1、1战略绩效管理战略绩效管理赵赵 磊磊1深圳市元治管理咨询有限公司深圳市元治管理咨询有限公司2目目 录录一、绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统设计的基本内容二、绩效考评指标体系设计二、绩效考评指标体系设计三、绩效管理运作体系设计三、绩效管理运作体系设计四、考评结果应用体系设计四、考评结果应用体系设计五、绩效管理系统的诊断与维护五、绩效管理系统的诊断与维护六、平衡计分卡的设计与应用六、平衡计分卡的设计与应用2一、绩效管理系统设计的基本内容331.绩效管理系统的定义【绩效管理系统绩效管理系统】 是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与评价结果等要素按照横是由考评者、被考评者、绩效
2、指标、考评方法、考评程序与评价结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监督、问题诊断、进度控制、向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监督、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。人员激励等功能的有机整体。4考评考评程序程序考评结果考评结果横向分工横向分工纵向分解纵向分解考评者考评者被考评者被考评者考评考评方法方法绩绩效效指指标标功能功能战略导向、过程监督、问题诊断、进度控制、人员激励战略导向、过程监督、问题诊断、进度控制、人员激励绩效管理系统的构成绩效管理系统的构成42.绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系5绩效管理绩效管理培训培训人员人员配
3、置配置薪酬薪酬调整调整工作分析是绩效指标设定的基础工作分析是绩效指标设定的基础提供依据提供依据53.绩效管理系统设计6以目标为中心强调系统管理重视人的因素目标目标 管理管理建立目标 体系组织实施考评结果新的循环目标管理目标管理基本思想基本思想目标管理目标管理的过程的过程关键绩效关键绩效指标指标KPIKPIKPIKPI和和CSFCSF（关键成功因子）是麦肯锡的丹尼尔（关键成功因子）是麦肯锡的丹尼尔6060年代提出，年代提出，8080年代由斯隆管年代由斯隆管理学院罗卡特完成的。理学院罗卡特完成的。最大贡献在于指出了企业绩效指标必须与企业战略挂钩，最大贡献在于指出了企业绩效指标必须与企业战略挂钩，“
4、关键关键”很关键。很关键。弱点：弱点：（1 1）不能分解到基层；（不能分解到基层；（2 2）没有提供一套完整的对操作具有指导意）没有提供一套完整的对操作具有指导意义的指导框架体系。义的指导框架体系。64.绩效管理系统的结构设计7绩效指标体系 关键绩效指标 岗位绩效指标 工作态度指标 岗位胜任特征指标 企业指标 部门指标 班组指标 岗位指标考评运作体系 考评组织建立 考评者与被考评者的确定 考评程序的确立 考评信息数据收集与管理 绩效管理制度的建立与运行结果反馈体系 人员规划 人事调整 员工激励 培训开发 员工流动 兑现薪酬 劳动关系75.绩效管理系统设计的具体步骤88前期准备 工作明确战略目标
5、进行工作分析，并形成工作说明书进行岗位胜任特征模型设计指标体系 设计设计企业层面的KPI将指标分解到部门、班组以及岗位设计企业各部门、班组及各位的各位职责指标PRI设计各类岗位胜任特征指标PCI设计工作态度指标绩效管理运作体系设计考评结果反馈体系设计制定绩效 管理制度讲所有的与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，并针对在实施中存在的问题进行维护与完善。考评组织建立考评组织建立考评方式方法考评方式方法相关考评工具相关考评工具的设计的设计考评流程设计考评流程设计主要体现在绩主要体现在绩效考评结果与效考评结果与培训、薪酬以培训、薪酬以及人员配置等及人员配置等工作的关系。工作的关系。二、绩
6、效考评指标体系设计991.基于经济增加值（EVA）的绩效指标1010经济增加值（经济增加值（Economic Value AddedEconomic Value Added，EVA EVA ）是美国腾思特管理顾问公司于）是美国腾思特管理顾问公司于19931993年年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余价值。他们认为只有正的成本之后的剩余价值。他们认为只有正的EVAEVA才是为股东创造的真实价值，于是改公司以才是为股东创造的真实价值，于是改公司以EVAEVA为基础建立
7、了一套绩效管理与薪酬激励体为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系系4M4M（评价、理念、激励、管理）。（评价、理念、激励、管理）。2.绩效棱镜1111概念：绩效棱镜是英国绩效棱镜是英国CranfieldCranfield大大学研究人员提出的绩效管理框架。该图学研究人员提出的绩效管理框架。该图描述了绩效测量的五个棱面。描述了绩效测量的五个棱面。原理：出发点直指利益相关者，而出发点直指利益相关者，而不是企业战略。然后从这点出发，比较不是企业战略。然后从这点出发，比较棱镜般提供的相互关联的多维视角，对棱镜般提供的相互关联的多维视角，对组织绩效做全面深刻的考察。组织绩效做全面深刻的考察。设计：从棱柱包
8、含的相互关联的五从棱柱包含的相互关联的五个方面建立企业绩效指标体系。个方面建立企业绩效指标体系。l 利益相关者满意利益相关者满意l 战略战略l 流程流程l 能力能力l 利益相关者贡献利益相关者贡献绩效棱镜的五个因素透视绩效棱镜的五个因素透视3.关键绩效指标的设计（战略地图）12财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面提升无形资产的价值及对战略的贡献12人力资本：员工技能、才干、知识信息资本：数据库、网络、技术组织资本：文化、领导力、团队创新流程机会识别设计开发顾客管理流程选择、获取保持、增长运用管理流程供应、生产分销风险管理法令和社会流程环境、社区安全、健康产品优势客户关系顾客价值主张价格质
9、量时间服务关系品牌增加收入提高客户价值改善成本结构提高资产利用率营业收入成长战略生产力提升战略长期股东价值顾客利润贡献股东所享价值资本运用报酬率顾客满意新的收入来源3.关键绩效指标的设计（任务分工矩阵）1313部门部门工作任务工作任务企管部企管部人力部人力部生产部生产部市场部市场部财务部财务部销售部销售部年销售收入增加10%20%80%员工年流动率7%80%20%部门部门工作任务工作任务企管部企管部人力部人力部生产部生产部市场部市场部财务部财务部销售部销售部利润增加顾客满意安全管理企业文化任务分工任务分工矩阵分解矩阵分解工作任务工作任务任务分工任务分工矩阵分解矩阵分解企业企业KPIKPI3.关
10、键绩效指标的设计（目标分解鱼骨图）1414运用鱼骨图提炼部门运用鱼骨图提炼部门KPIKPI鱼骨图分析步骤鱼骨图分析步骤P269P2693.关键绩效指标的设计（确定关键绩效指标的原则）明确性（明确性（SpecificSpecific）可测行（可测行（MeasurableMeasurable）可达成（可达成（AttainableAttainable）相关性（相关性（RelevantRelevant）时限性（时限性（Time-basedTime-based）153.关键绩效指标的设计（关键绩效指标的内容）指标编号、名称、定义、设定目的、责任人、指标编号、名称、定义、设定目的、责任人、 数据来源、计算
11、方法、计分方式、考评周期等。数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等。163.关键绩效指标的设计（指标分解）1717企业年度KPI 部门年度KPI班组年度KPI岗位年度KPI班组季度KPI部门季度KPI企业季度KPI岗位季度KPI季 度 分 解根据企业实际情况，结合各级指标的考评周期，还可以把季度指标分解为月度指标，并在此基础上制定旨在完成指标的难度计划、月度计划甚至周计划和日计划。企业企业KPIKPI分解图：分解图：4.岗位职责指标的设计1818岗位职责指标主要是根据部门和各位的工作岗位职责指标主要是根据部门和各位的工作说明书中的说明书中的“岗位职责、工作内容岗位职责、工作内容”归纳总结提归
12、纳总结提炼而成的指标。炼而成的指标。如果岗位职责指标的内容与如果岗位职责指标的内容与KPIKPI指标的内容有指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为相同、重叠的地方，则应该划为KPIKPI的范围。的范围。P271-275P271-275某机场要客部接待室主任某机场要客部接待室主任PRIPRI岗位职责指标（岗位职责指标（Position Responsibility IndicatorPosition Responsibility Indicator，PRIPRI）5.工作态度指标的设计1919工作态度指标（工作态度指标（Work Attitude IndicatorWork Attitude
13、Indicator，WAIWAI）考评项目考评项目重点观察内容重点观察内容积极性是否经常主动地完成各种业务工作，不要指示或命令，也能自主自发地努力工作，不断改进工作方法。工作热忱是否在执行业务时，一高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的绝不罢休的态度责任感是否能自觉地尽职尽责，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不饶、永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出负责的态度。纪律性是否遵守有关制度、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里如一，有秩序地进行工作。6.岗位胜任特征指标的设计2020岗位胜任特征指标（岗位胜任特征指标（Position Competency In
14、dicatorPosition Competency Indicator，PCIPCI）PCIPCI模型对员工能力的外在行为表现以及不同的度量条件、标准都模型对员工能力的外在行为表现以及不同的度量条件、标准都做了具体而全面的描述，这些描述一方面基于企业的绩效目标，利用做了具体而全面的描述，这些描述一方面基于企业的绩效目标，利用方面又可以评价员工与绩效目标之间的契合度。方面又可以评价员工与绩效目标之间的契合度。建立建立PCIPCI模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般指标体模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般指标体系。基于系。基于PCIPCI模型二确立的绩效考评指标，主要是着眼于员
15、工能力素质模型二确立的绩效考评指标，主要是着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标。的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标。PCIPCI是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。如果是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。如果经科学论证将其作为绩效考核指标，则可以从另一个角度衡量和测度经科学论证将其作为绩效考核指标，则可以从另一个角度衡量和测度员工的真实表现，反映并预测员工未来的工作绩效，并以此作为员工员工的真实表现，反映并预测员工未来的工作绩效，并以此作为员工招聘、激励、培训以及晋升等方面的依据。招聘、激励、培训以及晋升等方面的依据。PCIPCI只针
16、对人员，适用于对人的考评，其他指标则可以针对组织。只针对人员，适用于对人的考评，其他指标则可以针对组织。等级等级胜任特征胜任特征A A级级B B级级C C级级D D级级战略管理能力战略管理能力深刻理解企业战略思想，深刻理解企业战略思想，根据企业实际将战略落到根据企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施实处，并采取相应的措施保证战略的实现保证战略的实现理解企业战略，能够理解企业战略，能够就战略思想采取措施就战略思想采取措施保证战略的实现保证战略的实现知道企业战略，能够就知道企业战略，能够就企业战略有意识地调整企业战略有意识地调整自己的工作，以促进战自己的工作，以促进战略实现略实现对企业战略不对企
17、业战略不明确，或不了明确，或不了解解团队管理能力团队管理能力根据团队的特点，依据个根据团队的特点，依据个体的才干，有意识地进行体的才干，有意识地进行优势互补，促进团队任务优势互补，促进团队任务出色地完成出色地完成能够和队员沟通，对能够和队员沟通，对团队队员进行管理，团队队员进行管理，使整个团队完成任务使整个团队完成任务能够维持团队的运转，能够维持团队的运转，能够解决团队运作过程能够解决团队运作过程中的问题中的问题不能运作团队不能运作团队，甚至不能组，甚至不能组建团队建团队创新能力创新能力工作中不断提出新方法措工作中不断提出新方法措施，善于学习，注意规避施，善于学习，注意规避风险风险工作中能努力
18、学习，工作中能努力学习，提出新方法，有风险提出新方法，有风险意识意识按部就班，很少有新的按部就班，很少有新的工作方法与措施工作方法与措施缺乏创新思维缺乏创新思维与意识，只能与意识，只能在命令与指令在命令与指令下工作下工作问题解决能力问题解决能力能够巧妙地、建设性地解能够巧妙地、建设性地解决不同问题决不同问题能够解决已发生的问能够解决已发生的问题，不至于对工作产题，不至于对工作产生大的负面影响生大的负面影响解决问题的方式方法生解决问题的方式方法生硬，经常影响工作进行硬，经常影响工作进行遇到问题束手遇到问题束手无策，需要借无策，需要借助外力解决助外力解决21案例：案例：某企业职业经理岗位胜任特征模
19、型某企业职业经理岗位胜任特征模型等级胜任特征等级指标及胜任特征水平线A级B级C级D级1战略管理能力2团队管理能力3创新能力4自我管理能5市场开拓能力6问题解决能力7决策能力8进取心9人际交往能力22案例：员工胜任特征水平线23序号胜任特征名称等级指标及胜任特征等级分数差分Ei= gi-fiA级B级C级D级满分gi打分fi1战略管理能力129509902团队管理能力12841121203创新能力1296296-34自我管理能108508805市场开拓能力108518806问题解决能力10752107-37决策能力121070121208进取心108528809人际交往能力12107010100总
20、计（）8680-6案例：员工及其所在岗位匹配情况的得分7.否决指标2424否决指标（否决指标（No-No IndicatorNo-No Indicator，NNINNI）否决指标是根据企业实际情况而设定否决指标是根据企业实际情况而设定的最关键指标，其关键之处在于如果这种的最关键指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。比如制造业的安全来直接且严重的后果。比如制造业的安全指标。指标。8.绩效指标库25251. 编号2. 名称3. 定义4. 设定目的5. 责任人6. 数据来源7. 计算方法8. 计分方式9. 考评周期百分
21、率法：百分率法：考评分数实际分标准分权重分数区间赋分发：区间赋分发：按照区间来划分分数，不对指标值的实际情况进行精确计算，只与大致区间分数对应起来。0101法法要么完成，要么没有完成，所以，要么满分，要么零分，强制计分。减分考评法减分考评法按标准进行扣分，没有错误就是满分。说明法说明法上述方法无效时使用。特点是需要对绩效考评出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的计分方法。三、绩效考评运作体系设计26261.考评组织绩效管理委员会绩效管理委员会 财务、人力、战略规划、记忆核心业务部门组成 领导推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项；设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案具体规
22、定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项。绩效日常管理小组绩效日常管理小组战略规划、人力、财务部组成。战略规划部负责按照企业年度目标向委员会提出年度KPI及具体指标值调整方案；人力部换收集信息对绩效结果提出建议等;财务部负责从资金流向及运行效率上，对KPI的制定、执行及完成情况进行统计、监督和检查。2727横向分工：横向分工：按企业业务进行组织分工，即可以按生产、经营、行政分为几组，每组按组织机构自然分级，各自纵向实施逐级管理，各级主管级负责人和考评者。纵向组织：纵向组织：按照上级考评的方式吧考评关系分为A、B、C三个等级，每一级的上级领导为考评者，下属单位为被考评者。2.考评（考
23、核+评议）方式与方法设计我其他自己上级同事客户下属2828360360度考评度考评KPIKPI与与PRIPRI考评考评上级直接定出指标提出指标报上级批准PCIPCI考评考评测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线考察员工与其所在岗位的匹配程度NNINNI考评考评企业NNI考评是由绩效管理委员会通过否决考评来进行的，根据相关部门提供的NNI数据，绩效管理委员会直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人所在的组织。3.绩效考评的程序1、确定考评指标和被考评者2、确定考评方式和方法3、却的考评时间4、进行考评5、计算考评成绩6、绩效面谈与申诉7、制定绩效改进计划
24、2929四、绩效考评指标应用体系设计30301.绩效考评反馈体系设计绩效反馈面谈程序绩效反馈面谈程序绩效反馈面谈技巧绩效反馈面谈技巧1.1. 为双方营造一个和谐的面谈气氛。为双方营造一个和谐的面谈气氛。2.2. 说明面谈的目的、步骤和时间。说明面谈的目的、步骤和时间。3.3. 讨论每项工作目标考评结果。讨论每项工作目标考评结果。4.4. 分析成功和失败的原因。分析成功和失败的原因。5.5. 与被考评者讨论考评的结果，达成共识。与被考评者讨论考评的结果，达成共识。6.6. 与被考评者讨论培训问题。与被考评者讨论培训问题。7.7. 对考评者所提支持与帮助要求进行讨论。对考评者所提支持与帮助要求进行
25、讨论。8.8. 双方达成一致，在绩效考评表上签字。双方达成一致，在绩效考评表上签字。1.1. 考评者要摆好与被考评者的位置，双方应考评者要摆好与被考评者的位置，双方应该是具有沟通目的的交流者，具有同向关该是具有沟通目的的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者，面谈不是系，双方是完全平等的交流者，面谈不是宣讲，而是沟通。宣讲，而是沟通。2.2. 通过正面鼓励或者反馈，关注或肯定被考通过正面鼓励或者反馈，关注或肯定被考评者的长处。评者的长处。3.3. 要提前向被考评者提供考评结果，强调客要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。观事实。4.4. 鼓励被考评者参与讨论，发布自己的言论鼓励被考
26、评者参与讨论，发布自己的言论和看法，以核对考核结果是否合适。和看法，以核对考核结果是否合适。5.5. 针对绩效考核，与被考评者协商，提出未针对绩效考核，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。来计划期内的工作目标与发展计划。31312.绩效考评结果的应用3232基于绩效考评的培训开发：理想工作绩效实际工作绩效个人培训需求案例：绩效考评结果的应用于薪酬调整33工资比较比率工资比较比率和工资增长和工资增长幅度幅度绩效评价等级绩效评价等级员工工资与市场工资的比较比率员工工资与市场工资的比较比率0.850.950.951.01.01.051.051.151.151.25工资增长幅度工资增
27、长幅度绩效评价等级A（好）121511131012911增长上限B（较好）101291181079C（一般）81068D(较差)58R（差）绩效矩阵绩效矩阵说明：说明：1 1、员工工资与市场工资的比较比率实际工资、员工工资与市场工资的比较比率实际工资市场行情市场行情2 2、为了控制工资结构的完整性，比率低的增长幅度可以大，反之小，否则容易超出上限；、为了控制工资结构的完整性，比率低的增长幅度可以大，反之小，否则容易超出上限；3 3、为了控制薪资成本，可以强制规定：、为了控制薪资成本，可以强制规定：A A等等 10%10%，B B等等 25%25%，C C等等 5%5%。五、绩效考评系统的诊断与
28、维护34341.绩效管理诊断内容管理制度诊断管理体系诊断指标体系诊断考评过程诊断接口衔接诊断35352.绩效管理调查问卷设计基本信息基本信息问卷说明问卷说明主体部分主体部分意见征询意见征询3636P293P293六、平衡计分卡的设计与应用37371.平衡计分卡的产生及其背景美国哈佛商学院教授：罗伯特美国哈佛商学院教授：罗伯特卡普兰卡普兰& &复兴国复兴国际方案总裁大卫际方案总裁大卫诺顿创建。诺顿创建。平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced Score CardBalanced Score Card，BSCBSC）以）以企业战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有企业战略为基础，并将各种衡量方
29、法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度，内部流程、学习与成长的业务指标，来补充财度，内部流程、学习与成长的业务指标，来补充财务指标，这些业务指标就是财务指标的驱动因素。务指标，这些业务指标就是财务指标的驱动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，另一方这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长的无面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长的无形资产等方面的进展。形资产等方面的进展。3838罗伯特罗伯特卡普兰卡普兰2.平衡计分卡的内容3939客户方面客户方面目标考量“我们在客户眼里的表现
30、如何？”内部流程方面内部流程方面目标考量“什么是关键成功因素，什么是业务流程优化？”财务方面财务方面目标考量“我们在股东眼里的表现如何？”学习与成长方面学习与成长方面目标考量“我们能否保持创新、变革和不断提高？”使命和战略使命和战略经济增加值、净资产收益率资产负债率、投资报酬率销售利润率、应收账款周转率成本降低率、营业净利润额现金流量净额评价员工能力的指标评价企业信息能力的指标评价激励、授权与协作的指标市场份额、客户保留度客户获取率、客户满意度客户利润贡献率革新过程中的创新能力指标营运过程中的生产经营指标售服过程中的售后服务指标3.平衡计分卡四个方面的关系4040财务方面：净资产回报率 销售净
31、利润率 总资产周转率客户方面：客户满意度 品牌市场价值内部流程方面：供应商管理改善 生产流程改善学习与成长方面：员工生产力 员工满意度 信息系统建立财务指标是根本，其他三方面的指标最终都要体现在财务指标上。关注员工技能的提升，会使得产品质量和生产周期得以保证。内部运作高效，使得产品能够按时交付，顾客满意度高。平衡记分卡平衡记分卡的的指标间有指标间有着着明确的因果明确的因果关系关系4.平衡计分卡的特点4141定量衡量定性衡量外部衡量内部衡量期望成果产生内因短期目标长期目标5.作为绩效管理工具的平衡计分卡4242使命：企业为什么生存？核心价值：企业相信什么？愿景：企业想成为什么？部门目标：部门需要
32、做什么为企业战略实现创造价值？战略：企业将如何行动？平衡计分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况个人目标：个人需要做什么为部门、公司创造价值？BSC财务目标客户目标内部流程目标学习成长目标案例：案例：建立平衡记分卡建立平衡记分卡43企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员
33、工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率案例：案例：财务财务方面的关键方面的关键绩效指标绩效指标(KPI)(KPI)44关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标案例：案例：客户方面的关键客户方面的关键绩效指
34、标绩效指标(KPI)(KPI)45关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制
35、止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定案例：案例：内部营运方面的关键内部营运方面的关键绩效指标绩效指标(KPI)(KPI)46提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标案例：案例：学习成长学习成长方面方面方面的关键方面的关键绩效指标绩效指标(KPI)(KPI)47持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计
36、划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标6.作为战略管理工具的平衡计分卡48487.平衡计分卡的应用49491.1. 企业的战略标能够层层分解，并能与部门、班企业的战略标能够层层分解，并能与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能
37、够组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。服从组织的整体利益。2.2. 平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系，如果找不到，则发挥不了确的因果驱动关系，如果找不到，则发挥不了应有的效果。应有的效果。3.3. 企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全，包括财务核算、内部信息平台、岗比较健全，包括财务核算、内部信息平台、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节。配套的人力资源管理的其他环节。8.平衡计分卡
38、应用的障碍5050技术上的障碍技术上的障碍 指标创建与量化 各个指标述职的确定 个指标的权重的设置 如何体现学习成长重要性 如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系 如何实现组织考评与个体考评的衔接管理水平上的障碍管理水平上的障碍 组织与管理系统的障碍 信息交流方面的障碍 对绩效考评认识的障碍9.企业实施平衡计分卡的步骤5151建立企业愿景与战略建立 平衡计分卡数据处理分解指标并发现数据变动的因果关系与预算相结合预测并制定绩效指标实施并考评 同时与薪酬 奖励挂钩采纳建议并 不断完善 平衡计分卡10.利用实施平衡计分卡设计绩效指标体系5252建立企业的愿景与战略围绕愿景与战略，从四个方面设计企业
39、层面的KPI利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门班组的平衡计分卡设计岗位（个人）的平衡计分卡将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，建立企业的KPI库53企业愿景、战略、目标、策略提高净资产回报率建立并持续改善流程和制度提高整体劳动生产率提高资产利用率控制合理的财务结构提高企业赢利水平提高客户赢利提高市场份额建立良好的企业和品牌形象提高最终客户满意度提高经销商满意度职能管理水平供应链管理客户关系管理提高市场洞察力提高技术创新水平提高信息系统的应用水平提高员工满意度企业文化建设提高员工技能水平财务内部流程客户学习与成长案例：案例：简单明了的战略地图简单明了的战略地图54提高技
40、术创新水平技术创新综合指数缩短开放周期提高研发有效性提高技术创新性新产品开放周期新产品计划销售收入的达成率国家专利数量新产品上市数量关键衡量项目关键衡量项目 公司公司KPI KPI 关键成功因子关键成功因子CSF CSF 部门部门KPI KPI 主要负责部门主要负责部门技术开发部技术开发部技术开发部技术开发部案例：案例：关键指标树分解企业关键指标树分解企业KPIKPI客户员工满意度员工劳动争议率企业劳动争议胜诉率员工流失率内部流程人力资源管理评估招聘和甄选质量主要政策颁布及时率核心人员比例财务人均销售收入人均利润全员劳动生产率工业经济效益综合指数单位工资的工业增加值学习与成长培训和发展评估培训
41、费占工资总额比例年人均培训小时经理以上人员内部提升比例55人力资源部BSC案例：案例：人力资源部人力资源部BSCBSC11.平衡计分卡的数据处理5656定性数据处理定性数据处理 采用问卷调查法，讲定性指标分为5个档次（好、较好、一般、差、很差），分别对应51分。 可以直接计算评价值，用加权平均的方法计算调查结果。定量指标处理定量指标处理 在个部门配合下，按照指标的释义和企业的具体情况进行收集。 将各类相关指标进行无量纲处理，即将定量指标原值转换为评价值。确定评价指标确定评价指标的权重的权重 通过由高管、技术人员、熟悉行业的专家，大学研究人员组成的专家小组进行打分。数据综合处理数据综合处理数据处
42、理的顺序是逆序法，即先计算最低层次的指标值，然后技术高层次的指标值，最后是第一层指标值，每次指标值是根据求得的每层定性和定量指标值与对应的指标权重相乘而得到。最终得到整个平衡计分卡的总体得分。数据比较分析数据比较分析 比较可以横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面进行。5712.绩效考核有必要吗？绩效考核有必要吗？控制管理（目标管理控制管理（目标管理 绩效考核）：绩效考核）：绩效考核，不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管绩效考核，不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。我们被自己最大的努力毁掉了。理最具有破坏性的力量。我们被自己最大的努力毁掉了。戴明戴明典型：绩效主义毁了索尼典型：绩效主义毁了索尼领导力企业文化领导力企业文化: :典型：丰田公司重视能力与过程，无考核指标典型：丰田公司重视能力与过程，无考核指标5758谢谢 谢谢聆聆 听听赵磊赵磊ZZ深圳市元治管理咨询有限公司深圳市元治管理咨询有限公司5820152015年年9 9月月9 9日日
