识特质赏识特质团队领导力团队角色的定义团队角色的定义 个人在团队中个人在团队中n行为倾向n优势和贡献n与其他成员互动的方式团队领导力小组讨论小组讨论团队角色团队角色优势优势可容忍的弱点可容忍的弱点对团队的贡献对团队的贡献智多星资源调查员协调员鞭策者监督评论员凝聚者实干家善始善终者团队领导力八种团队角色八种团队角色CF善始善终IMP实干家TW团队合作者SH推进者CO协调者RI资源调查者ME监督评估者PL智多星行动导向社交导向团队领导力团队角色小组统计团队角色小组统计80706050403020100实干家 协调者 推进者 智多星 资源调查者 监督评估者 凝聚者 善始善终团队领导力分享分享 l根据
9、自己团队角色组合的统计，我们根据自己团队角色组合的统计，我们有什么发现？有什么发现？l有什么可以让我们做得更好有什么可以让我们做得更好? ?团队领导力团队角色应用之道团队角色应用之道l扬长避短扬长避短l赏长容短赏长容短团队领导力团队角色运用的团队角色运用的6 6项建议项建议l有一位地位较高的领导，符合协调者特征，可有一位地位较高的领导，符合协调者特征，可组织关键决策组织关键决策l有一位强有力的智多星，太多智多星也不行有一位强有力的智多星，太多智多星也不行l心智要较好的公布，需要一个至少够聪明的成心智要较好的公布，需要一个至少够聪明的成员来成员来引导第一次讨论员来成员来引导第一次讨论l个性公布能
10、够覆盖较多的团队角色个性公布能够覆盖较多的团队角色l个性特征与责任有较好的搭配个性特征与责任有较好的搭配l识别团队中角色的不均衡，并予以调整识别团队中角色的不均衡，并予以调整团队领导力团队角色组合不合理怎么办？团队角色组合不合理怎么办？l发展成员的第二或第三角色发展成员的第二或第三角色l互换成员间的工作，使他们能够扮演做得更互换成员间的工作，使他们能够扮演做得更好的角色好的角色l与其它团队互换，得到所需角色与其它团队互换，得到所需角色l吸收能够扮演所需角色的新成员吸收能够扮演所需角色的新成员团队领导力助推器二：赏识特质助推器二：赏识特质关系任务形成期形成期个体独立个体独立风暴期风暴期个体冲突个
11、体冲突稳定期稳定期彼此合作彼此合作高产期高产期团队协作团队协作 独立独立 赏识特质赏识特质明确任务没方向团队领导力明确任务（明确任务（VTA）-Vision to Action1.分享愿景/使命2.说明目标3.对各方的益处4.障碍和解决方案5.能力要求和职责分工6.需要的合作或支持7.行动计划8.跟踪计划与记录团队领导力活活 动动l任务：彗星撞地球任务：彗星撞地球Part-1Part-1l小组用小组用1010分钟讨论出该任务的分钟讨论出该任务的VTAVTAl讲师带领各组分享体会讲师带领各组分享体会团队领导力微软公司的远景微软公司的远景 每一张办公桌上每一张办公桌上 每一个家庭里的计算机每一个家
12、庭里的计算机 全都运行微软的软件全都运行微软的软件团队领导力可口可乐公司的使命说明书可口可乐公司的使命说明书 我们的存在是为了通过营造一个提高可口可乐公司商标的企业来为我我们的存在是为了通过营造一个提高可口可乐公司商标的企业来为我们的股东创造长期的价值。这也是我们的最终承诺。们的股东创造长期的价值。这也是我们的最终承诺。 作为全球最大的饮料公司，我们使世界焕然一新。为实现这一目标和作为全球最大的饮料公司，我们使世界焕然一新。为实现这一目标和承诺，我们通过开发优质的碳化和非碳化的软饮料与有利可图的非酒精饮料承诺，我们通过开发优质的碳化和非碳化的软饮料与有利可图的非酒精饮料系统为我们的公司，我们的
13、灌瓶合作伙伴以及我们的顾客创造价值。系统为我们的公司，我们的灌瓶合作伙伴以及我们的顾客创造价值。 在创造价值过程中，我们的成败依仗我们对以下的主要资产和管理能力：在创造价值过程中，我们的成败依仗我们对以下的主要资产和管理能力：1.可口可乐，世界最有力量的商标，和其它极其宝贵的高标可口可乐，世界最有力量的商标，和其它极其宝贵的高标2.世界最有效的和公布最广的配送系统世界最有效的和公布最广的配送系统3.满意的顾客，他们促成了一个好产品能销售得好满意的顾客，他们促成了一个好产品能销售得好4.我们的员工，他们承担着最终的责任，建造这个王国我们的员工，他们承担着最终的责任，建造这个王国5.我们丰富的资源
14、，它们必须聪明一加以分配我们丰富的资源，它们必须聪明一加以分配6.我们在广大的商业世界里，特别是在饮料行业中的强有力的全球领导我们在广大的商业世界里，特别是在饮料行业中的强有力的全球领导团队领导力目标（目标（Goal)Goal)应合乎以下应合乎以下SMART原则原则Specific 具体具体Measurable 可衡量可衡量Achievable 能够实现能够实现Resulted 描述结果的描述结果的Time-bound 有时间限制的有时间限制的团队领导力任务职责表任务职责表能力要求能力要求/ /职责分工职责分工任务为完成此任务需要的能力对应的合适人选职责（用英文首字母表示）职责范围：职责范围：
15、Authority:Authority:批准批准 Intormed:Intormed:被告知被告知Responsibility:Responsibility:负责负责 Consulted:Consulted:被征询被征询Support: Support: 提供支持提供支持团队领导力团队发展曲线图团队发展曲线图 形成期 风暴期 稳定期 高产期 士气生产力高低团队领导力课程内容课程内容l单元一单元一 认识团队发展过程认识团队发展过程l单元二单元二 学习团队发展的学习团队发展的6个助推器个助推器 赏识特质赏识特质 明确任务明确任务 促成共识促成共识 建立规则建立规则l单元三单元三 带着队伍去长征带着
16、队伍去长征团队领导力风暴期风暴期关系任务形成期形成期个体独立个体独立风暴期风暴期稳定期稳定期高产期高产期冲突冲突 无序无序团队领导力分享分享 让我们通过录相观察风暴期团队的状态让我们通过录相观察风暴期团队的状态关系上关系上的挑战的挑战任务上任务上的挑战的挑战团队领导力 录像人物及事件简介录像人物及事件简介韦*大学老师队长之一地里甘蔗该不该摘的冲突樊朝曦 大学生洪云 工程师团队领导力录相人物及事件简介录相人物及事件简介董峰 商人 队长祭扫仪式的冲突夏桂林 警察 队员团队领导力风暴期的特点及需求风暴期的特点及需求关系 任务表现：表现：u对事物理解不一致， 难形成共识u相互批评或竞争表现：表现：u展
17、开工作混乱u无游戏规则团队领导力录录 像像 这场讨论规则的会议是否有效？为什么？这场讨论规则的会议是否有效？为什么？关系任务团队领导力风暴期的助推器风暴期的助推器关系 任务表现：表现：u对事物理解不一致， 难形成共识u相互批评或竞争表现：表现：u展开工作混乱u无游戏规则需求：需求：u表达不同意见u寻求共识助推器：助推器：u促成共识需求：需求：u建立共同的行为规范u制定程序和方法助推器：助推器：u建立规则团队领导力活活 动动l任务：彗星撞地球任务：彗星撞地球Part-2l个人用个人用5分钟独立完成排序分钟独立完成排序l小组用小组用20分钟讨论出共同认可的排序分钟讨论出共同认可的排序l讲师宣布专家
18、答案讲师宣布专家答案团队领导力团队效能成果团队效能成果团队综效团队效能团员最差分数团员最优分数团员平均分数团队总和分数54321级别项目团队领导力分数统计说明分数统计说明1.成员分别计算自己的得分，一位成员计算团队成员分别计算自己的得分，一位成员计算团队得分得分2.汇总团队成员得分汇总团队成员得分3.计算团队综效计算团队综效团队得分团队得分- -团队平均分团队平均分理想得分理想得分- -团队平均分团队平均分团队领导力集体分享集体分享l得到一在的结果，我们从过程中尝到了什么？得到一在的结果，我们从过程中尝到了什么？团队领导力助推器三：促成共识助推器三：促成共识关系任务形成期形成期个体独立个体独立
19、风暴期风暴期个体冲突个体冲突稳定期稳定期彼此合作彼此合作高产期高产期团队协作团队协作冲突冲突独立独立 没方向促成共识促成共识赏识特质赏识特质 明确任务明确任务团队领导力团队中冲突的不同处理方式团队中冲突的不同处理方式一起讨论观点一致观点的辩护闪躲、攻击受限制的讨论成、顾虑到礼貌、避免口头的争吵有技巧的对话依据证据、推论来说服对方接受自己观点辩论借由一方获胜来解决冲突，矛盾累积至未爆发辩论冲突激化，双方仍各执己见对话讨论冲突共识渡渡过过风风暴暴期期停停留留在在风风暴暴期期团队领导力风暴期化解冲突的沟通步骤风暴期化解冲突的沟通步骤第一步第一步对话对话第二步第二步讨论讨论第三步第三步共识共识团队领导
20、力风暴期化解冲突的沟通步骤风暴期化解冲突的沟通步骤第一步第一步对话对话第二步第二步讨论讨论第三步第三步共识共识团队领导力需要对话的时机需要对话的时机l争执不下争执不下l冲突激化冲突激化l生产力降低生产力降低l迟迟不能决策迟迟不能决策团队领导力对话（对话（Dialogue)Dialogue)的定义的定义l有中心焦点的谈话有中心焦点的谈话l不是要说服对方或达成最终决策，而是要充不是要说服对方或达成最终决策，而是要充分交换对方的观点分交换对方的观点l展示并检验假设展示并检验假设l不同观念做调整，整合多个角度的意见不同观念做调整，整合多个角度的意见l从分歧进入理解从分歧进入理解团队领导力对话的步骤对话
21、的步骤步骤一：步骤一：清空清空没有抗拒的没有抗拒的聆听，不做聆听，不做任何判断任何判断步骤二：步骤二：表露或邀请表露或邀请表露：表露：先思考自先思考自己思想和行为的己思想和行为的出发点并说出来出发点并说出来邀请：邀请：先引发对先引发对方思考其思想和方思考其思想和行为的出发点并行为的出发点并说出来说出来步骤三：步骤三：相互理解相互理解双方了解双方了解并尊重彼并尊重彼此深层次此深层次的差异，的差异，从分歧进从分歧进入理解入理解团队领导力步骤一：清空步骤一：清空没有抗拒的聆听，不做任何判断没有抗拒的聆听，不做任何判断l暂缓过去经验的推论暂缓过去经验的推论l控制自己的情绪控制自己的情绪l不做任何判断和
22、妄下结论不做任何判断和妄下结论l站在对方角度理解对方的观点站在对方角度理解对方的观点团队领导力步骤一：清空步骤一：清空没有抗拒的聆听，不做任何判断没有抗拒的聆听，不做任何判断l纪律派纪律派 董峰董峰l对方不是不守纪律的下属对方不是不守纪律的下属l对方不是不重视规则对方不是不重视规则l别太紧张和严肃别太紧张和严肃l对方想多些自由与快乐对方想多些自由与快乐l自由派自由派 叶峰叶峰l对方不是不用纪律管死人对方不是不用纪律管死人l对方不是不给自由对方不是不给自由l别不耐烦和反感别不耐烦和反感l对方是为了效率和安全对方是为了效率和安全团队领导力步骤二：表露或邀请步骤二：表露或邀请先思考自己思想和行为的出
23、发点并说出来先思考自己思想和行为的出发点并说出来l思索自己思想和行为背后的出发点思索自己思想和行为背后的出发点团队领导力10%90%说话态度动机需求团队领导力举例举例思索自己思想和行为背后的出发点思索自己思想和行为背后的出发点l纪律派纪律派 董峰董峰l没有规矩不能成方圆，现没有规矩不能成方圆，现 在散兵游勇在散兵游勇l最近的乱局会影响后面的最近的乱局会影响后面的 效率效率l安全是先决条件，其次才安全是先决条件，其次才 是娱乐是娱乐l自由派自由派 叶峰叶峰l我来长征是要快乐的走下我来长征是要快乐的走下 去去l除了走路这次旅行采风等很除了走路这次旅行采风等很 有意义有意义l我买这么多好设备就是要记
24、我买这么多好设备就是要记 录过程的录过程的团队领导力步骤二：表露或邀请步骤二：表露或邀请先思考自己思想和行为的出发点并说出来先思考自己思想和行为的出发点并说出来 思索自己思想和行为背后的出发点思索自己思想和行为背后的出发点 说出自己当下的想法，而非事先准备好的或说出自己当下的想法，而非事先准备好的或由过去经验或情绪导致的想法由过去经验或情绪导致的想法 坦率说出自己原来观点的假设（坦率说出自己原来观点的假设（Assumption)Assumption)团队领导力假设（假设（ Assumption)Assumption)l假设基于我们的价值观和认知，是对客观世假设基于我们的价值观和认知，是对客观世
25、界的主观解释界的主观解释l假设经常被误认为是事实假设经常被误认为是事实l当假设得不到探询、检验时，人们会习惯于当假设得不到探询、检验时，人们会习惯于采取熟悉、惯常的解决方法，从而限制了创采取熟悉、惯常的解决方法，从而限制了创造性。造性。团队领导力假设举例假设举例自己的主观想法自己的主观想法l纪律派纪律派 董峰董峰l我认为现在太散漫我认为现在太散漫l我觉得这样肯定影响效率我觉得这样肯定影响效率l大家玩心太重，忘了是在大家玩心太重，忘了是在 长征长征l自由派自由派 叶峰叶峰l把我们当幼儿园小朋友约把我们当幼儿园小朋友约 束了束了l想把纪律强加于我想把纪律强加于我l自由快乐的走才是我要的自由快乐的走
26、才是我要的团队领导力步骤二：表露或邀请步骤二：表露或邀请先思考自己思想和行为的出发点并说出来先思考自己思想和行为的出发点并说出来 邀请对方说出观点背后的出发点邀请对方说出观点背后的出发点 澄清和确认自己的理解澄清和确认自己的理解 询问对方观点的依据，与客观事实比对，判询问对方观点的依据，与客观事实比对，判断是否足以支撑观点断是否足以支撑观点 指出对方遗漏或忽视的重要信息及其影响，指出对方遗漏或忽视的重要信息及其影响，帮助对方挖掘出观点背后的假设帮助对方挖掘出观点背后的假设团队领导力引发对方表白举例引发对方表白举例l董峰：董峰：“没关系，照相、唱歌对你一定是有意义的，没关系，照相、唱歌对你一定是
27、有意义的，请分享一下。同时想听听你对定这些规则想法是怎请分享一下。同时想听听你对定这些规则想法是怎样的？样的？”l叶峰：叶峰：“你学得我们边走边唱影响效率的依据是哪你学得我们边走边唱影响效率的依据是哪些？我们可以一起分析一下，看客观的影响是什么，些？我们可以一起分析一下，看客观的影响是什么，再来决定再来决定”团队领导力步骤四：相互理解步骤四：相互理解双方了解并尊重彼此深层次的差异，从分歧进入理解双方了解并尊重彼此深层次的差异，从分歧进入理解l感谢双方真实分享了彼此的观点感谢双方真实分享了彼此的观点l寻求双方观点的共同点寻求双方观点的共同点l理解、尊重彼此观点的差异理解、尊重彼此观点的差异团队领
28、导力相互理解案例相互理解案例l董峰：董峰：“谢谢你的分享，其实我们都关心准时到达谢谢你的分享，其实我们都关心准时到达目的地。你很看中这次能快乐的完成长征，并记录目的地。你很看中这次能快乐的完成长征，并记录下有意义的事情，而不是最后象机器式的行走，到下有意义的事情，而不是最后象机器式的行走，到终点大伙都不认识，这样的长征不是你要的。我现终点大伙都不认识，这样的长征不是你要的。我现在能体会你为何不支持定在能体会你为何不支持定”l叶峰：叶峰：“我也能理解，你们当队长的不容易，这些我也能理解，你们当队长的不容易，这些日子，确实各走各的，进度不一致。作为负责人你日子，确实各走各的，进度不一致。作为负责人
29、你们考虑的不公是自己走完，也担心全队的安全和效们考虑的不公是自己走完，也担心全队的安全和效率，目的是为了保证全体准时到达，这才想定些规率，目的是为了保证全体准时到达，这才想定些规章制度出来。章制度出来。”团队领导力对话的阻碍因素对话的阻碍因素l过去的经验过去的经验l选择性地接收信息选择性地接收信息l自我为中心自我为中心团队领导力过去的经验过去的经验l由记忆带来的由记忆带来的“经验之谈经验之谈”，而非当下做重，而非当下做重新思考的结果新思考的结果l对过去感觉的记忆，特别是负面的情感体验对过去感觉的记忆，特别是负面的情感体验团队领导力选择性地接收信息选择性地接收信息l只接收与自己相关的、感兴趣的、
30、一致的信息只接收与自己相关的、感兴趣的、一致的信息l忽视信息的完整性和关联性忽视信息的完整性和关联性l不能包容不同的信息及观点不能包容不同的信息及观点团队领导力自我为中心自我为中心l你反对我的想法，就是在攻击我，所以我驳你反对我的想法，就是在攻击我，所以我驳倒你的想法就是击败你倒你的想法就是击败你l即时我知道我的想法不完全对，我也坚持我即时我知道我的想法不完全对，我也坚持我的意见，绝不妥协的意见，绝不妥协 非非 守守 即即 攻攻团队领导力对话情景练习对话情景练习l小组成员两两组合，根据所给情景进行角色小组成员两两组合，根据所给情景进行角色扮演扮演l在练习前先根据在练习前先根据“对话步骤参考表对
31、话步骤参考表”做准备做准备l时间：时间：5 5分钟分钟团队领导力观察者指南观察者指南1、开场白、开场白2、结构严谨性、结构严谨性3、声音、声音/语调语调4、肢体语言、肢体语言5、倾听技巧、倾听技巧6、开放式提问、开放式提问7、参与度、参与度/承诺承诺团队领导力观察者反馈原则观察者反馈原则1、问、问“你们感觉如何？你们感觉如何？”2、问、问“你达到你期望的目的了吗？你达到你期望的目的了吗？”3、问、问“你们会如何改变？你们会如何改变？”4、依观察者指南给予反馈（如后）、依观察者指南给予反馈（如后）5、请演练人员分享以后会把哪些重点纳入改进、请演练人员分享以后会把哪些重点纳入改进考量考量团队领导力
32、对话的步骤对话的步骤步骤一：步骤一：清空清空没有抗拒的没有抗拒的聆听，不做聆听，不做任何判断任何判断步骤二：步骤二：表露或邀请表露或邀请表露：表露：先思考自先思考自己思想和行为的己思想和行为的出发点并说出来出发点并说出来邀请：邀请：先引发对先引发对方思考其思想和方思考其思想和行为的出发点并行为的出发点并说出来说出来步骤三：步骤三：相互理解相互理解双方了解并尊双方了解并尊重彼此深层次重彼此深层次的差异，从分的差异，从分歧进入理解歧进入理解创造具生产力的对话和新的互动层次创造具生产力的对话和新的互动层次团队领导力风暴期化解冲突的沟通步骤风暴期化解冲突的沟通步骤第一步第一步对话对话第二步第二步讨论讨
33、论第三步第三步共识共识团队领导力讨论（讨论（Discussion)Discussion)l双方各自明确自己的观点、建议或想法双方各自明确自己的观点、建议或想法l分别论证这些观点分别论证这些观点l就某方观点达成一致就某方观点达成一致l评估并选择共同认可的答案评估并选择共同认可的答案团队领导力有效讨论的心法1.倾听别人的论点2细说自己的想法3.从双方同意的观点开始再慢慢切入主题Theres always third alternative in your life.Steven Covey团队领导力团队共识团队共识 当所有团队成员能够支持一个决定时当所有团队成员能够支持一个决定时,共识就产生了。共
34、识就产生了。 共识虽然不表明每个成员的赞同程度共识虽然不表明每个成员的赞同程度相同，但它确实表明各成员能够支持一个决相同，但它确实表明各成员能够支持一个决定，而又没有在重要需求或价值准则上让步。定，而又没有在重要需求或价值准则上让步。团队领导力如何达成共识如何达成共识1.必须倾听每位成员的意见，让他们感受到被倾听，让对话充分。必须倾听每位成员的意见，让他们感受到被倾听，让对话充分。2.不要为了达成一致随意放弃自己的观点，出现观点冲突是有益不要为了达成一致随意放弃自己的观点，出现观点冲突是有益的。的。3.不断提出问题，在做出决定前确信自己理解了每个人的意见。不断提出问题，在做出决定前确信自己理解
35、了每个人的意见。4.避免采取投票法要通过对议题的讨论让每个成员都支持所达成避免采取投票法要通过对议题的讨论让每个成员都支持所达成的一致意见。的一致意见。5.开放思路，努力去寻求富有创意的解决方案。开放思路，努力去寻求富有创意的解决方案。 达成一致并不一定意味着你的意见得到百分之百的达成一致并不一定意味着你的意见得到百分之百的同意，但是你的意见已得以倾听，并且你将支持整同意，但是你的意见已得以倾听，并且你将支持整个团队的决定个团队的决定团队领导力 团队思维（团队思维（Team BrainTeam Brain） A依据依据 B依据依据 C依据依据 A思维思维 B思维思维 C思维思维 A主张主张 B
36、主张主张 C主张主张A依据依据 B依据依据 C依据依据 A思维思维 B思维思维 C思维思维 A主张主张 B主张主张 C主张主张团队领导力助推器四：建立规则助推器四：建立规则关系任务形成期形成期个体独立个体独立风暴期风暴期个体冲突个体冲突稳定期稳定期彼此合作彼此合作高产期高产期团队协作团队协作冲突冲突独立独立 没方向 无序促成共识促成共识赏识特质赏识特质 明确任务明确任务 建立规则建立规则团队领导力 团队的规则制定团队的规则制定1.日常运作原则日常运作原则（Operationg Guidelines）2.团队基本礼节团队基本礼节（Protessional Courtesy）团队领导力团队规范范例
37、团队规范范例日常运作原则日常运作原则1.每月安排例会每月安排例会2.每周填写周报表每周填写周报表3.每半年作一次绩效回顾每半年作一次绩效回顾4.开会是不得抽烟开会是不得抽烟5.每季组织团队活动每季组织团队活动团队基本礼节团队基本礼节1.尊重个人尊重个人2.使每个人有机会发言使每个人有机会发言3.不打断别人说话不打断别人说话4.鼓励自由、直接的沟通鼓励自由、直接的沟通5.讨论时不接手机讨论时不接手机团队领导力活动活动l对团队的理解及建立团队规则对团队的理解及建立团队规则l团队先订出本次活动的规则团队先订出本次活动的规则l完成个人作业完成个人作业l团队讨论，并达成共识团队讨论，并达成共识l回顾过程
38、，检验团队规则制订的有效性回顾过程，检验团队规则制订的有效性团队领导力分分 享享l我们本次活动定的规则如何？我们本次活动定的规则如何？l从这从这16条规则中学习了什么？条规则中学习了什么？团队领导力方法方法优点优点缺点缺点由少数人决定由少数人决定最快最快创造力很小创造力很小团队成员不太乐意承担义务团队成员不太乐意承担义务可能需要很长时间才能付诸行动可能需要很长时间才能付诸行动少数服从多数少数服从多数快快创造力很小创造力很小团队成员不太乐意承担义务团队成员不太乐意承担义务使团队成员分化成对立的两派使团队成员分化成对立的两派可能需要很长时间才能付诸行动可能需要很长时间才能付诸行动共识法共识法有很大
39、创造力有很大创造力团队成员很乐意承担义务团队成员很乐意承担义务可迅速付诸行动可迅速付诸行动需要时间，耐心和沟通需要时间，耐心和沟通一致同意一致同意罕见罕见备注：备注：“少数人少数人”可仅仅指一人可仅仅指一人团队形成决定的方法团队领导力团队发展曲线图团队发展曲线图 形成期 风暴期 稳定期 高产期 士气生产力高低团队领导力活动活动l任务：任务：VIPVIP客户答谢会客户答谢会l个人用个人用5 5分钟独立完成排序分钟独立完成排序l小组用小组用2020分钟讨论出共同认可的排序分钟讨论出共同认可的排序l讲师宣布专家答案讲师宣布专家答案团队领导力项目项目 组别组别12345团队总和分数团队总和分数团队平均
40、分数团队平均分数团员最优分数团员最优分数团员最差分数团员最差分数团队效能团队效能团队效能团队效能团队领导力课程内容课程内容l单元一单元一 认识团队发展过程认识团队发展过程l单元二单元二 学习团队发展的学习团队发展的6个助推器个助推器 赏识特质赏识特质 明确任务明确任务 促成共识促成共识 建立规则建立规则 培育坦诚培育坦诚 组织评议组织评议l单元三单元三 带着队伍去长征带着队伍去长征团队领导力稳定期稳定期关系任务形成期形成期个体独立个体独立风暴期风暴期个体冲突个体冲突稳定期稳定期彼此合作彼此合作高产期高产期团队协作团队协作 融合融合 有不足团队领导力录录 像像让我们通过录相观察稳定期团队的状态让
41、我们通过录相观察稳定期团队的状态关系上的挑战关系上的挑战任务上的挑战任务上的挑战团队领导力录像人物及情节简介录像人物及情节简介 为模拟当年红军飞夺泸定桥的惊险场面为模拟当年红军飞夺泸定桥的惊险场面, ,队伍决队伍决定派尖刀班做先遣队定派尖刀班做先遣队, ,但报名人数远超过所需人但报名人数远超过所需人数数. .一场分歧在所难免。董蜂决定一场分歧在所难免。董蜂决定 团队领导力稳定期的特点及需求稳定期的特点及需求 关系关系表现表现l 所有成员间互相帮助所有成员间互相帮助l 为团队可做牺牲为团队可做牺牲需求需求l 以以“真我真我”相待相待l 深入了解成员深入了解成员助推器：助推器：l 培育坦诚培育坦诚
42、任务任务表现表现l 成员间分享任务信息成员间分享任务信息l 讨论容易开展讨论容易开展需求需求l 检验团队绩效及检验团队绩效及2改进状况改进状况l 设定新的标准设定新的标准助推器：助推器：l 组织评议组织评议团队领导力助推器五：培育坦诚助推器五：培育坦诚关系任务形成期形成期个体独立个体独立风暴期风暴期个体冲突个体冲突稳定期稳定期彼此合作彼此合作高产期高产期团队协作团队协作融合融合冲突冲突独立独立 没方向 无序培育坦诚培育坦诚促成共识促成共识赏识特质赏识特质 明确任务明确任务 建立规则建立规则团队领导力 坦诚（坦诚（CandorCandor）的阶梯）的阶梯描述具体的行为和对目标情绪描述具体的行为和
43、对目标情绪影响影响经常用判断的语气描述经常用判断的语气描述具体行为具体行为对自身行为进行描述并承担责任对自身行为进行描述并承担责任不指名道性地描述行为不指名道性地描述行为用泛泛的言词描述行为用泛泛的言词描述行为行为表述含糊，行为表述含糊，归咎外部环境或他人归咎外部环境或他人“你独自做了决定没告诉我就行了，你独自做了决定没告诉我就行了，确实我不知道需要配合，影响了进确实我不知道需要配合，影响了进度，我觉得自己被忽视了，有些委度，我觉得自己被忽视了，有些委屈屈“你应该告诉我们这个决定你应该告诉我们这个决定”“我可能理解应该告诉你我在做什我可能理解应该告诉你我在做什么么”“我们中的一些人分享信息不够
44、充我们中的一些人分享信息不够充分分”“大伙不分享信息大伙不分享信息”“这不是我们的错，这不是我们的错，他们什么都没告诉我们他们什么都没告诉我们”坦诚坦诚归咎于某人归咎于某人归咎于自己归咎于自己卸责于部分人卸责于部分人卸责于全体卸责于全体卸责于外部卸责于外部团队领导力录录 像像这样的坦诚是否有效？为什么？这样的坦诚是否有效？为什么？团队领导力录像人物及情节简介录像人物及情节简介 夏桂林与董蜂的矛盾，及和其他成员的争吵，夏桂林与董蜂的矛盾，及和其他成员的争吵，导致夏桂林到长征快结束时想退出。导致夏桂林到长征快结束时想退出。团队领导力助推器六：组织评议助推器六：组织评议关系任务形成期形成期个体独立个
45、体独立风暴期风暴期个体冲突个体冲突稳定期稳定期彼此合作彼此合作高产期高产期团队协作团队协作融合融合冲突冲突独立独立 没方向 无序 有不足培育坦诚培育坦诚促成共识促成共识赏识特质赏识特质 明确任务明确任务 建立规则建立规则 组织评议组织评议团队领导力 评议评议 评议是在设定了团队和个人要达到理想目标后，评议是在设定了团队和个人要达到理想目标后，对于对于优点和缺点的讨论和评议优点和缺点的讨论和评议。是对现状、差。是对现状、差距和改进状况的不断正视和衡量，是增强团队距和改进状况的不断正视和衡量，是增强团队有效性的一个有效性的一个重要学习工具重要学习工具，创造团队经验中，创造团队经验中学习的机会。学习
46、的机会。 当评议运用得当时，会使成员间更加了解，当评议运用得当时，会使成员间更加了解，更更加加坦诚，团队更具创造力和成果。坦诚，团队更具创造力和成果。团队领导力 评议的类型评议的类型 事前评议（事前评议（Pre-Critique） 定期评议（定期评议（Periodic Critique） 并行评议并行评议(Concurrent Critique) 事后评议事后评议(post-Critique)团队领导力 事前评议事前评议 活动开始之际活动开始之际 回答回答“我们要做成什么我们要做成什么”和和“我们怎么做？我们怎么做？” 预想执行过程（资源预想执行过程（资源/人员负荷）制定计划人员负荷）制定计划
47、 设立清晰的标准，以便在活动进程中检查是否设立清晰的标准，以便在活动进程中检查是否偏离标准偏离标准 不要急于开始不要急于开始团队领导力 定期评议定期评议 事前评议时就约定要做定期评议事前评议时就约定要做定期评议 做定期评议时，团队所有人要共同参与做定期评议时，团队所有人要共同参与 不仅评议细节，更要检查全局不仅评议细节，更要检查全局 定期评议后做出必要的调整定期评议后做出必要的调整 计划中评议行动计划中评议行动团队领导力 并行评议并行评议(Concurrent Critique) 团队运作过程中有需要就随时进行团队运作过程中有需要就随时进行 内容：发现问题内容：发现问题/改变流程改变流程/有新
48、想法有新想法/有疑问有疑问/改变标准等改变标准等 灵活插入，及时解决问题灵活插入，及时解决问题 需要团队高度协作和坦诚需要团队高度协作和坦诚 随时进行的评议随时进行的评议团队领导力 事后评议事后评议 后动结束后就进行后动结束后就进行 不要理解成不要理解成“庆功庆功”或或“算帐算帐” 基于标准，检查基于标准，检查“什么做法有效什么做法有效”，“什么做什么做法无效法无效”，为什么，为什么 对行为的反馈基于行为事实，对事不对人对行为的反馈基于行为事实，对事不对人 找出团队改进点找出团队改进点团队领导力 事后评议事后评议(post-Critique) 要达到的理想目标要达到的理想目标 现状现状 现状与
49、目标的差距（成功现状与目标的差距（成功/偏差）及原因偏差）及原因 我们的学习（正面我们的学习（正面/负面经验）负面经验） 我们的任务面改善我们的任务面改善 我们的关系面改善我们的关系面改善-行为提升行为提升团队领导力 事后评议事后评议 利用利用“评议练习表评议练习表” 1.个人回顾这两天的各项活动过程，对团队有个人回顾这两天的各项活动过程，对团队有效性进行评议效性进行评议 2.团队评议，并达成结论团队评议，并达成结论 3.每组选出三项最需要的改进，制定团队发展每组选出三项最需要的改进，制定团队发展的改进计划的改进计划团队领导力 评议评议(Critique)与坦诚与坦诚(Candor) 只有团队
50、成员坚持练习正确、客观的评议技巧，只有团队成员坚持练习正确、客观的评议技巧，才有可能达到真正坦诚、直言不为的境界。才有可能达到真正坦诚、直言不为的境界。 因为当团队成员意识到相互的反馈都是真实、因为当团队成员意识到相互的反馈都是真实、诚恳、有助于改进工作效益时，他们就会更愿诚恳、有助于改进工作效益时，他们就会更愿意袒露自己的心声意袒露自己的心声 团队成员间公开、坦诚的程度会直接影响团队团队成员间公开、坦诚的程度会直接影响团队发现和解决问题的能力发现和解决问题的能力团队领导力 谨记谨记 团队领导者必须在客观的给予和接受评议方面团队领导者必须在客观的给予和接受评议方面起表率作用，才能推动团队建立坦
