1、20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第1页页人力资源管理研究战略性人力资源管理系统的整合与管理彭 剑 锋概况一点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容整体概述概况三点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容概况二点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第3页页一. 人力资源的战略意识与人力资源战略管理能力问题：企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失又使得企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成解决要点：n企业家与经营管理团队的人力资源战略意识与思维,高层企业团队领导力的
2、培育与开发（人力资源管理的第一责任人是CEO，企业家的角色转型）。n构建具有战略意义的人力资源组织体系与人力资源决策机制与程序（董事会人力资源的责任承担与组织设计，高层经营团队人力资源委员会）n企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划（人力资源愿景与战略目标，实现愿景与目标的策略、行动计划等）n全面提升企业人力资源专业职能部门的人力资源战略方案制定能力（人力资源管理者的战略伙伴角色与战略管理能力建设）n战略性人力资源管理责任与能力体系的构建（目标责任、核心人才队伍、人才结构优化）1.战略性人力资源规划的监控系统与绩效评估体系（人力资源战略的制度保障）20050912人力资源管理研究人力资源
3、管理研究第第4页页二. . 人力资源管理从权力驱动到客户价值驱动问题：人力资源管理的权力驱动而非市场与客户价值驱动，人力资源管理责任能力体系的缺失导致人人追逐经营职务与权力而非经营责任与能力，人力资源管理变革的行政驱动（人才政绩工程）解决要点：n员工是客户，为客户提供人力资源产品与服务，构建分层分类的人力资源管理体制；n关注员工需求，强化与员工的沟通与知识经验共享系统的建立n从权力利益为中心到责任能力为核心的人力资源管理体系的建立n人力资源专业只能部门要从权力中心走向服务中心（客户服务导向与服务心态、员工服务体系的建立、员工的权益保障与劳资关系中的人力资源部的价值立场）1.持续提升人力资源职能
4、部门人员的专业技能和服务能力20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第5页页三、人力资源产品与服务从同质化走向差异化问题：员工创业激情衰减，激励与动力不足，职业通道狭窄，单一的薪酬模式难以满足不同层次、不同类型员工的需求；长期激励与短期激励的矛盾、当期收入与预期收入的矛盾；考核与薪酬脱节解决要点：n以“人才价值本位”替代“官本位”，尊重人性，尊重人的价值。n提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理n为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资
5、、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。n开放多种职业通道。n人才的分层分类的管理与多样化的雇佣模式及激励模式20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第6页页四. . 从粗放式人力资源投入到基于系统效率的人力资源精细化组合管理问题：人才管理粗放，管理成本居高不下，人均效率与系统效率低下,冗员与人才短缺并存。解决要点：n核心人才队伍建设。要依据人才对企业的战略性贡献以及人才的稀缺程度，区分企业核心人才，对最能创造价值、决定企业核心竞争力的核心人才要进行有效的开发与利用。n优化企业内部人才结构，建立动态的人才优化配置机制与制度。n建立员工胜任力模型，提高员工适岗率，
6、实现人与岗位的动态匹配。n建立多种职业通道，打破“官本位”、“学历本位”、“职称本位”，强化员工能力建设。n建立企业内生经验与知识共享系统，推进员工行为的职业化和工作的程序化、标准化、模板化。n依据企业核心竞争力的要求，培育和开发员工的核心专长与技能，建立分层分类的培训体系与分层分类的培训效果评估体系，将培训需求与培训效果评估的责任延伸到一线管理者以及员工身上。1.从单一的掠夺人才到致力于人才环境的优化。20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第7页页五. . 从人力资源单一点的创新到系统的创新问题：基于系统效率的困惑。人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症。人力资源专业职能
7、模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度不配套。解决要点：基于战略的人力资源管理系统的整合与管理（四大机制、四大支柱、六大系统、一个核心、一个最高境界）； 牵引机制，竞争淘汰机制，激励机制，评价约束机制四大机制的引入，使人才始终处于激活状态； 科学化、系统化并具执行力的制度设计，保证机制的作用发挥；面向客户的人力资源产品与服务流程设计，提高人才产品与服务的速度与效率；创新人才管理技术，提升人力资源开发与管理的有效性及系统效率。1.将人力资源与文化管理融为一体,创新文化管理，提高员工的自我开发管理能力20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第8页页六.
8、 . 从封闭的人力资源管理职能到基于价值链的人力资源管理问题：人力资源管理视野狭窄，职能封闭，难以适应企业价值链竞争的需求。解决要点：n跳出人力资源系统看人力资源（视野决定思路、思路决定方法、方法决定出路，从out-in到in-out ）n人力资源管理为内外客户创造附加价值（服务对象的延伸）n注意力从企业内部转向企业赖以生存的价值链上，通过人力资源活动促使企业内外价值链各环节效率的提升，人力资源管理行为延伸到、作用于企业价值链上的供应商和客户，如围绕价值链的人力资源培训开发，把供应商、员工和顾客组合成价值链团队，以提高企业价值链竞争力。n基于价值链的人才组合与配置（人才策略联盟与合作）1.人力
9、资源外包与管理（人才租赁、人才代理、招聘外包、培训外包）20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第9页页七. . 从人才退出链的缺失到 人才职能管理链的闭合循环问题：关注“选、用、育、留”，忽视“出”,人力资源系统滞胀。解决要点：1.基于企业战略需求与岗位需求，确立企业人才退出标准。2.内部劳动力市场的建立。 3.强化理念的整合和疏导工作。 4.退出方法的人性化和柔性化。 5.法律问题的关注。 6.退出方式的多样化（内部创业制度与主辅分流、待岗制度、轮岗制度、自愿离职计划、提前退休计划、创业者的荣誉认可（职权退出、荣誉认可、待遇保留）、能力提升计划、自由转岗制度等）20050912人
10、力资源管理研究人力资源管理研究第第10页页八. . 从人力资源管理到人力资本管理问题：以人力资本管理替代人力资源管理的误区，人力资本与货币资本的矛盾；创业型企业家与职业经理人的矛盾；企业经营团队的选拔与激励。解决思路：n人力资本管理与企业治理结构n创业型企业家与职业经理人的矛盾处理n企业的分享报酬体系的建立n企业经营团队的选拔与激励1.企业的并购重组与人才的并购重组20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第11页页九、从人力资源的本土化到国际化问题：全球人力资源竞争力不足，国际化人才短缺解决要点：n全球视野的人力资源管理与国际化人才的开发与管理n跨国公司人力资源管理的本土化与本土企业
11、人力资源管理的国际化n文化融合与跨文化管理20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第12页页十、人力资源管理的最高境界 文化管理问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变；解决要点： 1 企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要） 2 制定具有操作意义的企业文化建设规划： 1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景 2）确立企业文化建设的战略目标与子目标 3）制定详尽的企业文化策略与行动计划 4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计
12、划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估） 3 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求） 20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第13页页课程简介v 教学特点： 全球视野，问题导向 追踪理论前沿，紧贴实践需求 从企业现代人力资源管理面临的问题和挑战出发 系统以介绍当前理论界和实践界的最新研究成果 基于战略，系统思考 帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度思考人力资源管理的同时，获得人力资源管理专业的系统知识与技能 从机制、制度、流程、技术四个层面探索人力资源管理系统整合的发展策略
13、 系统专题讲座的授课形式 问题提出文献研究系统思考框架案例实证的研究与讨论方式20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第14页页v 课程要求： 全心投入，互动参与 相互学习，勤于思考 系统掌握，重点深入v 课程价值： 构建基于战略的人力资源管理体系的系统思考逻辑框架 企业人力资源系统构建的突破口与关键环节 前沿的人力资源理论与最新的人力资源管理技术与方法 有效人力资源实践的推进指南课程简介20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第15页页主要参考书目书 名著 者/ /译 者出 版 社人力资源管理概论彭剑锋复旦大学出版社人力资源管理：获取竞争优势的工具劳伦斯.S.克雷曼著孙非
14、等译机械工业出版社人力资源管理第六版加里.德斯勒著中国人民大学出版社人力资源管理：获得竞争优势第三版雷蒙德.A.诺伊等著刘昕译中国人民大学出版社人事管理经济学爱德华.拉齐尔著刘昕译三联书店北大出版社战略薪酬：人力资源管理方法第二版约瑟夫等著周眉译社会科学出版社人力资源管理译丛：人力资源战略詹姆斯.W.沃克著吴雯芳译中国人民大学出版社20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第16页页课程内容安排v 第一讲 企业核心能力与人力资源管理v 第二讲 战略性人力资源管理系统设计v 第三讲 职务管理与任职资格管理v 第四讲 员工素质模型及其设计v 第五讲 人力资源战略规划v 第六讲 人力资源的获
15、取与配置v 第六讲 企业绩效考核与绩效管理v 第七讲 企业薪酬设计与薪酬管理v 第八讲 人力资源培训与开发系统v 第九讲 人力资源外包 v 第十讲 企业文化与人力资源管理 20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第17页页 第一讲企业核心能力与人力资源管理20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第18页页本讲主要内容v 问题的提出v 第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源v 第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势v 第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担v 第四节 由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力 的途径与要点v 第五节 人力资源
16、管理的历史、现状和未来20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第19页页本讲关键词v 核心能力（core competence）v 竞争优势（competitive advantage）v 智力资本（intellectual capital）v 人力资源（human resource）v 人力资本（human capital）v 人力资源管理（human resource management）v 人力资源管理体系（human resource configuration）v 素质模型（competency model） 20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第20页页问
17、题的提出v 中国企业在现实中面临的问题： 基于战略的郁闷。即：人力资源管理与企业战略脱节，企业人力资源系统难以支撑企业战略目标的实现，难以形成企业核心能力的源泉；人力资源的战略理念在天上飘，但战略管理能力在地上爬。v 解决这一现实问题的出路： 实现企业人力资源管理与企业核心能力的系统整合。 中国企业实现人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点。20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第21页页第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源 20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第22页页一、企业可持续发展与人力资源可持续发展理念依据 使命追求核心价值观战略与竞
18、争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基 于 能 力 的 人 力 资 源 开 发 与 管 理 系 统 20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第23页页v （1）理念依据使命愿景与核心价值观v 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。 问题：如何通过使命远景与核心价值观重激员工的创
19、业激情与二次创业冲动？1、企业的可持续发展的理念与现实依据20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第24页页v 附：知名企业的经营理念：使命和愿景 NECNEC公司：NEC公司通过C&C（computer&commun-ication），加深世界各国人民的相互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。 三星集团：以人才和技术为基础，提供最优的产品与服务，贡献人类社会。 索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐。 麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功。 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。1、企业的可持续发展的理念与现实依据20050912人力资源管理研
20、究人力资源管理研究第第25页页3M公司：创造性的解决那些悬而未决的问题。惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。深圳华为技术有限公司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。联想的使命： 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。联想的愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。1、企业的可持续发展的理念与现实依据20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第26页页
21、案例：从华为基本法到蓝巢哲学 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程v 华为基本法v 华侨城宪章 v 迈普之道v 新奥企业纲领v 白沙文化发展纲要v 中国电信文化v 三星文化v 中国移动文化v 蓝巢哲学v 东风日产共同行动纲领1、企业的可持续发展的理念与现实依据20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第27页页v （2）可持续发展的现实依据 市场 客户忠诚v 承诺型组织的形成规则（承诺企业愿景与价值观管理） 忠诚的客户高度激发的员工满意的出资者1、企业的可持续发展的理念与现实依据20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第28页页 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚
22、顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链（2）企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值 20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第29页页如何经营人才？v 员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务 实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求 人力资源管理者要成为“工程师销售员”，人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构v 人力资源管理要从“行政权力”驱动转向“客户价值”驱动 企业管理以人为本，尊重人性，承认
23、人的价值 贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效v 人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化v 人才品牌价值与最佳雇主思考20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第30页页二、企业的核心能力与人力资源v 1、什么是核心能力 “核心能力” （core competence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表 “公司的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文。 这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余
24、载，依然强势不衰。 根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第31页页1、什么是核心能力v 普拉哈拉德和哈默尔在1994年对“核心能力”的定义进行了修正，提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。 例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。 联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处
25、是准时送货。20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第32页页v 在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点： 核心能力是学识； 核心能力是“积累性的”； 核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的； 核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。1、什么是核心能力20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第33页页1、什么是核心能力v 此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法： 核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则 蒂斯、皮萨诺
26、和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990) 核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性埃里克森和米克尔森(1998)20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第34页页1、什么是核心能力 核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会
27、因一线工作人员的工作质量而发生改变 麦肯锡公司 企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力 李悠诚20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第35页页v 有的学者把核心能力的特征归纳为： 学不到，即核心能力具有不可模仿的特性； 买不来，即核心能力具有不可交易的特性； 偷不走，即核心能力具有不可转移的特性； 拆不开，即核心能力具有不可分割的特性； 离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。v 还有学者认为核心能力具有“五个一点”： 应该具有但是目前还欠缺的一点； 比别人多的那一点； 比别人抢先的那一点； 比人家
28、独特的那一点； 比人家好的那一点。1、什么是核心能力20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第36页页v 企业核心能力的四大特征 第一，价值性（Valuable）：价值收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。 第二，独特性（Unique）：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。2、核心能力的特征20050
29、912人力资源管理研究人力资源管理研究第第37页页 第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。 第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。2、核心能力的特征20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第38页页v 对企业核心能力的界定 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。 彭剑锋v 要强调两点： 企业
30、核心能力能够给企业带来长期竞争优势，而不是短期竞争优势。 由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失效，企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润。企业的核心能力20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第39页页v 核心能力对企业可持续发展的战略意义： 第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。（摩托罗拉在无线电通讯方面技术方面的核心能力使得其在核心业务交换机等通讯产品上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。） 第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被
31、模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润。（很难想象有谁能从零开始迅速赶上微软在操作系统方面的竞争优势。） 第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。（菲利普通过具有较强纠错能力的主板在中国占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”，并大获其利。）3、核心能力对企业可持续发展的战略意义20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第40页页4、企业核心能力与人力资源的系统整合使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程“我们必须在哪些方面做的更优秀?”核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行
32、为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第41页页v （1）人力资源及人力资源管理 什么是人力资源？ 人力资源的特征？ 什么是人力资源管理？v （2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能 依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义、范围、标准与结构。 依据企业战略与核心能力的要求，培育员工的核心专长
33、与技能。4、企业核心能力与人力资源的系统整合20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第42页页（1）人力资源及人力资源管理v 人力资源作为一种特殊资源的提出及其含义 彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其管理实践一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。 人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。 伊万伯格 Lvan berg 人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。 雷西斯列科Rensis Lakere 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有
34、智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。 郑绍廉20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第43页页v 人力资源的主要特征（1） 基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（1997）提出了人力资源所具备的主要特征，具体包括： 人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性； 存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性； 其形成受时代条件的制约； 在开发过程中具有能动； 具有时效性； 有可再生性； 智力与知识性。（1）人力资源及人力资源管理20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第44页页v 人力资源的主要特征（2） 从人力资源的形成与发展角度，人力资
35、源具有如下的特征： 人力资源生成过程的时代性； 开发对象的能动性； 使用过程的时效性； 开发过程的持续性； 闲置过程的消耗性； 组织过程的社会性。（1）人力资源及人力资源管理20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第45页页v 人力资源的主要特征（3） 从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征： 高价值创造，高风险投入的资本； 自我经营、自我扩张的资本； 经营复杂缓慢，收益难以计量的资本； 人性化的资本。 （1）人力资源及人力资源管理20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第46页页v 人力资源如何成为企业核心能力的源泉 人力资源的价值有效
36、性 人力资源的独特性 人力资源的难以模仿性 人力资源的组织化特征（1）人力资源及人力资源管理20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第47页页人力资源如何成为企业核心能力的源泉v 人力资源的价值有效性推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本、送货成本核心能力创造价值20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第48页页特殊人力资源不能随意从市场上获得无法购买或转让难以模仿或复制员工的知识、技能与能力具有特殊性难以替代只能为某一企业量身定做必须接受有实际工作经验的人的在职培育使本企业与竞争对手具
37、有差异性核心能力独特性人力资源如何成为企业核心能力的源泉v 人力资源的稀缺性与独特性 人力资源的稀缺性分为两种：一种是显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；另一种是人力资源的隐性稀缺，即由于人力资源某种特性往往呈非均质分布状态，导致企业人力资源的结构性失衡。 人力资源的独特性（见下图）：20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第49页页v 人力资源的难以模仿性：认同企业的独特文化的，与企业经营管理模式相匹配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。比如： 美国杜邦公司
38、的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里了”。 新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能，与新加坡航空公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化融为一体，竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造于之相类似的人力资源。人力资源如何成为企业核心能力的源泉20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第50页页人力资源如何成为企业核心能力的源泉v 人力资源的组织化特征 只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。20050
39、912人力资源管理研究人力资源管理研究第第51页页v 人力资源管理概念的提出 人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特巴克（E. Wight Bakke）于1958年发表了人力资源功能。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括：（1）人力资源及人力资源管理20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第52页页 1.人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”； 2.人力资源管理必须在任何组
40、织活动的开始就要加以实施； 3.人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率； 4.人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系； 5.人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO； 6.人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能； 7.所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。（1）人力资源及人力资源管理20050912人力资源管理研究人力资源管理研究
41、第第53页页v 什么是人力资源管理主流观点 人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 （美）雷蒙德A诺伊人力资源管理：赢得竞争优势 人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。（美）舒勒等在管理人力资源 人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。 （美）加里德斯勒人力资源管理 人力资源管理包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。 迈克比尔 人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当之确保（acquisition）、开发（develop
42、ment）、维持（maintenance）和使用（utilization），为此所规划、执行和统制之过程。 黄英忠 对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。 赵曙明 （1）人力资源及人力资源管理20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第54页页（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第55页页（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（Snell原图）KEY 财务人员HR人员技术管理团队信息系统员操作人员市场/销售研发员质量控制人员生物研究员客户服务人员. 快速诊断员.法律顾问分
43、配KEY 财务人员HR人员技术管理团队信息系统员操作人员市场/销售研发员质量控制人员生物研究员客户服务人员. 快速诊断员.法律顾问分配研发人员机械操作员运输员销售员销售员技术管理团队客户服务人员HR人员研发人员快速诊断员财务人员客户服务人员操作工研发人员研发合作伙伴Core Knowledge核心知识核心知识Low VALUE highLow VALUE high低低唯一性唯一性高高低低唯一性唯一性高高人力资本图人力资本图快速诊断C2= Rapid LearningHR人员法律顾问信息管理员生物研究员财务人员质量控制员技术管理团队公用型知识公用型知识Compulsory KnowledgeId
44、iosyncraticKnowledge特殊知识特殊知识辅助型知识辅助型知识Ancillary Knowledge价值低高20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第56页页成功因素1成功因素2成功因素3成功因素4关键成功因素1关键成功因素1关键成功因素1基于核心能力要求的战略目标组织职责要求确定核心人才形成组织的核心能力明确核心专长与技能素质模型组织目标部门/团队目标个人绩效目标组织素质部门/团队素质个人素质转化转化转化员工的核心专长与技能核心能力支持成功因素核心专长与技能形成组织核心能力（3）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（核心人才创造核心能力）支持战略目
45、标20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第57页页（3）企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合v 互补型人才团队的建设，组织内各种技能的整合与管理，形成团队与组织核心能力。v 学习型组织的创建与知识共享系统的建设，驱动组织知识的积累、融合、转换与创新。v 认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源。20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第58页页第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势 （研究模型介绍）20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第59页页（一）企业核心能力与人力资源系统模型v 国外专家的模型 1
46、、Snell“战略核心能力核心人力资本”模型 2、劳伦斯.S.克雷曼通过人力资源管理实践获取竞争优势模型 3、翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型v 国内专家的模型 4、彭剑锋等：战略/组织/人力资源/互动模型 5、文跃然：GREP模型20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第60页页知识整合人力资本社会资本组织资本系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新流动存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性组织化招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等人力资源管理实践促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它
47、代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）核心竞争力1、“战略核心能力核心人力资本”模型 20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第61页页1、“战略核心能力核心人力资本”模型 v 通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力 v 通过促进企业内部的知识流动（知识创造知识转化知识整合）来支撑企业内部的来支撑企业的核心能力 v 通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力 20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第62页页v 核心能力来源企业中人与系统的有机整合快速学习的核心能力（核心能力整合）智力资本Human CapitalSo
48、cial CapitalOrganizationalCapitalPeopleSystems KNOWLEDGE知识 PROCESSES流程 TECHNOLOGIES技术 RELATIONSHIPS关系 人员人力资本社会资本组织资本人与系统的整合导致1、“战略核心能力核心人力资本”模型 系统20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第63页页v 核心能力与人才的分层分类的关系 核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才支撑核心能力的人力资本1、“战略核心能力核心人力资本”模型 20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第64页页针对不同类型的人才采取不同的管理模式核
49、心人力资本通用型人力资本辅助性人力资本独特的人力资本价值高价值：直接与核心能力相关高价值：直接与核心能力相关低战略价值：操作性角色低战略价值：与核心价值间接联系独特性独一无二：掌握了公司特殊的知识和技能普遍性：普通知识和技能普遍性：普遍性知识和技能独一无二：特殊的知识和技能雇佣方式知识工作传统工作合同工伙伴雇佣关系组织为核心以工作为核心交易合作人力资源管理系统以责任为基础的人力资源管理系统生产率为基础的人力资源管理系统以服从为基础的人力资源管理系统合作的人力资源管理系统工作设计v授权、提供资源v因人设岗v清晰定义v适度授权v准确定义v圈定范围v团队为基础v资源丰富/自主招募v根据才能v内部提升
50、v外部招募v根据业绩v人力资源外包v为特别的任务招聘v能够合作v根据成绩开发v在职培训v具有公司特色v局限于公司的具体情况v关注短期效果v局限于规章、流程 v在职培训v根据公司具体情况考核v关注对战略的贡献 v 开发v培训效果v关注绩效v服从性v团队为核心v目标的完成情况薪酬v外部公平（高工资）v为知识，经验、资历付薪v持股v外部公平（市场比率）v为绩效付薪v按小时或临时工作付薪v团队为基础的激励v合同，年薪，为知识付薪20050912人力资源管理研究人力资源管理研究第第65页页人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势人力资源规划工作分析招聘挑选培训/开发绩效评估 报酬生产
