1、GLP全球领导力项目煅造TCL国际化精英团队TCL简介TCL国际化进程TCL人才国际化战略困境失败与思考小组成员分工 The Creative LifeTCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业、A股上市公司。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。2012年成为全球第四大电视制造商（三星，LG，SONY）。 作为国内家电行业的知名企业，TCL率先扛起了振兴
2、民族工业的大旗。在走向国际化后明确了创建世界级的中国电子企业的发展愿景，提出了企业今后的发展方向是迈向国 际化，参与世界经济大循环，在全球化竞争的大气候中打造世界级的中国品牌！TCL组建2003年年2003年底年底2004年年1月月收购制定发展规划TCL收购schneider和dual与法国汤姆逊公司共同组建TTE合资公司制定了TCL集团战略发展规划和2010年远景规划 目前，TCL集团外籍员工占集团总人数比例为17%，未来3至5年，这一比例将进一步提高。这为TCL集团人才的选拔、培训提出了不同于以往的挑战。 人才国际化战略离不开国际化人才。TCL集团的发展愿景决定了其对员工素质的高要求：不仅
3、应具备出色的专业技能和管理能力，还要具备良好的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。TCL 人力资本现已成为企业最重要资本之一，要参与国际化市场竞争，企业人力资源的国际化便成为TCL集团推进国际化战略的 关键环节和重要途径。 看看TCL集团在迈向国际化的征途中如何科学选育管理人才，并就国际化经营的管理人才之标准和甄选策略进行大胆而有益的探索。TCLTCL科学选拔企业管理人才把握科学选拔管理人才的有效途径明确管理人才的素质和能力1、实行“三公“原则：公开、公正、公平2、采用如下方法：民主推荐；业绩考核；素质评价； 岗位模拟测试；岗位竞聘作为一名合格的管理者应具备如下素质：1、
4、职业素质；2、决策素质；3、领导素质；4、智力素质；5、创新素质 企业进入国际市场随之带来了大量的人力资源管理问题，而且只要企业想赢得竞争优势，它们就必须重视这些问题。一旦企业做出了到全球舞台上去进行竞争的选择，它就必须想办法去管理那些被派往国外的雇员，以及建立一种行之有效的体系，使得具有不同文化背景的员工认同企业文化，并在这一文化框架下有效地开展工作。TCL 目前，TCL集团海外市场已覆盖东南亚、南美、中东、非洲、大洋州、俄罗斯等多个国家。在海外员工的选用上，为增加各地分支机构的主动性和灵活性，应付市场环境变化，TCL采用了“因地制宜”的管理方法。集团总部首先做出一套人力资源管理方案框架，由
5、分支机构细化并实施。在人才的选用上，由当地负责人，视东道国人力资源素质决定，并根据具体情况对东道国本土雇员进行相应培训，以使其尽快融入公司的工作。Succesful Case雇员管理TCLSuccesful Case雇员管理雇员管理 同时，依据东道国法律、风俗习惯与生活方式等要求，确定符合当地情况的薪资福利结构与工作时间；依该国的工作习惯，制定评估标准，依据实际业绩加以考核。集团总部人力资源部门经常派出工作人员到各分支机构工作、指导，以确保各分支机构与集团总部人力资源部门的协调统一，保持较高的运作效率。TCLSuccesful Case克服文化差异TCL 面向全球化市场的企业还必须认识到，它们
6、所面临的这些市场并不是它们母国市场的一种简单对应。企业必须对当地的文化保持高度的敏感性，并且努力去在这种文化框架之间开展工作而不是与之相对抗。因此，一方面，企业需要带着它们自己的总体哲学进来，然后再把它们融入到当地的文化或市场之中去；另一方面，企业需要通过有计划的招募、培训等手段让来自不同文化的雇员认同自己的企业文化及价值观，尽快地融入企业的日常工作中。陷入困境 TCL集团海外扩张战略的实施受到了人才瓶颈的制约，国际化战略的实施缺乏国际化管理人才和技术人才的支持，不同文化背景下的管理经营模式需要彼此适应和相互学习改进，取长补短。解决思路 重点在企业内部培养大批认同公司文化和运做方式的高层管理干
7、部,使之具有国际化运营能力和全球经济战略视野,从而推进组织发展与变革，增强企业核心竞争能力，推动国际化战略实施。TCL与北大清华管理学、国资委等联手合作，开设“TCL高管国际化培训班”一是应建立具有符合国际化要求的职业经理人素质能力模型，即必须具备什么样的素质和能力才能胜任企业的管理职位，以保持TCL能与世界500强企业同步前进二是建立TCL“干部管理多元化方程式”，这是打造TCL核心竞争力的根本保障和基本法则。TCL人力资本投资人力资本投资TCL迈向国际化，首先要善用人力资源策略，而科学选育职业经理人和打造精英管理团队则是我们当务之急的首要任务。集团决策层果断决策：“启动TCL国际化人才培养
8、工程”2004年年4月月2004年年5月月2004年年12月月2005年年6月月TCLTCL高管高管国际化班国际化班 TCLGLP(I) CEO-TCLGLP(I) CEO-中欧中欧班班 TCL GLP(II) TCL GLP(II) 国际化挑战国际化挑战之旅之旅欧洲欧洲站，该培训站，该培训项目包含国项目包含国内热身模块内热身模块和国外挑战和国外挑战模块模块启动GLP人才系统工程( GLOBAL LEADERSHIP PROGRAM)培训对象为各事业部、集团总部总裁以下总经理以上级别的高层管理干部，总费用为680万人民币。TCL 2004年4月27日，TCL集团宣布并购法国阿尔卡特手机业务。同
9、年8月，TCL以收购为先导的TCL阿尔卡特合资公司成立，其总部设在香港，初始净资产约1亿欧元。 然而事与愿违，合资企业一开张就暴露出了问题。2004年当年业绩逆转，手机业务由上年赢利8个多亿转为亏损2000多万元。2005年形势进一步恶化。1季度亏损3.27亿元人民币，上半年亏损8.53亿港元，与上年同期利润3.02亿港元形成鲜明对照。同期其手机销量下跌57%。经营业绩的大幅下滑可归因于多方面因素，但最重要的因素无疑与并购阿尔卡特手机业务联系在一起。实际上TCL手机业务几乎所有麻烦，都可与此次并购联系起来。失败案例失败案例TCL轻视国际权威中介机构忽视了人力资本及跨文化整合的难度轻视了跨国业务整合 出于节省咨询费考虑，竟然撇开咨询机构，自己设计了收购方案。事后发现，这个方案对此次并购整合风险估计太低，没有抓住整合关键环节。中方派出的高层管理人员大多身兼数职，国内外业务应接不暇，使新企业处在近乎失控的状态。国外市场与销售环节的法方管理人员，难以与中方人员整合。结果引发企业中层管理人员的大量离职。轻视两个重要整合：一个是整合TCL在中国大陆的品牌优势与阿尔卡特的技术，实现优势互补；另一个是整合与协调两家企业的产品销售模式。教训与思考教训与思考TCL小组成员分工蒋倩、蒲少钰：查找资料后期修改PPT白媛艳、零福萍：制作PPT覃姗姗：主讲PPTThanks人力资本理论第二小组
