1、Human Resource Management第第2 2讲讲 工作分析与工作设计工作分析与工作设计发生在车间的风波发生在车间的风波 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工
2、同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。之后立即向公司投诉。 有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清
3、扫地面。服务工的工作床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。工人下班后开始。 讨论题：讨论题： 1 1、对于服务工的投诉，你认为该如何解决、对于服务工的投诉，你认为该如何解决? ? 2 2、
4、如何防止类似意见分歧的重复发生如何防止类似意见分歧的重复发生? ? 工作分析是全面了解一项职务的人力资工作分析是全面了解一项职务的人力资源管理实践源管理实践, ,或者说是搜集与该项职务有关或者说是搜集与该项职务有关的信息的过程。的信息的过程。工作分析中的相关术语 1 1任务任务是为了达到一是为了达到一个特定目的所进行的个特定目的所进行的一项活动。一项活动。2 2职责职责是指一个人所担是指一个人所担负的由一项或多项任务负的由一项或多项任务组成的活动。组成的活动。4 4工作工作( (职务职务) )是是由由一组主要职责相似的职位一组主要职责相似的职位所组成。所组成。3 3职位职位是在一定时间内是在一
5、定时间内由特定的人及其所担负的由特定的人及其所担负的一个或多个职责所组成。一个或多个职责所组成。6 6职业职业是由在一定时间是由在一定时间内不同的组织中的相似内不同的组织中的相似的工作所组成。的工作所组成。5 5职系职系是是由两个或以上由两个或以上的工作组成。的工作组成。7 7职业生涯职业生涯是一个人是一个人在其工作生活中所经历的在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。一系列职位、工作或职业。职级一、工作职责分析一、工作职责分析该职务需要做哪些事情该职务需要做哪些事情每件事情应达到什么标准每件事情应达到什么标准做每件事要化多少时间做每件事要化多少时间每件事情发生的频率每件事情发生的频率做
6、这些事情需要多少人参加等做这些事情需要多少人参加等工作分析的内容工作分析的内容二、工作方法分析二、工作方法分析需要什么设备和工具需要什么设备和工具需要采用什么操作方法和程序需要采用什么操作方法和程序掌握这些设备需要具备什么知识、技能掌握这些设备需要具备什么知识、技能等等等等三、环境条件分析三、环境条件分析工作空间工作空间照明照明空气成分空气成分湿度湿度噪音噪音其他有关工作安全的物理因素其他有关工作安全的物理因素四、行为表现分析四、行为表现分析工作人员的活动性质工作人员的活动性质工作姿势工作姿势工作强度、速度工作强度、速度人机匹配程度人机匹配程度人员间的协助与沟通情况等人员间的协助与沟通情况等五
7、、人员要求分析五、人员要求分析身体素质身体素质身体尺寸身体尺寸体形体形力量大小力量大小耐力耐力身体健康状况身体健康状况等等等等心理素质心理素质感知觉能力：视觉、听觉的辨别能力等感知觉能力：视觉、听觉的辨别能力等基本能力：记忆、思维、言语、动手能力、应基本能力：记忆、思维、言语、动手能力、应变能力等变能力等个性特点：兴趣、爱好、性格类型等个性特点：兴趣、爱好、性格类型等知识、经验知识、经验完成岗位工作、解决相关问题的实践经验完成岗位工作、解决相关问题的实践经验文化修养水平文化修养水平专业技能水平专业技能水平等等等等道德修养道德修养遵纪守法遵纪守法社会公德修养社会公德修养职业道德或职业伦理修养职业
8、道德或职业伦理修养玛丽到底要什么样的工人玛丽到底要什么样的工人 ？ “玛丽，我一直想像不出你究竟需要什么样的操作工人，玛丽，我一直想像不出你究竟需要什么样的操作工人，”海湾机海湾机械公司人力资源负责人约翰说，械公司人力资源负责人约翰说，“我已经给你提供了四位面试人选，他我已经给你提供了四位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。” ” “ “什么工作说明？什么工作说明？”玛丽答道，玛丽答道，“我所关心的是找到一个能胜任那我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我派来的人都无法胜任，而且，我从来就没有见项
9、工作的人。但是你给我派来的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。过什么工作说明。” ” 约翰递给玛丽一份工作说明，并逐条解释给她听。他们发现，要么约翰递给玛丽一份工作说明，并逐条解释给她听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是它规定以后，实际工作又有了很是工作说明与实际工作不相符，要么是它规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效地使用这种新机器，工人们所使用的是一种新型数字式机床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多
10、的数学知识。必须掌握更多的数学知识。 听了玛丽对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，约听了玛丽对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，约翰说：翰说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以它为指导，我们我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以它为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。也不会发生了。” ” v 缺乏明确的、完善的、书面的职务描述，人们对岗位的缺乏明确的、完善的、书面的职务描述，人们对岗位的职责和要求不清楚。职责和要求不清楚。v 虽然有书面的职务描述，但
11、与实际工作的情况不符，很虽然有书面的职务描述，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施。难遵照它去实施。v 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整。刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整。v 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准。的标准。v 当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职务的价值进当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职务的价值进行评估。行评估。什么时候需要进行工作分析？什么时候需要进行工作分析？工作分析是人力资源管理实践的重要基础。工作分析是人力资源管理实践的重要基础。 工作分析与人力资源规划工作分析与人力资源规划工
12、作分析与人员甄选工作分析与人员甄选工作分析与人员培训工作分析与人员培训工作分析与绩效评价工作分析与绩效评价工作分析与职业生涯规划工作分析与职业生涯规划工作分析与工作评价工作分析与工作评价工作分析对人力资源管理的重要性工作分析对人力资源管理的重要性任务任务责任责任知识知识环境环境技能技能经验经验工作分析工作分析工作说明书工作说明书任职资格书任职资格书招聘培训考核薪酬劳动关系一、确定工作分析的目的和侧重点一、确定工作分析的目的和侧重点 工作分析的目的直接决定了进行工作分析的工作分析的目的直接决定了进行工作分析的侧重点，决定了在进行工作分析的过程中需要获侧重点，决定了在进行工作分析的过程中需要获取哪
13、些信息，以及用什么方法获得这些信息。取哪些信息，以及用什么方法获得这些信息。 工作分析的流程工作分析的流程二、制订总体实施方案二、制订总体实施方案工作工作分析的目的和意义分析的目的和意义工作工作分析所需收集的信息内容分析所需收集的信息内容工作工作分析项目的组织形式与实施者分析项目的组织形式与实施者界定待分析的工作样本界定待分析的工作样本工作工作分析实施的过程和活动安排分析实施的过程和活动安排工作工作分析方法的选择分析方法的选择所需的背景资料和配合工作所需的背景资料和配合工作工作分析所提供的结果工作分析所提供的结果三、与有关人员进行沟通三、与有关人员进行沟通 由于职务分析与大量的任职者及其主管密
14、切相关，因由于职务分析与大量的任职者及其主管密切相关，因此赢得他们的理解和支持是非常必要和重要的。此赢得他们的理解和支持是非常必要和重要的。让有关人员了解职务分析的目的和意义，消除内心的顾虑让有关人员了解职务分析的目的和意义，消除内心的顾虑和压力，争取他们在实际收集信息时的支持与合作；和压力，争取他们在实际收集信息时的支持与合作；让有关人员了解职务分析大致要进行多长时间，大概的时让有关人员了解职务分析大致要进行多长时间，大概的时间进度是怎样的；间进度是怎样的；让有关人员初步了解职务分析中可能会使用到的方法，以让有关人员初步了解职务分析中可能会使用到的方法，以及在各种方法中他们需要如何进行配合，
15、如何提供信息。及在各种方法中他们需要如何进行配合，如何提供信息。四、实际收集与分析职务信息四、实际收集与分析职务信息 这一阶段是整个职务分析过程的核心。主要这一阶段是整个职务分析过程的核心。主要是按照事先选定的方法，根据既定的计划收集与是按照事先选定的方法，根据既定的计划收集与工作有关的各种信息，并对信息进行描述、分类、工作有关的各种信息，并对信息进行描述、分类、整理，使之成为书面文字。整理，使之成为书面文字。点焊工人的工作描述点焊工人的工作描述 “工作活动工作活动”这一项主要包括将零件焊接在一起。这些零件由这一项主要包括将零件焊接在一起。这些零件由不到两磅重的薄钢板组成，点焊工人要从身边编了
16、号的箱子里取出初不到两磅重的薄钢板组成，点焊工人要从身边编了号的箱子里取出初步加工好的钢板，将工件固定好，然后将它们焊接在一起。步加工好的钢板，将工件固定好，然后将它们焊接在一起。“与其他与其他工人的关系工人的关系”这一项对一个工厂的一线工人来说，是相当标准化的。这一项对一个工厂的一线工人来说，是相当标准化的。操作着同样机器的其他操作工人彼此相距不远，在操作着同样机器的其他操作工人彼此相距不远，在20203030英尺范围内。英尺范围内。起重机操作工把零件箱根据要求移到工作台上再移走，放到指定的位起重机操作工把零件箱根据要求移到工作台上再移走，放到指定的位置，工作时几乎没有时间交谈。置，工作时几
17、乎没有时间交谈。“监督程度监督程度”在该行业中也是很标准在该行业中也是很标准的。点焊工的主管负责管理着几名工作内容基本相同的操作工人。工的。点焊工的主管负责管理着几名工作内容基本相同的操作工人。工人应在几乎无需监督的情况下工作，并且很少向工头请示。人应在几乎无需监督的情况下工作，并且很少向工头请示。“记录和记录和报告报告”没有作为这项工作的一部分。没有作为这项工作的一部分。 “ “技能和反应速度要求技能和反应速度要求”这一项这一项可有可无。为了达到时间的定额标准，工人必须在可有可无。为了达到时间的定额标准，工人必须在3.23.2秒以内分别从不秒以内分别从不同的箱子中取出两个零件，一起放到指定位
18、置并完成加工工作。同的箱子中取出两个零件，一起放到指定位置并完成加工工作。“工工作条件作条件”并不理想，工作站相对拥挤，操作者必须佩戴安全墨镜，夏并不理想，工作站相对拥挤，操作者必须佩戴安全墨镜，夏天周围气温可能会高达天周围气温可能会高达5050F F8080F F。噪音水平在。噪音水平在6060分贝左右，安全分贝左右，安全但让人烦躁，此外光线也过强。但让人烦躁，此外光线也过强。 五、与有关人员共同审查和确认职务信息五、与有关人员共同审查和确认职务信息原因原因：可以修正初步收集来的信息中的不准确之处，可以修正初步收集来的信息中的不准确之处，使职务信息更为准确和完善；使职务信息更为准确和完善；由
19、于任职者及其主管是职务分析结果的使用者，由于任职者及其主管是职务分析结果的使用者，请他们来审查和确认这些信息有助于他们对职请他们来审查和确认这些信息有助于他们对职务分析结果的理解和认可，为今后的使用奠定务分析结果的理解和认可，为今后的使用奠定基础。基础。六、形成职务描述书六、形成职务描述书 职务描述书是对工作的目的、职责、任务、职务描述书是对工作的目的、职责、任务、权限、任职者基本条件等的书面描述。权限、任职者基本条件等的书面描述。 它由两部分构成，一是工作说明书，二是任它由两部分构成，一是工作说明书，二是任职资格书。职资格书。基本资料基本资料（1 1）职务名称；（）职务名称；（2 2）直接上
20、级职位；）直接上级职位；（3 3）所属部门；）所属部门；（4 4）工资等级；（）工资等级；（5 5）工资水平；）工资水平；（6 6）所辖人员；）所辖人员；（7 7）定员人数；（）定员人数；（8 8）工作性质。）工作性质。工作描述工作描述n 工作概要工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作结果工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员使用的设备说明工作人员使用的设备说明工作说明书的
21、内容职 务：发货员部 门：货品收发部门地 点：仓库C大楼职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无岗位责任：一、花70%的工作时间干以下的工作：1. 从货架上搬卸货品，打包装箱；2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；3. 协助送货人装车。二、花15%的工作时间干以下的工作：1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等） ；2. 凭借键控穿孔机或理货单
22、，保存发货记录；3. 打印五花八门的表格和标签；4. 把有关文件整理归档。三、剩余的时间干以下的工作：1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递；2. 协助别人盘点存货；3. 为其他的发货员或收货员核查货品；4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。任职资格说明n 最低学历；最低
23、学历；n 所需培训的时间和科目；所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力一般能力n 兴趣爱好兴趣爱好n 个性特征个性特征n 性别、年龄特征。性别、年龄特征。n 体能要求：体能要求： 工作姿势工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度精神紧张程度 体力消耗大小。体力消耗大小。部 门办 公 室职 等七职 位办 事 员职 系行 政 管 理工 作 内 容 ： 负 责 公 司 人 事 及 总 务 管 理 事 项1. 人 员 招 募 与 训 练2. 人 事 资 料 登 记 与 整 理3.
24、 人 事 资 料 统 计4. 员 工 请 假 、 考 勤 管 理5. 人 事 管 理 规 章 草 拟6. 人 员 之 任 免 、 调 动 、 奖 惩 、 考 核 、 薪 资 等 事 项 办 理7. 员 工 保 险 加 退 保 与 理 赔 事 宜8. 文 体 活 动 与 员 工 福 利 事 项 办 理9. 员 工 各 种 证 明 、 证 书 的 核 发10. 文 具 、 设 备 、 事 务 用 品 的 预 算 、 采 购 、 修 缮 、 管 理11. 办 公 环 境 安 全 及 卫 生 管 理 工 作12. 公 司 文 书 、 信 件 等 的 收 发 事 宜13. 书 报 杂 志 的 订 购 与
25、 管 理14. 接 待 来 访 人 员职 务 资 格 ：1. 专 科 毕 业 ， 曾 任 人 事 及 总 务 工 作 二 年 以 上 。2. 高 中 毕 业 曾 任 人 事 、 总 务 工 作 六 年 以 上 。3. 现 任 分 类 职 位 七 职 等 以 上 。4. 具 有 高 度 服 务 精 神 与 善 于 处 理 人 际 关 系 者 。5. 男 性 为 佳 ， 女 性 亦 可 。七、职务描述书的使用培训七、职务描述书的使用培训例如例如如何在招聘员工时使用职务描述书如何在招聘员工时使用职务描述书如何根据职务描述书与下属确定工作目标与标准如何根据职务描述书与下属确定工作目标与标准如何根据职务
26、描述书提出对员工的培训需求等如何根据职务描述书提出对员工的培训需求等八、职务描述书的反馈与调整八、职务描述书的反馈与调整职务描述书是否适应实际工作的需要，也需在使职务描述书是否适应实际工作的需要，也需在使用过程中得到反馈；用过程中得到反馈；随着组织与环境的发展变化，应经常对职务描述随着组织与环境的发展变化，应经常对职务描述书的内容进行调整和修订。书的内容进行调整和修订。 一、资料分析法一、资料分析法 资料分析法就是利用公司现有资料对工作资料分析法就是利用公司现有资料对工作进行分析的方法。进行分析的方法。工作分析的方法工作分析的方法可以利用的资料可以利用的资料责任制文本责任制文本 可以提供每个工
27、作的任务、责任、权力、工作负荷、可以提供每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等大致信息任职资格等大致信息作业记录作业记录 可以提供每个生产工人的工作内容、负荷、出勤、可以提供每个生产工人的工作内容、负荷、出勤、产量、质量、消耗的统计等信息产量、质量、消耗的统计等信息人事档案人事档案 可提供任职者的基本素质资料，如性别、年龄、文可提供任职者的基本素质资料，如性别、年龄、文化程度、专业技能等化程度、专业技能等操作说明书操作说明书 可以提供关于操作人员的主要工作内容、工作程序、可以提供关于操作人员的主要工作内容、工作程序、工作职责等大量信息。工作职责等大量信息。1 1、职责、职责在科长的领
28、导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责全厂生产、在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责全厂生产、经济、技术指标综合统计工作，归口数据管理。经济、技术指标综合统计工作，归口数据管理。2 2、工作标准、工作标准（1 1）负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月）负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月1 1日与烧结厂、原日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁数量。料处结算烧结矿、废铁数量。（2 2）负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月）负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月2020日前日前将将1616个单位主要指标登入台帐，填写图表上墙。个单位主要指标登入台帐，
29、填写图表上墙。（3 3）负责提出统计分析，每月）负责提出统计分析，每月2828日完成。日完成。（4 4）建立健全数据管理制度。建立数据库，使全厂数据管理系统化、）建立健全数据管理制度。建立数据库，使全厂数据管理系统化、规范化。规范化。3 3、任职条件、任职条件必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行，懂得炼铁必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行，懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力；掌握企业管理一般知识和工业统生产工艺及主要设备生产能力；掌握企业管理一般知识和工业统计理论。计理论。某炼铁厂计划科统计员岗位职责某炼铁厂计划科统计员岗位职责资料分析法评价资料分析法评价优点：优
30、点：可以降低职务分析的成本。可以降低职务分析的成本。缺点：缺点：l信息不太充分，只能作为初步分析信息不太充分，只能作为初步分析二、问卷法二、问卷法 问卷法就是通过精心设计的职务分析问卷来问卷法就是通过精心设计的职务分析问卷来获得与工作有关的信息。获得与工作有关的信息。 工作分析问卷举例。工作分析问卷举例。问卷法评价问卷法评价优点：优点： 问卷调查法比较规范化、数据化，便于统计分析。问卷调查法比较规范化、数据化，便于统计分析。缺点：缺点：l员工有可能故意夸大其任务，从而影响内容的真实性。员工有可能故意夸大其任务，从而影响内容的真实性。l问卷法受到员工文化素质和表达能力的限制。问卷法受到员工文化素
31、质和表达能力的限制。l且由于它属于一种且由于它属于一种“背靠背背靠背”的方法，不易了解对方的的方法，不易了解对方的工作态度与工作动机等较深层次的内容。工作态度与工作动机等较深层次的内容。三、面谈法三、面谈法 面谈法是一种通过职务分析专家与管理岗位面谈法是一种通过职务分析专家与管理岗位上在职人员的面谈，对工作上在职人员的面谈，对工作( (职位职位) )进行分析的方进行分析的方法。法。面谈法评价面谈法评价优点：优点： 这种方法由于能面对面地交换信息，可对对方的工这种方法由于能面对面地交换信息，可对对方的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解。作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的
32、了解。缺点：缺点：l 面谈需要专门的技巧，职务分析专家一般都要接受专门面谈需要专门的技巧，职务分析专家一般都要接受专门的训练；的训练；l 这种方法耗时很多，因此，其成本很高；这种方法耗时很多，因此，其成本很高；l 它不如问卷调查法那样具有完善的结构，不利于统计分它不如问卷调查法那样具有完善的结构，不利于统计分析。析。 面谈法的注意事项面谈法的注意事项 尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当；用语要适当； 造成一种良好的气氛，使被调查者感到轻造成一种良好的气氛，使被调查者感到轻松愉快；松愉快； 调查者应启发、引导，对重大问题，应尽调查者应启发、引导
33、，对重大问题，应尽量避免发表个人的观点与看法。量避免发表个人的观点与看法。四、现场观察法四、现场观察法 现场观察法是指在工作现场运用感觉器官或现场观察法是指在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。式记录下来，然后进行分析与归纳总结。 现场观察法的使用原则现场观察法的使用原则 适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作；为主的工作，不适
34、用于脑力活动为主的工作；观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰观察者的工作；应干扰观察者的工作；观察前要有详细的观察提纲和行为标准。观察前要有详细的观察提纲和行为标准。五、工作日记法五、工作日记法 工作日记法指由任职人员自己记录下每天活工作日记法指由任职人员自己记录下每天活动的内容。动的内容。日期日期6 6月月6 6日日工作开始时间工作开始时间9 9：0000工作结束时间工作结束时间1717：3030序号序号活动名称活动名称工作内容工作内容活动结果活动结果时间消耗时间消耗备注备注1 1复印复印文件文件4040页页5 5分钟分钟存档存档2 2起草公
35、文起草公文代理委托书代理委托书12001200字字1 1分钟分钟报上级报上级3 3参加会议参加会议上级布置任务上级布置任务1 1次次3030分钟分钟参与参与4 4请示请示贷款数额贷款数额1 1次次2020分钟分钟报批报批。 。1818经营数据经营数据200200条条4545分钟分钟承办承办工作日志填写示例工作日志填写示例工作日记法评价工作日记法评价优点：优点： 这种方法若是运用得好，可以获取更为准确且大量的这种方法若是运用得好，可以获取更为准确且大量的信息。信息。缺点：缺点：l 从日记法中得到的信息比较凌乱，难以组织；从日记法中得到的信息比较凌乱，难以组织；l 任职人员在记日记时，有夸大自己工
36、作重要性的倾向；任职人员在记日记时，有夸大自己工作重要性的倾向；l 这种方法会加重员工的负担。这种方法会加重员工的负担。因此，在实际的企业管理中，日记法很少得到运用。因此，在实际的企业管理中，日记法很少得到运用。n 工作设计是指对工作任务的内容以及完成工作设计是指对工作任务的内容以及完成方式进行界定的过程。方式进行界定的过程。 工作再设计则是指改变某种已有工作的内工作再设计则是指改变某种已有工作的内容或者改变工作完成的方式的过程。容或者改变工作完成的方式的过程。什么是工作设计？什么是工作设计？区别：目的不同区别：目的不同 工作分析的主要任务是对现有的工作进行工作分析的主要任务是对现有的工作进行
37、分析，从而为其他人力资源管理实践搜集信息。分析，从而为其他人力资源管理实践搜集信息。 工作设计的主要任务是对现有的工作内容工作设计的主要任务是对现有的工作内容和完成方式进行重新设计，以使它们更富有效和完成方式进行重新设计，以使它们更富有效率或者对承担工作的人更富有激励性。率或者对承担工作的人更富有激励性。联系：工作设计以工作分析为前提和基础。联系：工作设计以工作分析为前提和基础。工作分析与工作设计的区别与联系工作分析与工作设计的区别与联系一、激励型工作设计思想一、激励型工作设计思想 强调通过工作设计或再设计使工作内容变强调通过工作设计或再设计使工作内容变得更丰富、更具有挑战性，从而提高员工的士
38、得更丰富、更具有挑战性，从而提高员工的士气，增加员工的满意度，降低缺勤率和带来较气，增加员工的满意度，降低缺勤率和带来较高的工作绩效。高的工作绩效。 理论基础：赫兹伯格的激励保健理论理论基础：赫兹伯格的激励保健理论工作设计思想简介工作设计思想简介激励型工作设计法考虑的工作特征维度激励型工作设计法考虑的工作特征维度自主性自主性内在工作反馈内在工作反馈外在工作反馈外在工作反馈任务任务/ /目标清晰度目标清晰度技能多样性技能多样性任务完整性任务完整性任务重要性任务重要性成长学习成长学习二、机械型工作设计思想二、机械型工作设计思想 通过让工作变得尽量简单，从而使任何人只通过让工作变得尽量简单，从而使任
39、何人只要经过简单的培训就能完成并能提高劳动熟练程要经过简单的培训就能完成并能提高劳动熟练程度。这种方法强调按照任务专门化、技能简单化度。这种方法强调按照任务专门化、技能简单化以及重复性的基本思路来设计工作。以及重复性的基本思路来设计工作。 理论基础：泰勒的科学管理原理理论基础：泰勒的科学管理原理机械型工作设计法考虑的工作特征维度机械型工作设计法考虑的工作特征维度工作专门化工作专门化工具和程序专门化工具和程序专门化任务简单化任务简单化单一性活动单一性活动工作简单化工作简单化重复性重复性空闲时间空闲时间自动化自动化三、生物型工作设计思想三、生物型工作设计思想 强调以人体工作的方式为中心来对物理工强
40、调以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人的身体紧作环境进行结构性安排，从而将工人的身体紧张程度降低到最小。它对身体疲劳度、痛苦以张程度降低到最小。它对身体疲劳度、痛苦以及健康抱怨的问题十分关注。及健康抱怨的问题十分关注。 理论基础：人类工程学理论基础：人类工程学生物型工作设计法考虑的工作特征维度生物型工作设计法考虑的工作特征维度力量力量抬举力抬举力耐力耐力座位设置座位设置体格差异体格差异手腕运动手腕运动噪音噪音微气候微气候工作间隔工作间隔轮班工作轮班工作四、知觉运动型工作设计法思想四、知觉运动型工作设计法思想 生物型工作设计法注重人的身体能力和身体生物型工作设计法注重
41、人的身体能力和身体局限，而知觉运动型工作设计法注重人的心理能局限，而知觉运动型工作设计法注重人的心理能力和心理局限。在设计工作的时候，通常采用一力和心理局限。在设计工作的时候，通常采用一定的方法来确保工作的要求不会超过人的心理能定的方法来确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理界限之外。这种方法通常通过降低工作力和心理界限之外。这种方法通常通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性、对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性、以及使用者的反应性。以及使用者的反应性。知觉运动型工作设计法考虑的工作因素知觉运动型工作设计法考虑的工作因素照明照明显示显示程序程序工作场所布局工作场所布局信
42、息投入要求信息投入要求信息产出要求信息产出要求压力压力厌烦厌烦有利于提高生产效率有利于提高生产效率有利于提高员工的满意度有利于提高员工的满意度有利于增强组织的竞争优势有利于增强组织的竞争优势 实现以上三个目标的关键在于：工作设计的实现以上三个目标的关键在于：工作设计的方法是否与组织所处的环境、竞争战略以及经营方法是否与组织所处的环境、竞争战略以及经营哲学之间的匹配。哲学之间的匹配。工作设计方法的有效性工作设计方法的有效性l 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃(Volvo)汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60 年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的
43、70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。l 该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术，重效率，重监控。直到1969 年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照葫芦画瓢而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作
44、业周期又那样短(一般为30至60秒)，根本没有偷闲片刻。因此，沃尔沃试图通过用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，来向工人表明，公司是尊重人的，但随即发现此方法治标不治本。这时，公司才觉醒，认为在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。所以，他们在设计卡尔玛轿车厂时，希望能体现以人而不是以物为主的精神，决定取消传统的装配传送带，以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织、管理，要从激励着眼，而不是从限制入手。所以，该厂工人都自愿组成15 至25 人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等，组内可以彼此换工，也允许自行跳组，小组可自行决定工作节奏
45、，只要跟得上总的生产进程即可，何时暂歇，何时加快可以自定，每组各设有进、出车体缓冲存放区。 l 这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间，没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的，这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程，例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导，车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。同时，各作业组自己检验质量并承担责任，当发现某质量问题
46、一再出现时，这个情况立即在相应作业组终端屏幕上显示出来，并附有以前对同类问题如何排除的资料。这屏幕不仅报忧，也同时报喜，质量优秀稳定的信息也及时得到反馈，产量，生产率，进度数据则定期显示。l 据1976年的调查，几乎该厂全体职工都表示喜欢新方法。沃尔沃公司便又陆续按这种非传统方式，建造了另外四家新厂，每厂规模都是不到600 名职工。当时这一改革相当冒险，因为一旦失败，不仅经济上代价高昂，公司内外信誉也会遭巨大损失。而卡尔玛工厂的成功鼓励他们再进一步，卡尔玛改革的核心是群体协作，工人以作业组为单元活动，但这是一个另起炉灶的新建小厂，它是否也能用于按传统观点设计并运转多年的大型老厂呢？这是一种颇为
47、不同而风险更大的改革尝试。l 沃尔沃在西海岸哥德堡市建有一家8000人的托斯兰达汽车厂，是1964年完全按传统装配线设计建造的，它生产的汽车构成该公司产品的主体， 改造略有不慎必将影响到生产，损失将是极为巨大的。所以，总部一直没有对它采用任何措施，但是，这个厂却由该厂管理人员在工会和全体职工配合下自己搞起了工作再设计的试验。 这个厂设有吸收工人参加并有较大发言权的各级工作委员会及咨询小组55个，没有工人同意，改革寸步难行，因为任何改革总要引起短期的不习惯与不方便，工资制度上也要适应由个人奖到小组集体奖的转变。这个厂改革的第一步是放权，尽量使它的冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的实体，因为
48、每个车间各有其独特问题，不能一刀切。例如1973 年，车身车间组成一个专题工作组来解决降低噪音与粉尘问题，车间主动请来应用美术学院的专家，经几处摸索，把这车间变成了全公司最明亮整洁的场所之一。改革自己的工作条件，变成了一种有吸引力的挑战，各级工作委员会和咨询组都有一定经费解决自己的问题，于是形成了浓郁的改革气氛。l 又如车内装潢车间，流水线上设有15个装配点。早在这厂刚投产的1964年，工人中就有人主张经常换换岗位，因为老在同一岗位上干，不但乏味，而且身体某些部位易疲劳，可是另一些工人不愿意，直到1966年这些工人才自己定了一套轮换制度，每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手，每天轮换
49、一至数次，并自己负责检验自己干的活计和负责纠正缺陷。这时，他们不但体验到换岗能减轻劳累，而且培育出一种群体意识。后来他们把全组工作的计划与检查都接受过来，使工作更加丰富化了，全组缺勤与离职率大幅度下降，工作质量也提高了。工作从轮换到扩大化直至丰富化，人们对工作的满意感逐步增加。l 托斯兰达厂在1970年，仅3%的装配工人搞工作轮换，1971年达到10%，1972年达到18%，然后开始加速，1973年达到30%，1977年已达60%。改革自己的工作内容成了多数工人的自然要求，但总有少数人，特别是年纪偏大的，是始终不喜欢任何改变的，到1976年末期，这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线告别，组成
50、了两个各有9人参加的作业组，每组承包一定辆数的汽车装配，作业改到装配工作台上去进行。9名组员什么都干，从底盘装配到车身与车门安装，直至最后内部装修与检验。每组每周要开一至数次生产组务会， 研究生产情况及解决问题的办法，渐渐地，装配工作台完全取代了装配线。诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成，占地面积也要大些，但沃尔沃公司声称他的得远大于失，赔钱的买卖他是不会干的。装配台平均约每小时装配成一辆车，生产率至少不低于装配线，而工人满意感大增，离职率从40%至50%降到25%， 质量有所上升。 尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持一直赚钱，利润占销售额中的百分比仍属汽车
