1、11 2n第一讲：质量的基本概念n第二讲：过程质量管理的概念n第三讲：过程质量管控原则n第四讲：过程质量管控方法n第五讲：不断改进产品质量3一、质量的定义n质量是客户感觉能够接受并愿意购买的东西。4二、质量的概念质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。 戴明质量是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质。 石川馨56案例：质量使日本崛起4050年代60年代70年代80年代 50年代初产品质量低劣， 50年代后，日本确立了 质量兴国和教育立国的 战略方针。 从美国请来戴明博士讲 学，虚心向美国学习统计质量控制理论和技术，造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于
2、质量管理的始终。60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法先后开展“QC小组”、“创意工夫提案改善”等新理论、新方法，培养了一大批各各个层次的管理人才不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子 、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。全球推广TPS丰田生产方式7n第一讲：质量的概念n第三讲：现场质量管理n第三讲：过程质量管控原则n第四讲：过程质量管控方法n第五讲：不断改进产品质量8一、产品质量的构成9二、产品质量的管控途径设计质量管控进料质量管控生产过程质量管控产品设计质量管控工艺设计质量管控供应商质量管控外包进料质量管控生产过程质
3、量管控产品出货质量管控售后服务与客诉处理观念意识与工作方法/工作质量与工作改善不让同样的失误再次发生，必须要考虑如何能够避免错误的重复发生。10三、生产过程的质量理念n1 1、生产过程对质量管理的核心认识： 追求PPMPPM值为“0 0”（百万分之一） 追求客户的100%100%满意n2 2、生产过程质量管理的基本前提： 不能以牺牲安全安全和质量质量为代价来提升生产 业绩n3 3、生产过程质量管理的意识提升： 在企业内，特别是告诫生产现场人员，如果 出现百万分之一百万分之一的不良，就意味着送到客户 的手中就会带来100%100%的不良。11故事: 提升降落伞质量的方法n一家军工厂生产降落伞的合
4、格率为99.9，但军方要求产品的合格率必须达到100. 可是厂商不以为然，他们强调，任何产品都不可能达到绝对100的合格. 但是，降落伞99.9的合格率，就意味着每一千个跳伞军人中就会有一个人送命。 后来，军方改变了方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个,让厂商负责人背着这个伞，亲自从飞机上跳下去。这个方法实施后，奇迹出现了，不合格率立刻变成了零。12四、生产过程质量管理的核心内容n核心： 1、在工序内造就质量，不生产不良品。 2、确认并进行检查把关，不让不良品流出。 3、实施改善，防止再发生。n内容： 制造部门的任务： 1、不生产不良品以及不让不良品流出； 2、如果不良品流出的话，
5、把这些不良品准确地收 回来，采取措施； 3、决不让同样的不良品再次发生。13五、生产过程质量管理流程 制定标准，并准备所需的工具。教育作业者，使之遵守标准，并对此进行跟踪管理。修订标准再发防止（改善）接到通知，马上采取对策（处置异常）遵守标准不能按照标准干的时候（异常时），报告上司。14六、生产系统与产品质量 确保制造质量是生产系统管理的根本 以后工序是客户的思想为根本，不向后工序传递不合格品。为此，首先应确保彻底执行制造质量的基本原则。其次是，贯彻落实发生异常时追究真正原因、在根源上采取措施的做法。确保制造质量的基本原则制定作业标准 标准确认 质量异常处理15七、生产现场标准作业文件 标准作
6、业文件（4种）QC工程表工艺文件作业指导书作业要领书每个工位的操作者了解本工位作业内容的操作顺序以图片与文字详细描述出操作者的作业内容重要作业内容的作业方法，关键步骤等的要领说明对于重要的品质控制项目进行管理控制时使用标准作业票作业指导书作业要领书QC工程表16 1 1：1010：100100定律0101000付出的质量成本1生产之前生产之中 销售之后生产之前发现问题立即改正，；生产之中发现问题再去改正，；销售之后发现问题客户抱怨，。17案例: 1 1：1010：100100质量成本原理n通用电气公司的研究表明，生产前发现质量问题并加以纠正所花成本只有 0.3 美元；生产过程中发现并予以解决则
7、需 3 美元；产品售出后才发现并加以改正所需花费 300 美元。n 在源头上控制产品的质量才是企业质量管理的关键。n 事实上，零缺陷的产品通过人的努力是可以实现的，之所以达不到，只是人们给自己找的借口,是自身的惰性使然。 18 质量专家的说法n顾客对产品或服务不满，91%不会再上门；n不满意的一个顾客会将不愉快的经验转述-10人；n开发新顾客和维系老顾客成本为5:1。19n第一讲：质量的概念n第二讲：过程质量管理概念n第四讲：现场质量管控原则n第四讲：过程质量管控方法n第五讲：不断改进产品质量20n所谓的“原则”是指，经过长期实践检验所整理出来的合理化的思维与做法。n遵照原则行动，事情会顺利或
8、成功。n违背原则行动，结果一定很惨或失败。n过程质量管控的基本原则： 是在产品生产过程中保证产品质量的思维与做法。 “原则”的概念21 过程质量管控的基本原则n一、全数检验的原则n二、在工序内检验的原则n三、停机和目视化的原则n四、责任的原则n五、逮捕现行犯的原则n六、彻底实施标准作业的原则n七、防错装置的原则n八、检查岗位的原则n九、没有抱怨的原则n十、单件流的原则n十一、任务明确的原则22一、n所有零件、所有工序，无论采取何种形式，都必须由操作者实施全数检查。n抽检等于不检验，必须实施100%100%检验。23二、n“质量是制造出来的”n如果安排另外的检验人员在工序外对零件进行的检验和修理
9、是浪费。24三、n在工序内一旦发现不良，作业者必须立即停止生产线，并立即采取对其问题根源进行对策的活动。25四、n强调作业者的质量责任，发现不良品的工序内的人员必须立即做现地的修理和补正对策，而且要负责到底。26五、n一旦发现不良制品，针对产生不良制品的机器、人员和材料要能够立即确认，确认造成不良的“真正元凶”并及时处理。27六、n要求作业者，每一个作业循环的动作,必须有规律性和重复性，在每个作业周期内实施全数检验。28七、 （POKE YOKE)n产品质量不能够完全依赖于作业者的责任心保证，必须使用防错装置来防止疏忽。n目的防止错误（失误）变成缺陷291 1、失误与缺陷n失误是由于作业者疏忽
10、等原因造成的。n而缺陷是失误所产生的结果。30缺陷不符合已定标准的产品缺陷规格上限规格下限312 2、人为什么会犯错?n人犯错误的九种不同类型: 1）忘记的错误； 2）疏忽的错误； 3）迟钝的错误； 4）识别的错误； 5）新手的错误； 6）故意的错误； 7）误解产生的错误； 8）缺少标准的错误； 9）突发事件的错误。323 3、产生失误的九个基本原因 1/4 忘记n即：忘记了作业或检查步骤。 比如：忘记在打螺丝之前先装上垫片。333 3、产生失误的九个基本原因 2/4 对过程或作业不熟悉 由于不熟悉作业过程或步骤，产生失误就很难避免。 识别错误 识别错误是对工作指令或程式判断或理解错误所致。
11、缺乏工作经验 由于缺乏工作经验，很容易产生失误，比如让一个从未在企业中做过的人去进行制造过程管理，就比较容易产生失误。343 3、产生失误的九个基本原因 3/4 故意失误 出于某种原因，操作者有意造成的失误. 疏忽 这类失误是由于操作者不小心所造成. 失误的很大一部分是由此类原因造成. 行动迟缓 由于操作者判断或决策能力过慢而导致的失误.353 3、产生失误的九个基本原因 4/4 缺乏适当的作业指导 由于缺乏作业指导或作业指导不当，发生失误的概率是相当大的。 突发事件 由于突发事件而导致操作者措手不及，从而引起失误,现实中此类原因引起的失误较少。36失误原因比例 忘记人77.8% 对过程/作业
12、不熟悉人 缺乏工作经验人 故意失误人 疏忽人 行动迟缓人 缺乏适当的作业指导方法11.1% 突发事件设备11.1% 在导致失误的原因中，人占了绝大部分（77.8%），其次为作业方法和设备原因。374 4、制造过程常见的失误n制造过程不同，其失误种类也千差万别，但大致可归为以下几类： 0101、漏掉某个作业步骤0606、工件加工错误0202、作业失误0707、误操作0303、工件设置错误0808、调整失误0404、缺件0909、设备参数设置不当0505、用错部品1010、工装夹具准备不当385 5、防错（防呆）思路防错思路目 标方 法评价消除消除可能的失误通过产品及制造过程的重新设计, 加入po
13、ka-yoke方法最好替代用更可靠的过程代替目前的过程以降低失误运用机器人技术或自动化生产技术较好简化使作业更容易完成合并生产步骤, 实施工业工程改善较好检测在缺陷流入下工序前对其进行检测并剔除使用颠倒软件, 在操作失误时予以告警.较好减少将失误影响降至最低采用保险丝进行过载保护等好396 6、防错（防呆）法的三大作用（1 1）具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造不需要注意力.（2 2）具有即使是外行人来做也不会做错的构造 不需要经验与直觉.（3 3）具有不管是谁或在何时工作也不会出差错的构造不需要专门知识与高度的技能.n让傻子都不会出错的方法；n第一次就把事情做好的方法。407 7、防错部
14、分工具 1/2在线检测： 在线检测是在作业流程中加入检验和测试工序, 及时发现缺陷、防止缺陷漏至客户或后工序的防错手段, 是最常见的防错方式。 几乎所有制造过程均不同程度地采用在线检测方式进行品质控制。417 7、防错部分工具 2/2采用通/止/规类测量工具： 通/止/规类测量工具可以迅速判断产品是否合格,与通过测量取得连续数据相比,通/ 止/ 规类测量工具效率高, 成本低 , 判断准确,基本未增加作业员负担, 这使100%检查变得轻松容易。 对这类测量工具的使用价值很多公司尚未意识到。42举例：防错应用n对作业指导书来说，就数日企最通俗易懂，工序简单，放置在员工视力可以看到的地方。n在日资企
15、业，一个压铸的机械（在一个轴承里面压铸一个衬套），这种作业，作业员会经常漏放衬套，造成产品不良的发生。n针对此种情况，他们在压铸旁边设置一个电子天平，作业员生产好产品直接流入电子天平上。这样就避免了不良品的出现。 43八、n必须清楚地定义： “检查是工序，不是挑出不良”. 检验过程是“设法找出改进对策和减少不良的过程”.44九、n不要抱怨和埋怨，要积极改善。n要实施全员管理质量的氛围，要以“零不良”为目标，做到提供零不良的产品给客户。45十、n要求做完一道工序立即进行下一道工序，不要产生支流，这样能及时发现不良品.46十一、n设定出每一道工序的质量目标，要求所有的成员都应该了解目标达成状况，建
16、立目视化的绩效指标达成状态.时间 目标实绩 差异 原因 备注47n第一讲：质量的概念n第二讲：过程质量管理概念n第三讲：过程质量管控原则n第五讲：现场质量管控方法n第五讲：不断改进产品质量48 丰田现场质量控制方法的思想n丰田对现场质量的控制方法强调不一定需要高深的技术和大量高精尖的检验装置的投入。n丰田认为不良的产生往往是管理上的问题，减少不良的产生可以通过改变管理方法来实现。n丰田管理模式下的现场质量控制方法简单而且实用。49 现场质量控制方法n一、一定要让不良品表面化n二、发现异常状况要停机（线）n三、实现作业者的100%100%自检n四、充分使用防错装置n五、现场管理的“四化”n六、生
17、产和作业平准化n七、执行标准作业n八、质量在工程内制造50一、n首先转变思维、观念和意识。n出现的不良，必定有其内在的原因，只有解决了发生不良的每个原因，才能真正地实现零缺陷，才能让客户真正体会到满意。n要特别珍惜发生不良的每一次机会。n如果按照传统的思维和做法由操作者对不合格品自行返工或报废（不认真追查原因、不实施改善、不再发防止），那么下一次还会发生同样的问题。n有问题并不可怕，可怕的是重复发生同样的问题。51n无论何种原因产生的不良品，一定要展示出来设置不良品展示台。n由现场人员逐个进行分析，直到明白了不良产生的原因和针对原因应采取的对策为止。n对统计出的不良品在现场区域内的管理看板上用
18、图标展示出来，警示所有的现场人员。n随时提醒每个员工对待不良的态度，展示不良也是进行培训的最好时机。52不良品展示台反面教材ABCDE53 我们把错误视为学习的机会,错误发生时，我们不咎责个人,而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。 学习是一种持续的、遍及全公司的流程，所有层级的团队成员都能彼此分享知识。 TPS创始人大野耐一54二、n实施自化（异常停止系统） 机器设备的自化 人的自化n任何原因造成的停止都会作为头等大事来对待，都成为全员关注的焦点。n停机（线）将使得所有的现场支援者快速处理问题，并针对其产生的原因制定出切实可行的再发防止对策。n出现质量不良时，只有实现停
19、机，才能保证生产现场不放过一个不良品。55案例：工序质量保证的自働働化n工序质量保证的方法：n1 1、自働働化设备的自働働化和人的自働働化n2 2、紧急拉绳与安灯有异常就报警n3 3、防错防呆让傻子都不会做错56丰田生产方式创始人大野耐一 让机器充满人的智慧。57 1/2n零不良的实现，必须靠作业者自己完成100%100%的检查来保证。n要求作业者将下道工序作为自己的客户看待，只向后工序输送合格品。n如果将“检验活动”作为一个独立的岗位时，大家公认这是不增加任何附加价值的活动，是一种浪费；但是，如果将100%100%的全数检查作为一个工序看待时就不是浪费了，是保证产品符合规定要求的必要条件。n
20、作为工序作业控制的一部分，就必须要求作业者实施全数检查.n检验工的职责不是将不良品检出，而是将不良降低为零。58 2/2n根据异常停机的原则，作业者自己检查发现不良时，要立即停机（线），并使用异常报警装置安灯呼叫支援者。n如果条件可行时应该在机器设备上建立100%100%的自动检查装置，代替作业者完成全数检查。n当今先进的科学技术发展水平，建立异常停止的自働働化系统不是十分困难的事情，是完全可以做到的。591 1、自检： 自检是在作业员完成作业，将产品投入下一工位前的检查和验证，它是作业的一部分，对每个产品百分之百进行检验，这是一种良好的作业习惯，是“第一次即将事情做对”的第一步。 切记:自检
21、时要把握好标准602 2、互检 互检是后道工序作业前对前道工序作业结果的正确性的验证， 它可以防止出现因缺陷累积而造成大的损失， 还有利于建立作业人员的团队协作精神， 是经久不衰的防错法之一。61n在生产过程中，作业者受到客观因素的影响终有失误的时候，有些错误是不可避免的。n如果将质量水平依赖于人的工作态度，则质量就不能有效保证。n能否设计出防止错误的装置，不给作业者犯错误的机会。621 1、防错法五要素n1 1）套拄、定位销n2 2）错误检知警告灯n3 3）制品专用设备检测n4 4）记数器防止数量不对n5 5）查检表（举例：设备点检表） LOCKOUTRULES63642 2、防错的观念与手
22、法 1/2（一）防错的基本观念: 彻底落实“三不”政策: 1 1 ) 不接受不良品 2 2 ) 不制造不良品 3 3 ) 不流出不良品制程中检查操作者是检验员652 2、防错的观念与方法 2/2（二）防错的基本方法: 1 ) 以全数检查代替抽样检查。 2 ) 以设备检查代替人工检查。 必须在设备上设置检查机构，以强制人员依标准程序执行。 随时检查生产条件与防错设备是否失效，禁止作业者调整变动。663 3、不制造不良品的防错方法 1/2n单站作业防止漏、错： 1）以设备内的程序控制器执行防错措施。 2）如在漏焊的状况下提前检知并以停止、干扰、警示方式通知作业者； 3）企业必须建立正确的异常处置机
23、制。 例如： A：由组长排除错误，不得由作业者私自操作。 B：漏焊时，补焊动作必须在该站上立即改善完成，不得事后才整修。673 3、不制造不良品的防错方法 2/2n各站连动作业防止漏错： 1 1）以各站间连动的程序控制器执行防错措施。 2 2）前一站制作的半成品必须经设备确认制作完成后，才可投入下一站，若未经确认完成，设备必须停止或设置干扰投入下一站的机构。 3 3）部品未全部生产完成前，设备必须发出警示或干扰讯息阻止人员离开作业区，直至生产完成。684 4、不流出不良品的防错方法 1/3n收料防错确认： 1 1）未经设备确认部品生产合格前，阻止物 料投入料架（以盖板、护网、横杆阻止投料)。
24、2 2）生产完成后，以设备强制全检，并由设备投入或判别是否投入料架。694 4、不流出不良品的防错方法 2/3n料架防错功能追加： 对应种别加工物料，必须针对种别部位设置立即检查机构，错件无法放入。例：1.外型定位：料篮（或料架）内设置固定外型的插槽，物料投入时，错件无法投入或可立即辨认投入错误。 2.强制检查：补给单位提供料架时，已将料架检查装置（或检查杆）安装于料架上，让料架针对物料执行全检。704 4、不流出不良品的防错方法 3/3n后序以前序定位 在工序与工装设计时考虑到防错： 当前序加工不良或漏加工时，后序无法加 工并报警通知上道工序。停止POKA YOKE停止问题!71 现场管理者
25、工作的法宝之一n流程制度化n工作标准化n作业简单化n防错愚巧化721、流程制度化n任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循、一看便知，使每一次作业可以预先得以教导与安排，事中得到控制，事后便于追查。732 、工作标准化n将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定起到关键作用。743、作业简单化n基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水准，尽量让其工作内容更加简单，有利于学会、方便于作业，降低出错的概率。754 4、 防错愚巧化n防止作业人员因不熟练或不会做，以及疏忽或不小心而造成制程与产品的不良。n防止因操作失误而导致产品缺陷。76举例： 生
26、产过程普遍使用的1、作业忘记或失误时，工件无法放入夹具内；2、作业忘记或失误时，机器不能启动；3、出现加工错误时，传输滑道将阻挡不良的工件，不能流到下道工序；4、加工过程失误时或者定位不到位时，警报装置鸣叫，设备会停止；5、即使不良品流入生产线，也不会发生错误装配。77n平准化的含义：各工作站（工位）作业时间相等。n实施平准化生产后，由于流程中的在制品数量减少、搬运动作减少、码放作业减少，都会减少因磕碰、挤压而产生的不良。n工件的减少，使得产品错装、漏装、多装、少装的情况不易发生。n生产作业在规则有序、平稳顺畅的状态下运行，错误作业发生的可能性会大幅度下降。78七、n标准作业是彻底消除作业浪费
27、的有效手段。n标准作业的要点是使制造过程中的零件流动速度加快，工件流量细小化。n标准作业以在现场不生产不良品为出发点，也是改善的保持点。n标准作业同时也为成本、交期、安全、培养新人和多能工做出巨大的贡献。79八、 n真正体现“质量是制造出来的”还是在丰田生产方式中。n检查是工序，而不是单独的一项工作。n在丰田生产线中要求在每道工序中产品必须100%进行检查，所以检查担当者是作业员而不是检验人员。 丰田的做法80： 趋势级 别判定基准1 级水准不制造、不生产不良2 级水准不流出不良3 级水准 检验出不良（作业员检验）4 级水准 没有检查，无法控制不良 生产过程质量保证的水准811、n顾客不会因为
28、对产品检验的次数多而提高价格。n检验员对产品进行检查不能提高附加价值，所以是浪费。n任何情况下检验员也不能对每道工序的工件进行100%100%检查。n万分之一的不良在顾客手中也是100%.100%.n将后工程视为客户，不良产品决不流到后工程。 822、n由于质量是在生产线中制造出来，所以生 产线对质量负全部责任。n不良品流失应由制造方去进行追踪和调查及对策。n不良品必须由制造出的部门进行修理。n后工程发现不良应立即停止生产线，向前工程和上级报告。出现一个不良品也必须采取对策。833、不良与检查 n在组装线及最终工序发现不良是非常危险的。n当然可以通过严格进行检查使不良流入顾客手中之前，进行修理
29、，但这会使成本增加，同时淡漠了加工工序的质量意识。n利用检查工所做的工序外检查均不能创造附加价值。工序外的检查和修理均是浪费. 844、检查员工作的真正目的 n检查员会对生产线工件进行抽检。n检查员的工作真正的目的是应将检查出的不良尽可能的当场分析出为什么会发生，查明原因直至杜绝为止。不良发生时检验员应对其进行综合分析，判断出可诱发不良的所在原因。 不良对策日报表、 现场“5W1H”自查表855、过程质量不良的原因n仅从过程的角度分析质量不良的原因有以下 4 点：1、员工不能正确理解和执行作业标准不会2、主管对过程的管制及对人员的指导与培训能力不足不能3、主管过程质量稽核、检验与工作布置、指示
30、不当不当4、缺乏质量意识与质量责任不愿866、人为操作不良常用十二对策 1/2n1. 利用早会，将实际不良品拿出来“示范”，向员工说明不良原因与对策。n2. 将不良品的损失金额化，并公布于现场，向员工说明。n3. 按照个别不良品状况，分别教育。n4. 加强作业员工责任心之教育。n5. 员工技术性指导及品质观念灌输。n6. 将良品、不良品分别用实物或照片列出，教育相关人员。876、人为操作不良常用十二对策 2/2n7. 将正确与错误的动作照片列出，教育员工。n8. 标准操作规范之要求、查核。n9. 确实传达各工序品质需要之目标。n10. 加强各工序间之自检、互检、互相纠正、提醒.n11. 新进员
31、工或工作论调时特别加强该站巡视。n12. 将个别不良数予以公布，利用看板，达到警示效果。887、质量管理 始于教育 终于教育n质量教育是质量管理重要的一项基础工作。n通过质量教育不断增强职工的质量意识，使期掌握和运用质量管理的方法和技术；使员工牢固树立质量第一观念，明确提高质量对企业的重要作用，认识到自己在提高质量中的责任，自觉地提高管理水平和技术水平以及不断地提高自身的工作质量,最终达到全员参与，提升产品质量的目的。898、决定产品质量的关键 员工意识 1/2n决定质量的关键不是机器，不是公司的各级主管，而是公司员工的质量意识。提高生产员工的质量意识是提高产品质量和工作质量的关键。908、决
32、定产品质量的关键 员工意识 2/2n加强生产员工自检，互检方面的培训与监督不良品要充分的展示，要让他们知道如何产出的不良和对不良的分析，引导员工积极开展创意工夫提案活动，QC小组活动，开展交流会，让他们说出什么时候会出不良品，怎样预防和保证质量。91n第一讲：质量的基本概念n第二讲：过程质量管理概念n第三讲：过程质量管控原则n第四讲：过程质量管控方法n第六讲：不断改进产品质量92一、不断改善的质量意识n第一次就把事情做好最重要、最经济；n不制造不良品,不接收不良品,不流出不良品；n好产品来自好主意,好产品也产生好主意；n人人都对质量负责;n任何地方均有需要改善的机会;n工作越忙,越是改善的好时
33、机;n用智慧改善，不用金钱改善；n全员参与改善;n改善永无止境。93n丰田质量神话的成就，不是花大钱搞品管的成功，而是同时做到品管与精简化，既提高质量又降低成本的成功经验。n这就要依靠员工不停的改善意愿、不断的思考方法，以及主管深入理解与支持。 94二、丰田的生产管理理念n丰田的基本理念：“为客户提供更好的产品”。n在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要 “提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。采取的措施主要包括以下两点： 一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。 二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品
34、成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。n这就是丰田生产模式（）的精髓所在。 95三、质量是制造部门与操作者的责任n我生产的产品，质量由我负责 ！n质量问题我来改善！n我要做到：不制造不良品 不传递不良品 这是作为制造部门与操作者的责任！96四、从产品试验中找差距n没有试验，就不掌握产品的质量状况。 性能试验； 强度试验； 耐腐试验； 高低温试验； 寿命（耐久）试验； 对比试验； n通过试验，找出差距，在设计与生产过程中加以改进。97五、不断改进产品质量n从设计到过程（自制生产过程、外包生产过程）不断改进。n要年年、月月、天天不断思考如何进行产品质量改进，以便把产品质量做得更好。零目标持续不断地
35、改善改善 维持就是止退98六、丰田理念的核心：持续改进n丰田在美国的一条普通装配线一年之内进行的改进可能就高达数千处，其装配线员工工作方式方法的改变一年就有数十次。n在丰田，领导力不是上层的空洞体会和战略制定，而是体现在员工的知识技能和主观能动性。 99七、持续改进的两层含义n一是对失误的纠正，二是对企业经营的方方面面不断地完善。n在丰田看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此要暴露问题。丰田有句话叫做“问题第一” 。100八、如何找出差距与不足达成目标过程有问题过程没有问题未达成目标改善后1
36、01九、把问题当作改善的机会n把在产品质量中存在的问题看成是改善提升的机会；n把客户投诉与抱怨当作企业的宝贵资源；n客户的抱怨就是忠言中的一种，没有挑剔的客户，哪有更精良的商品？所以，面对挑剔的客户，要虚心求教，这样才不会丧失进步的机会。n在解决质量质量问题和处理客户投诉与抱怨的过程中提升企业的质量管控水平，同时从中又可以培养企业的质量管控人才。102丰田案例： 使管理简单化，并使团队全体成员参与n在丰田工厂里，他们用简单的方法处理，极少使用复杂的统计工具，管理专家与团队成员只使用下列4项主要工具：n亲自到现场查看现地现物；n分析情况查找问题；n使问题表面化想方设法暴露问题， 不掩盖问题；n针
37、对问题反复问5次“为什么”找出真因。103了解情况1.一开始时对问题的认识（大的问题、模糊的问题、复杂的问题）2.理清问题真正的问题3.找出问题所在的区域找出原因点找出原因点直接原因真正原因原因原因原因原因5.制订对策6.实施与评估7.把新方法标准化基本因果调查4.5个为什么？调查真正原因调查原因为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？ 丰田“切实可行的 解决问题流程”104十、质量改善活动n QC质量小组活动n日本于20世纪60年代首创了QC小组活动。 n Q C小组被认为是日本生产力神奇配方的重要成分，使日本在生产力增长率方面在过去的几年来一直处于领导的地位，成为每小时生产量最高的国家。n
38、推行改善提案/QC小组活动是企业明智的决定 1051、QC小组nQC小组活动是生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。nQC小组是员工参与企业管理的方法之一。1062、QC小组活动 有以下几个主要特点： n1 明显的自主性 n2 广泛的群众性 n3 高度的民主性n4 严密的科学性1073、QC小组活动的宗旨n1提高职工素质，激发职工的积极性和 创造性。 n2改进质量、降低消耗，提高经济效益。 n3建立文明的、心情舒畅的生产、服务、 工作现场。1084、QC小组活动具有以下几方面
39、的作用： n1有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质； n2有利于预防质量问题和改进质量； n3有利于实现全员参加管理； n4有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；n5有利于改善和加强管理工作，提高管理水平； n6有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才； n7有利于提高顾客的满意程度。 1095、对QCQC小组成员的基本要求 1/2QC小组组长职责： 1、抓好QC小组的质量教育。 2、制定小组活动计划并按计划组织活动。 3、做好小组的日常管理工作。 对QC小组组长的要求： 1、是质量改进的热心人。 2、业务知识较丰富。 3、有一
40、定的组织能力。 这是我们 的目标！加油！110（4）对QC小组成员的基本要求 对QC小组组员的要求： 1、按时参加活动，充分发挥特长。 2、完成分配任务，热爱质量改进。 3、不满足于现状，随时提出课题。 小组活动顾问和推进者也是成员之一。 小组人数 - 3至10人为宜 5、对QCQC小组成员的基本要求 2/21116、QC小组的组建程序 1、自下而上的组建程序 小组由生产现场班组产生，报主管部门审核。 特点：小组活动力所能及，成员积极性、主动性高。 特点：课题难度较大，是企业急需解决的 问题，人力、物力、财力易得到保证。 3、上下结合的组建程序 上级推荐，下级讨论，上下协商组建小组。 特点：可
41、取前两种类型所长，避其所短，应积极倡导。 2、自上而下的组建程序 由主管部门提出组长人选，按需确定小组成员。 1127、 QC小组常用工具 1/7n1、PDCA管理循环:计划、实施、检查、处置n2、5Why（五个为什么）n3、5W2H法n4、头脑风暴法:头脑风暴法又称脑力激励法，可以有效地识别问题的可能解决办法和潜在的质量改进机会。n5、QC基本工具:最常用的为两图一表一法，即排列图、因果图、调查表、分层法。1137、 QC小组常用工具 2/7nPDCA法： 四个阶段八个步骤1147、 QC小组常用工具 3/7nPDCA循环特点： 1 1、阶梯式上升、阶梯式上升 PDCAPDCAAPDCAPD
42、CAPDCPDCA2 2、大环套小环、大环套小环 原有水平新的水平周而复始大环带小环阶梯式上升特点1157、 QC小组常用工具 4/7n5Why（五个为什么）法：非常接近真正原因的原因为什么为什么为什么为什么表面的原因为什么看得见的现象真正的原因“5个为什么”是最好问5次以上，才能将问题的症结发掘出来，也就是打破砂锅问到底的精神。 1167、 QC小组常用工具 5/7n5W2H法：n5W2H法：是管理中问题查找、问题解决、工作落实、项目管理等工作有效执行的好方法.n5W2H的具体内容： 1. What （内容）做什么？ 2. When （时间，期限）何时做，何时完成？ 3. Where （地点
43、，担当部门）在何处做？ 4. Why （目的）为什么做？ 5. Who （人员） 谁负责？和谁一起做？ 1. How （方法，手段）用什么方法做？ 2. How Much（数量） 做多少？需要多少费用？1177、 QC小组常用工具 6/7n5Why案例机器不转了 (1) “为什么机器停了？” “因为超负荷，保险丝断了。” (2) “为什么超负荷了呢？” “因为轴承部分的润滑不够。” (3) “为什么润滑不够？” “因为润滑泵吸不上油来。” (4) “为什么吸不上油来呢？” “因为油泵轴磨损，松动了。” (5) “为什么磨损了呢？” “因为没有安装过滤器，混进了铁屑。” n反复追问上述5个“为什
44、么”就会发现需要安装过滤器。n如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。1187、 QC小组常用工具 7/7n5Why案例地板有油n用“5个为什么”方法，系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确的对策。问题层次各层次对策工厂地板上有漏出的油清除地板上的漏油因为机器漏油修理机器因为机器衬垫磨损更换机器衬垫因为购买的机器的衬垫不佳更换机器衬垫规格因为这些机器衬垫比较便宜改变采购政策因为企业以节省短期成本作为对采购部门绩效评估标准改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖励制度为什么为什么为什么为什么1198、 QC小组常用QC手法n两
45、图一表一法：n一表调查表n一法分层法n两图之一排列图n两图之二因果图 两图一表一法1209、 QC小组活动的9个步骤流程n1课题选定找问题点 目标确定确定活动目标值、目标期限 现状调查收集资料n2分析原因找到造成问题的根本原因n3. 确定主要原因n4. 制定计划措施针对原因制定相应措施及5W2H落实n5实施计划措施实施制定的措施n6检查效果检查效果，与现在对比,目标达到否n7制定巩固措施标准化，防止再发生n8总结本次活动得失，下次活动课题n9写报告将活动做成报告，以备发表121小组名称：课题名称：小组类型小组简介：一、选题理由：二、现状调查：三、分析问题的原因：四、确认的主要原因：五、对策措施
46、： QC小组成果报告单 2/2 填表人： 填表日期： 年 月 日122六、再发防止：七、实施效果：八、遗留问题：九、选择下一步活动新课题：十、本次活动感受： QC小组成果报告单 2/2123案例：设立明确的改进目标n关键业绩指标q一次合格率q来料检验合格率q供应商按时送货率q返工率q客户投诉件数n目 前n目 标n质量体系改进n生产率和产能利用率改进q总体设备效率OEE（按生产线计算）q人均生产率（按生产线计算）q在制品（每月人民币价值）q生产周期（天数）q库存周转率/年n物流和信息流的改进n85%n75%n80%n0.15%n10件/年n平均60%n30件/人/小时n平均85%n50件/人/小时n200万/10,000件n15n 6n50万 /2,500件n 2n24n99%n99%n99-100%n0.1%n5件/年124 每天进一步，走向成功路n每天都在改善、每天都在变化、每天都在进步。
