1、2022年6月9日星期四薪酬与激励概述薪酬与激励概述 有收获、有启发有价值、愉快的分享目标目标目录目录第二部分：薪酬体系设计第二部分：薪酬体系设计第四部分：典型薪酬策略第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改革的实施框架第五部分：薪酬改革的实施框架第三部分：薪酬调查和薪酬数据第三部分：薪酬调查和薪酬数据第一部分：薪酬问题分析第一部分：薪酬问题分析 人力资源因素最重要人力资源因素最重要以最小投入以最小投入创造最大效益创造最大效益保持企业保持企业长期竞争力长期竞争力建立兼具内部公平外部竞争的薪酬体系建立兼具内部公平外部竞争的薪酬体系尽可能降低尽可能降低资源成本资源成本最大限度发最大限度发挥资源效率挥
2、资源效率薪酬水平控制薪酬水平控制员工积极性调动员工积极性调动人才人才战略战略人才的吸引激人才的吸引激励和保留励和保留战略性人才战略性人才的引进的引进企业经企业经营目标营目标合理的薪酬是企业竞争力的源泉合理的薪酬是企业竞争力的源泉启示启示 一些经典的激励理论一些经典的激励理论 带给我们的启示带给我们的启示亚当斯的公平理论OP/ IP =OC/IC (OP表示自己对所获报酬的感觉；OC表示自己对他人所获报酬的感觉；IP表示自己对个人所作投入的感觉；IC表示自己对他人所作投入的感觉) p值比c值比，则感不公平唯一调整措施为下降Ip马斯洛的需求层次论 绩效=能力积极性需求层次-激励-管理对策需求层次激
3、励（追求的目标）管理策略生理需求工资健康的工作环境 各种福利待遇奖金保健医疗设施/工作时间 住房福利设施安全需求职业保障意外事故的防止雇佣保证退休金制度/保险制度归属需求良好人际关系团体的接纳与组织的认同感 协谈制度利润分配制度/团体活动教育培训/互助金制度尊重需求地位、名誉权力、责任与他人收益的比较 人事考核晋升、表彰选拔进修/委员会参与制度自我实现能发展个体的组织环境具有挑战性的工作 决策参与提案制度/研究发展计划赫茨伯格的双因素理论保健因素保健因素 工资福利工资福利 工作条件工作条件 职位保障职位保障 管理风格管理风格 工作安全工作安全 人际关系人际关系 工作环境工作环境 企业政策的企业
4、政策的公平合理性公平合理性激励因素激励因素 奖金奖金 工作内容工作内容 工作责任工作责任 事业发展事业发展 工作成就工作成就 培训培训 被赏识被赏识 挑战性工作挑战性工作 责任和前途责任和前途麦克利兰的成就动机理论 自我激励的高成就者特点： 喜欢设置自己的目标，不满足于随波逐流 喜爱研究问题 选择目标适中并有挑战性，回避过份的难度 希望尽快知道结果，喜欢能立即有所反馈的任务 薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。 资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，企业家与知识创新者
5、成为企业价值创造的主导要素，具有剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？ 如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。企业薪酬体系面临的挑战与策略企业薪酬体系面临的挑战与策略如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员
6、薪酬系统？如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。企业薪酬体系面临的挑战与策略企业薪酬体系面临的挑战与策略目录目录第二部分：薪酬体系第二部分：薪酬体系第四部分：典型薪酬策略第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改革的实施框架第五部分：薪酬改革的实施框架第三部分：薪酬调查第三部分：薪酬调查第一部分：薪酬问题第一部分：薪酬问题薪酬的概念不就是发钱的问题吗？薪酬与工资工资 - 劳动力价值（价格）的货币转化形式薪酬 - 雇主支付的劳动报酬薪酬管理的目的 吸引、保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 为建立和支付薪酬提供一个可靠的基础 提
7、升员工满意度全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架酬赏酬赏(Rewards)(Rewards)内在薪酬内在薪酬(Intrinsic)(Intrinsic)外在薪酬外在薪酬(Extrinsic )(Extrinsic )参与参与决策决策较大较大责任责任有兴趣有兴趣的工作的工作个人成个人成长机会长机会丰富的丰富的信息信息多元化多元化的活动的活动直接薪酬直接薪酬 (direct comp.)(direct comp.)非财务性的酬赏非财务性的酬赏 （non financial comp. )non financial comp. )间接薪酬间接薪酬 (ind
8、irect (indirect comp./benefit)comp./benefit)保健保健 服务服务 住房住房 其他其他 计划计划 津贴津贴 资助资助 福利福利私人私人 宽大的宽大的 动听动听 培训培训秘书秘书 办公室办公室 头衔头衔 计划计划基本基本 工资工资加班加班 津贴津贴利润利润分享分享股票股票 期权期权绩效绩效奖金奖金人力资本人力资本增值增值财务资本财务资本增值增值人力资本增值大于财务资本增值人力资本增值大于财务资本增值薪酬设计的过程实施实施薪酬结构薪酬结构工作评估和等级结构工作评估和等级结构薪酬战略薪酬战略薪酬理念薪酬理念薪酬评定的四大要素薪酬评定的四大要素依据市场价格，为相
9、应的技能、知识和经验付酬依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付为能产生杰出贡献所需的行为而支付 薪酬理念影响公司的长期展望和标准薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据职位在公司依据职位在公司影响支付影响支付 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到” 责任责任市场市场绩效绩效行为行为依据目标完成结依据目标完成结果确定不同报酬果确定不同报酬 现代企业薪酬制度制定的原则现代企业薪酬制度制定的原
10、则对外具有竞争力对内具有公平性对员工具有激励性便于管理薪酬的内部公平性与外部竞争性设计薪酬设计模型薪酬设计模型战略观念战略观念方方 法法战略目标战略目标内部结构内部公平性工作分析 工作描述 工作评估薪酬结构外部竟争性市场定义 调查研究 政策线激励计划员工贡献基于资历 基于绩效 基于能力系统运行制度管理计划 预算 管理 沟通 有效性有效性绩绩效效质量质量客户客户成本成本公平性公平性可执行性可执行性内部公平性u内部公平性内部公平性“内部公平性”评价的标准是什么？各个职位的价值差异是多少？价值评价的程序与方法是什么？评价结果的合法性与认可度？外部竞争性u外部竞争力外部竞争力 劳动力竞争市场的定位？
11、薪酬水平在市场中的定位？ 选取哪类标杆数据？ 薪酬曲线的斜率如何？了解工作测量职位的大小和重要性为相似的职位群制定公平的级别建立级别范围和管理政策薪酬内部公平性的建立过程薪酬内部公平性的建立过程重点进行四个方面的工作重点进行四个方面的工作资料来源: 本公司数据库 n分析公司经营模式与组织架构n了解公司主要业务流程1 1、组织形式与流程分析、组织形式与流程分析n确定职位描述的内容n确定职位描述的原则与方法n编写职位说明书3 3、描述职位、描述职位n分析职位的相关作用要素n分析公司关键岗位的工作职责和要求2 2、分析职位、分析职位 n分析职位说明书的合理性n分析总结公司组织与岗位的合理性提出改进建
12、议4 4、合理性分析、合理性分析职位说明书编写职位说明书编写行为动词（举例）政策制定政策制定/目标设定目标设定工作的执行工作的执行较低的任务较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交职位说明书模板工作关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称 （上级职位名称）（该职位名称）同僚职位名称直接下属职位名称 部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责 职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。 职位名称： 职位类别：所属大部门： 所属小部门：拟定人： 部门上
13、级主管审核：评审代表签名：生效日期： 职位说明书模板（续）4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：主要应负责任：请描述职位48项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1 ）开始，而（ 1 ）代表最重要。 衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该职位所在最小部门及人数：该职位直接下属： 间接下属： 下属人员类别：管理人员： 专业人员： 其它人员：管理的范围： 职位说明书模板（续）主要填写,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名 工作依据： 请详列出此职位最低需要的认可专业资
14、格、学历、特殊训练、经验、素质等。 学历：学历： 专业：专业： 技能要求：技能要求： 职业素质职业素质 特殊训练特殊训练 任职要求：工作经验：工作经验：知识要求：知识要求：职位评估方法（一）职位评估方法（一） 在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。 主要的评估方法主要的评估方法：市场定位法市场定位法 因素评分法因素评分法 配对比较法配对比较法职位评估方法 侧重于外部侧重于外部 侧重于内部侧重于内部确定职位评估方法确定职位评估方法海氏三要素职位评估法 投入投入 应负应负 责任责任 知识知
15、识 能力能力 产出产出 过程过程 解决解决 问题问题 知识能力知识能力：指胜任工作所必备的知识、 技能、经验的总和。解决问题：解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、 判断问题的能力，甚至于提出创 新性解决方法。应付责任应付责任：指该职位的行动后果对公司将会 产生的影响程度。 三要素评估三要素评估法：法：岗位评估：HAY系统岗位评估：HAY系统岗位评估：HAY系统风险责任职位贡献过失损害对企业的对企业的影响影响人数类别监督管理监督管理独立性广度责任范围责任范围沟通技巧沟通技巧沟通频率沟通技巧对象知识经验任职资格任职资格复杂性创造性解决问题解决问题的难度的难度压力风险工作负荷工作负荷IPEIPE
16、职位评估系统的结构职位评估系统的结构职位评估中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因：在职位评估时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是不断变化的 解决？ 评价标准并非完全客观，评价指标也并非十分全面 原因：每个企业的差别很大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决？ 评价指标偏重岗位而忽视了人性 原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决？目录目录第二部分：薪酬体系设计第二部分：薪酬体系设计第四部分：典型薪酬策略第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改革的实施框架第五部分：薪酬改革的实施框架第三部分：
17、薪酬调查和薪酬数据第三部分：薪酬调查和薪酬数据第一部分：薪酬问题分析第一部分：薪酬问题分析薪酬调查 什么是薪酬调查 企业为何关注市场数据 薪酬报告的内容和展现方式 薪酬调查的两大数据源 参与调查，企业能得到什么 怎样选择薪酬调查报告 规避薪酬调查结果使用的误区 市场薪酬数据分析什么是薪酬调查 薪酬调查是现代薪酬管理的重要内容和技术。 简单地说，就是各种组织运用某些正常途径，将从企业或个人处所获得的有关薪酬的信息进行统计计算，得到的结论可以用于企业薪酬水平的市场定位，从而帮助企业更好地吸引、激励和保留有价值的员工。 薪酬调查的流程图： 企业为何关注市场数据 企业能否准确评价公司整体薪酬方案中各要
18、素的市场竞争力？ 企业是否希望达成薪酬外部竞争力和人力成本控制之间的均衡？ 企业的薪酬战略能否兼顾外部竞争力和内部公平性？ 我们是否希望能随时比较贵公司的薪酬水平在市场中所处的位置？ 企业是否能够掌握不同地区之间薪酬和福利水平的差别？ 薪酬报告的内容和展现方式 内容： 国家的宏观经济形式回顾 参与企业的概况 被调查行业的人力资源管理现状 各职能部门不同薪酬类型的回归比较 职位薪酬福利水平分析 如专有名词解释、专业工具 展现方式 纸面展现 网络展现薪酬调查的两大数据源参与调查，企业能得到什么 回顾企业的薪酬和福利政策 建立健全标准的岗位职责体系 明确企业的薪酬水平在市场中的位置 了解竞争者在做什
19、么 获知本行业的薪酬发展趋势 怎样选择薪酬调查报告 竞争对手 业务上的竞争 人才上的竞争 企业规模 组织结构差异导致职位不能完美匹配 人才来源 低层级员工 较高层级员工规避薪酬调查结果使用的误区 薪酬报告不是万能的 对应职责而不是职位进行数据比较 科学看待数据结果 市场薪酬数据分析 查询一个职位的薪酬，应该确定什么？ 职位匹配（70%，可校正） 所属行业和地区 企业规模、性质 职位的管理幅度市场薪酬数据分析-数据展示 重点行业、重点城市真实数据展示 人力资源经理 销售经理 研发经理 不同职位的薪酬结构示例示例 年收入（年收入（RMB/年年,人人）工资级别工资级别3456789101112C职位
20、职位市场工资线市场工资线JVu薪薪酬现酬现状状A职位职位B职位职位D职位职位内部公平性分析内部公平性分析市场定位策略 根据市场资料来确定每个级别相对于该市场的工资基准(中点值) 原则： 公司的薪酬政策 方法：直线式阶梯式随意式级别定位1 2 3 45 6 7 8 910 11 12Q1Q2Q3中值直线式直线式阶梯式阶梯式市场定位策略相关概念 薪资薪资 ( (货币价值货币价值) )等级等级( (相对岗位价值相对岗位价值) )a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最
21、小值某等级最小值带宽带宽/ /层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 f-e,g-f:f-e,g-f: 相邻等级中位值相邻等级中位值级差级差工资区间值的确定工资区间值的确定上限上限= ￥2,400下限下限=￥1,650中位值中位值=￥2,000工资级别工资级别：5级级上限上限= ￥2,960下限下限=￥2,060中位值中位值=￥2,480薪等薪等5678910工资工资（ 单位：万元单位：万元）567891011薪酬曲薪酬曲线线工资级别工资级别：6级级薪酬层级结构能严格控制： 工资 内部一致性 跟踪市场 明确发展过程和晋升机会不足： 限制了职位和个人增加价值的灵活性 限制管
22、理权限 将人集中在职位和级别上窄带型窄带型宽带型宽带型特征： 可以灵活地管理 更多地关注个人的贡献与价值不足： 需要信任文化、气氛、管理、能力 失去了级别“晋升机会” 需要良好的系统和管理能力目录目录第二部分：薪酬体系设计第二部分：薪酬体系设计第四部分：典型薪酬策略第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改革的实施框架第五部分：薪酬改革的实施框架第三部分：薪酬调查和薪酬数据第三部分：薪酬调查和薪酬数据第一部分：薪酬问题分析第一部分：薪酬问题分析典型的薪酬策略Compensation薪酬综合性的综合性的3-P3-P薪酬模型薪酬模型The Integrated 3-P ModelThe Integra
23、ted 3-P Model典型的薪酬策略员工激励系统实施框架员工激励系统实施框架可以设计业绩激励矩阵，使目标和回报可以设计业绩激励矩阵，使目标和回报之间的关系透明化之间的关系透明化能力能力12123344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%能力能力10%注注S S曲线示意曲线示意123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%岗位调配与晋升能力12123关键业绩指标344主要带头人 提升到高一级超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段主要带头人 提升到高一级主要带头人 准备下一步 提供其它辅
24、导主要带头人 准备下一步 提供其它辅导业务扎实 不动 准备下一步业务扎实 不动 考虑发展业务扎实 不动 考虑发展业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持业绩差 警告 提供有针对性的发展支持失败者 淘汰失败者 淘汰失败者 警告 淘汰业绩差 提供有针对性的发展支持业绩差 警告 提供有针对性的发展支持业绩差 警告 提供有针对性的发展支持业绩业绩激励表格激励表格典型的薪酬策略典型的薪酬策略员工持股（ESOP）-让企业成为大家的企业作用：将员工利益与企业利益紧密结合；吸引人才，稳定队伍；双刃剑-风险与利益共存。实施手法： 成立基金（员工持股会），悬置帐户，实施管理； 自愿广泛参与，获益限制； 股权获得，形
25、式多样； 多样投资，股票回购； 价值评估，利益分配； 公司补贴与奖励。 非上市公司是否也可以应用期股权计划？长期奖励计划越来越得到青睐长期业绩奖 另一种有效的长期激励手段 特点奖励的数额较大奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩奖励的方案事先沟通，承诺滚动式操作举例关键业绩指标：市场份额，利润，销量2001奖励100,000元，考核：2001，2002，2003，2004 的指标完成情况2001奖励兑现日期：2005-1-12001奖励兑现数额可大于/等于/小于100000元，取决与指标完成情况2002奖励在此基础上滚动典型的薪酬策略酬赏酬赏(Rewards)(Rewards)内在薪酬内在
26、薪酬(Intrinsic)(Intrinsic)外在薪酬外在薪酬(Extrinsic )(Extrinsic )参与参与决策决策较大较大责任责任有兴趣有兴趣的工作的工作个人成个人成长机会长机会丰富的丰富的信息信息多元化多元化的活动的活动直接薪酬直接薪酬 (direct comp.)(direct comp.)非财务性的酬赏非财务性的酬赏 （non financial comp. )non financial comp. )间接薪酬间接薪酬 (indirect (indirect comp./benefit)comp./benefit)保健保健 服务服务 住房住房 其他其他 计划计划 津贴津贴
27、资助资助 福利福利私人私人 宽大的宽大的 动听动听 培训培训秘书秘书 办公室办公室 头衔头衔 计划计划基本基本 工资工资加班加班 津贴津贴利润利润分享分享股票股票 期权期权绩效绩效奖金奖金全面薪酬模型全面薪酬模型获取员工满意度的调查表我所在的公司是工作的好地方如果我努力的话，在公司里会有出头之日我所在公司的薪水待遇比其他公司好我公司晋升方案很公平我了解公司所提供的各种福利措施我的工作可以发挥我的才能我的工作富有挑战性，但不会负荷过度我信赖我的上司我可以自由地和上司讨论任何问题我很清楚公司对我的期望和要求典型的薪酬策略如何制订企业的福利策略 作为人性化管理手段的福利策略 作为差异化竞争策略的福利
28、策略 作为特殊引才留才手段的福利策略 逼税意图/效果明显的福利策略公司员工福利计划典型的薪酬策略目录目录第二部分：薪酬体系设计第二部分：薪酬体系设计第四部分：典型薪酬策略第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改革的实施框架第五部分：薪酬改革的实施框架第三部分：薪酬调查和薪酬数据第三部分：薪酬调查和薪酬数据第一部分：薪酬问题分析第一部分：薪酬问题分析薪酬改革策略的选择薪酬改革策略的选择决心，最重要的是集团企业决策层决心，最重要的是集团企业决策层(尤其是核心领导人尤其是核心领导人)的决心，因此很多的决心，因此很多时候管理变革往往被称之为时候管理变革往往被称之为“一把手工程一把手工程” 。决心不仅要表
29、现出思想上的重视，更要表现出行动上的坚决。决心不仅要表现出思想上的重视，更要表现出行动上的坚决。 大会小会上的灌输、强调、下命令 高层领导亲自挂帅 责成相关部门配合协作 推行过程的阻力排除薪酬改革的实施步骤设计薪酬改革的实施步骤设计1 1、薪酬策略在三个目标中寻找平衡点、薪酬策略在三个目标中寻找平衡点 公司业绩提升，留住核心人才，员工满意公司业绩提升，留住核心人才，员工满意2 2、能有更大的权力和空间去做事是最、能有更大的权力和空间去做事是最 大的激励大的激励HPHP的薪酬与激励策略的薪酬与激励策略3 3、个性化的激励、个性化的激励 “ “包包” 4 4、激励的空间艺术、激励的空间艺术HPHP的薪酬与激励策略的薪酬与激励策略薪酬设计模型薪酬设计模型战略观念战略观念方方 法法战略目标战略目标内部结构内部公平性工作分析 工作描述 工作评估薪酬结构外部竟争性市场定义 调查研究 政策线激励计划员工贡献基于资历 基于绩效 基于能力系统运行制度管理计划 预算 管理 沟通 有效有效性性绩绩效效质量质量客户客户成本成本公平性公平性可执行可执行性性
