1、绩效与评估方法绩效与评估方法(简化版）简化版）绩效管理训练营课程绩效管理训练营课程本课程共本课程共1515课时（课时（2 2天天1 1晚）晚）系统全面掌握现代企业绩效管理操作实务系统全面掌握现代企业绩效管理操作实务案例案例：医药公司的升职决策：医药公司的升职决策李纲和张文都是李纲和张文都是96届大学本科毕业生，毕业后被广州届大学本科毕业生，毕业后被广州市同一家医药生产企业招聘录用，并被派往华北地区市同一家医药生产企业招聘录用，并被派往华北地区相邻省份从事销售工作。两人工作后都积极努力，互相邻省份从事销售工作。两人工作后都积极努力，互不相让，想在工作中一比高低。两年之后，两人都取不相让，想在工作
2、中一比高低。两年之后，两人都取得了不错的销售业绩，也取得了不菲的收入。得了不错的销售业绩，也取得了不菲的收入。在这两年里，公司也因业务发展，意欲进一步开发华在这两年里，公司也因业务发展，意欲进一步开发华北市场，决定设立华北大区。需要从公司内部选拔一北市场，决定设立华北大区。需要从公司内部选拔一名大区副经理，负责零售终端渠道开发工作。二人因名大区副经理，负责零售终端渠道开发工作。二人因为表现突出，都进入了公司销售总经理的视野。但是为表现突出，都进入了公司销售总经理的视野。但是位置只有一个，选择谁呢？经理和大区经理经过一番位置只有一个，选择谁呢？经理和大区经理经过一番磋商，最终选定了张文。磋商，最
3、终选定了张文。张文情绪高昂的为新职位去积极准备了，而李纲则忿张文情绪高昂的为新职位去积极准备了，而李纲则忿忿不平：忿不平：“我的销售额比他还要高一些，凭什么提升我的销售额比他还要高一些，凭什么提升他而不是我？他而不是我？”李纲主动去找了经理。经理解释说，李纲主动去找了经理。经理解释说，“这两年来，你这两年来，你们两人干得都挺不错，都是可塑之才。我也看到，你们两人干得都挺不错，都是可塑之才。我也看到，你的销售业绩比张文还要高一些。该职位选择张文，公的销售业绩比张文还要高一些。该职位选择张文，公司是考虑到张文在市场尤其是终端市场关注更多，更司是考虑到张文在市场尤其是终端市场关注更多，更为熟悉，并且
4、也有一些成熟的想法。为熟悉，并且也有一些成熟的想法。”李纲仍心中不服。心想，还不是你张文往领导那儿跑李纲仍心中不服。心想，还不是你张文往领导那儿跑得多，会拍马屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更得多，会拍马屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更严重的是，李纲心怀不满，工作开始消极，并暗中跟严重的是，李纲心怀不满，工作开始消极，并暗中跟竞争对手联系，三个月后，突然提出辞职，跳槽到了竞争对手联系，三个月后，突然提出辞职，跳槽到了一家竞争对手的公司。一家竞争对手的公司。销售总经理很是遗憾，本来对李纲还想另有重用的，销售总经理很是遗憾，本来对李纲还想另有重用的，没想到没想到“经营之神经营之神”松下幸之助：松
5、下幸之助：“不管有无不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。和业绩做出客观而公正的评价。”案例：康宁玻璃厂获取竞争优势案例：
6、康宁玻璃厂获取竞争优势1问题：一个不适当的绩效评估系统问题：一个不适当的绩效评估系统2解决方法：开发一个有效的绩效评估解决方法：开发一个有效的绩效评估系统系统3新的绩效评估系统怎样提高竞争优势新的绩效评估系统怎样提高竞争优势1问题：一个不适当的绩效评估系统问题：一个不适当的绩效评估系统没有正式的绩效评估系统，以非正式的没有正式的绩效评估系统，以非正式的谈话为基础评估雇员谈话为基础评估雇员 开发了一个比较精密的评估系统。在这开发了一个比较精密的评估系统。在这个系统中，主管给雇员按总体绩效和晋个系统中，主管给雇员按总体绩效和晋级潜力打出书面评分级潜力打出书面评分标准模糊标准模糊2解决方法：开发一个
7、有效的绩效评估系解决方法：开发一个有效的绩效评估系统统（1）一个包含着行为标准的评分表）一个包含着行为标准的评分表（2）一个包含着绩效目标的评分表）一个包含着绩效目标的评分表（3）一个主管对雇员的薪资和升职作推）一个主管对雇员的薪资和升职作推荐的表格荐的表格 3新的绩效评估系统怎样提高竞争优势新的绩效评估系统怎样提高竞争优势源于行为评分的绩效文件，使主管们能够给雇源于行为评分的绩效文件，使主管们能够给雇员具体的反馈，以提高员工的工作绩效。员具体的反馈，以提高员工的工作绩效。绩效目标用于确保雇员的努力与公司的目标一绩效目标用于确保雇员的努力与公司的目标一致。致。薪资和升职推荐，通过确保（尽可能地
8、）被选薪资和升职推荐，通过确保（尽可能地）被选中升职的员工能够符合他们的新工作的资格要中升职的员工能够符合他们的新工作的资格要求，以功劳加薪的员工是真正符合条件的，有求，以功劳加薪的员工是真正符合条件的，有助于增强公司的竞争优势。助于增强公司的竞争优势。1提高工作绩效提高工作绩效（1）指引雇员的行为）指引雇员的行为图图1-1 组织目标与绩效管理组织目标与绩效管理（2）监督雇员行为）监督雇员行为资金资金人员人员技术技术信息信息支持支持组织的使命组织的使命组织发展战略组织发展战略组织的目标组织的目标业务单元的目标业务单元的目标每个职位的责任每个职位的责任个人的绩效个人的绩效团队的绩效团队的绩效组织
9、的绩效组织的绩效2为人力资源决策提供依据为人力资源决策提供依据 图图1-2 人力资源管理系统图人力资源管理系统图 企业战略目标企业战略目标人力资源规划人力资源规划人员招聘选拔人员招聘选拔绩效指标的形成绩效指标的形成职位轮廓职位轮廓职位评估职位评估绩效管理绩效管理薪酬体系薪酬体系培训与开发培训与开发“彼得原理彼得原理”管理者最终总是被提拔到他们不能胜任管理者最终总是被提拔到他们不能胜任的岗位上的岗位上将反映过去行为的绩效评价与描述将来将反映过去行为的绩效评价与描述将来行为的潜力评价区分开来行为的潜力评价区分开来 表表1-1 绩效评估在人力资源管理中的地位绩效评估在人力资源管理中的地位人力资源项目
10、人力资源项目绩效评估的意义绩效评估的意义招聘甄选招聘甄选为人员招聘提供参考能力素质标准，为人员招聘提供参考能力素质标准，并对既往的招聘效果提供反馈并对既往的招聘效果提供反馈提薪晋升提薪晋升人员晋升的公正合理的依据人员晋升的公正合理的依据工作调配工作调配判定员工的工作适应性和长处短处判定员工的工作适应性和长处短处培训开发培训开发决定培训开发的内容和方向，对培训决定培训开发的内容和方向，对培训效果提供反馈效果提供反馈薪酬管理薪酬管理岗位工资制和效益工资决定的基础岗位工资制和效益工资决定的基础表表1-2 绩效管理的作用绩效管理的作用受益者受益者表现表现组织组织提高组织整体竞争优势提高组织整体竞争优势
11、稳定员工队伍，吸引优秀人才稳定员工队伍，吸引优秀人才优化组织结构，为人力资源决策提供优化组织结构，为人力资源决策提供依据依据管理者管理者提高管理效率提高管理效率指引和监督雇员行为指引和监督雇员行为员工员工提高精神需求满足程度提高精神需求满足程度获得更多发展机会获得更多发展机会绩效管理绩效管理绩效管理是指为了达成组织的目标，通绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。人做出有利于目标达成的行为。 表表1-4 绩效管理与绩效评估的区别绩效管理与
12、绩效评估的区别绩效管理绩效管理绩效评估绩效评估一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节和手段和手段侧重于信息沟通与绩效提侧重于信息沟通与绩效提高高 侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评价事后的评价1现状现状“中国版的中国版的360度度”评估方法，即所谓的评估方法，即所谓的“四个一评四个一评”或或“三个一评三个一评” “四个一评四个一评”是指职员自我评价、职员是指职员自我评价、职员互相评价、领导评价和群众评价互相评价、领导评价和群众评价“三个一评
13、三个一评”就是自评、互评和领导评就是自评、互评和领导评 多轮重复对策策略多轮重复对策策略 以牙还牙，以眼还眼以牙还牙，以眼还眼 案例：某商业银行的绩效评估案例：某商业银行的绩效评估连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名内的干部，银行将责令其自动下岗内的干部，银行将责令其自动下岗 问题：问题：中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解，互评结果的主观性明显，且有部分度并不完全了解，互评结果的主观性明显，且有部分互评分带有情绪化；互评分带有情绪化；那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，
14、但个性强的中那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但个性强的中层管理者群众评议的平均分明显低于那些工作无起色层管理者群众评议的平均分明显低于那些工作无起色也无失误的干部；也无失误的干部；自评分普遍达到接近满分的水平，基本失去相互比较自评分普遍达到接近满分的水平，基本失去相互比较的意义；的意义；主管领导的评分相对较为客观和公正，但是不同部门主管领导的评分相对较为客观和公正，但是不同部门主管领导之间的评分标准差距较大，评分结果之间难主管领导之间的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较。以作横向比较。 2主要缺陷主要缺陷（1）缺乏明确导向的绩效评估理念）缺乏明确导向的绩效评估理念（2）沟通不恰当）
15、沟通不恰当（3）绩效评估结果不与奖惩挂钩）绩效评估结果不与奖惩挂钩（4）走过场的现象较为严重）走过场的现象较为严重（5）缺乏对中层管理者的绩效评估）缺乏对中层管理者的绩效评估3主要困境主要困境（1） 如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标之间应如何控制？之间应如何控制？（2） 如何确定评估指标的数量：指标多些好，还是如何确定评估指标的数量：指标多些好，还是少些好？多少指标才算合理？少些好？多少指标才算合理？（3） 如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多少？怎么讲？少？怎么讲？（4） 如何避免走过场：无论是认认真
16、真的，还是马如何避免走过场：无论是认认真真的，还是马马虎虎的走过场？马虎虎的走过场？（5） 如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？（6） 如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖励制度等等？绩效奖励制度等等？绩效评估中常见的道德风险现象绩效评估中常见的道德风险现象 （1）利用绩效评估来做好人、拉关系等；）利用绩效评估来做好人、拉关系等；（2）采取操作成本最小化的行为，嫌麻烦，）采取操作成本最小化的行为，嫌麻烦，走过场；走过场；（3）借助绩效评估机会表达个人偏见，或发）借助绩效评估机会表达个人偏见，或发泄个人
17、嫉妒，或进行有限度的报复等；泄个人嫉妒，或进行有限度的报复等；（4 4）自觉或不自觉地将以往熟悉的）自觉或不自觉地将以往熟悉的“党员鉴党员鉴定定”或或“干部鉴定干部鉴定”作为绩效评估的思维模式作为绩效评估的思维模式或操作手段，而不愿意探索新的改革思维和模或操作手段，而不愿意探索新的改革思维和模式。式。 评估者的常见偏见和错误评估者的常见偏见和错误社会知觉中的若干效应社会知觉中的若干效应（1）第一印象效应（首因效应）第一印象效应（首因效应）（2）晕轮效应（光环效应）晕轮效应（光环效应）（3）近因效应）近因效应（4）定型效应）定型效应（5）趋中效应）趋中效应评定错误和错误产生的原因评定错误和错误产
18、生的原因错误错误宽厚宽厚严厉严厉趋中趋中光环光环近因近因A B C D E F X X X X X X X X X X X XA：行政程序行政程序 B：规定得不好的评定标准规定得不好的评定标准C：记忆衰退记忆衰退 D：政治性的考虑政治性的考虑E：不完整的信息不完整的信息 F：评定者缺乏自觉性评定者缺乏自觉性有目的地评分的原因有目的地评分的原因1、宽厚性评分的原因、宽厚性评分的原因使某个下属的功劳薪金增长最大化使某个下属的功劳薪金增长最大化鼓励由于个人问题造成绩效不佳的某个下属鼓励由于个人问题造成绩效不佳的某个下属保护某个雇员，使人们对他的评估不被组织外的保护某个雇员，使人们对他的评估不被组织外
19、的其他人看到其他人看到阻止不良绩效的书面记录成为雇员永久记录的一阻止不良绩效的书面记录成为雇员永久记录的一部分部分避免由于给过低的评分使雇员不高兴而引起对抗避免由于给过低的评分使雇员不高兴而引起对抗鼓励最近开始工作表现好的雇员鼓励最近开始工作表现好的雇员受个人感情影响受个人感情影响2、严厉性评分的原因、严厉性评分的原因激励员工工作得更好激励员工工作得更好把受指责的反叛雇员拿出来示众把受指责的反叛雇员拿出来示众鼓励某个下属离开该组织鼓励某个下属离开该组织为一次有计划的解雇作不良绩效的文件证明为一次有计划的解雇作不良绩效的文件证明受个人感情影响受个人感情影响3、趋中性评分的原因、趋中性评分的原因评
20、估标准不佳评估标准不佳有意识地避免极端的评分有意识地避免极端的评分信奉信奉“枣核理论枣核理论”三种绩效管理的认识三种绩效管理的认识绩效管理是管理组织绩效的系统绩效管理是管理组织绩效的系统绩效管理是管理雇员绩效的系统绩效管理是管理雇员绩效的系统绩效管理是管理组织和雇员绩效的系统绩效管理是管理组织和雇员绩效的系统2管理组织绩效的绩效管理系统管理组织绩效的绩效管理系统计划计划业绩计划业绩计划业绩重点业绩重点实施实施业绩改进业绩改进持续改进持续改进重组重组检验检验业绩考察业绩考察业绩标准业绩标准稳定稳定 临时临时部分部分 部分部分 业绩评价业绩评价自我评价自我评价关键过程考察关键过程考察业绩参考业绩参
21、考比较标准化比较标准化外部评审外部评审顾客调查顾客调查竞争对手分析竞争对手分析 外部要求外部要求 利害攸关者利害攸关者愿景愿景 顾客顾客战略战略 权威权威 其他其他行动行动业绩缺口业绩缺口图图2-1管理组织绩效的绩效管理系统管理组织绩效的绩效管理系统表表2-1 业绩管理系统业绩管理系统计计划划管管理理评评估估确确定定业业绩绩指指标标监监督督行行为为和和目目标标雇雇员员和和管管理理者者之之间间的的正正式式会会谈谈确确定定工工作作行行为为期期望望行行为为和和目目标标实实现现的的强强化化书书面面记记录录确确定定业业绩绩衡衡量量标标准准的的基基础础纠纠正正不不当当行行为为将将注注意意力力集集中中于于将
22、将来来和和雇雇员员的的发发展展为为行行为为提提供供指指导导和和行行动动提提供供控控制制为为重重新新计计划划和和确确定定新新目目标标提提供供条条件件表表2-3 团队成员评价表团队成员评价表团团队队成成员员名名单单ABC参参与与性性积积极极参参与与团团队队活活动动5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1公公开开发发表表自自己己的的意意见见5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1清清晰晰地地表表明明自自己己的的意意见见5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1交交流流性性听听取取他他人人的的意意见见5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1合合作作
23、性性当当需需要要时时帮帮助助他他人人5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1团团队队精精神神以以团团队队的的最最高高利利益益为为行行为为标标准准，按按规规章章制制度度办办事事5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1革革新新性性集集思思广广益益，改改善善不不良良之之处处5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1表表2-4 团队成员互评表团队成员互评表团团队队成成员员姓姓名名团团队队评评价价分分数数自自我我评评价价分分数数团团队队平平均均分分数数参参与与性性积积极极参参与与团团队队活活动动公公开开发发表表自自己己的的意意见见清清晰晰地地表表明明自自己己的的意
24、意见见交交流流性性听听取取他他人人的的意意见见合合作作性性当当需需要要时时帮帮助助他他人人团团队队精精神神以以团团队队的的最最高高利利益益为为行行为为标标准准，按按规规章章制制度度办办事事革革新新性性集集思思广广益益，改改善善不不良良之之处处2团队效率的评估团队效率的评估表表2-6 团队效率调查表团队效率调查表问问题题程程度度选选项项团团队队依依据据它它的的目目的的、任任务务、目目标标行行事事很很少少 少少 大大部部分分 通通常常团团队队在在制制定定决决策策时时坚坚持持一一定定的的程程序序和和模模式式很很少少 少少 大大部部分分 通通常常团团队队成成员员承承诺诺合合作作很很少少 少少 大大部部
25、分分 通通常常团团队队规规定定了了成成功功的的标标准准模模糊糊 一一般般 较较清清晰晰 清清晰晰团团队队依依据据成成功功的的标标准准来来衡衡量量其其业业绩绩很很少少 少少 大大部部分分 通通常常团团队队成成员员轮轮流流担担任任会会议议主主席席、执执行行主主席席很很少少 少少 大大部部分分 通通常常团团队队成成员员依依据据制制度度解解决决冲冲突突很很少少 少少 大大部部分分 通通常常团团队队成成员员积积极极参参加加会会议议很很少少 少少 大大部部分分 通通常常绩效评估的步骤绩效评估的步骤1 制定计划制定计划2 技术准备技术准备3 资料收集资料收集4 实施实施5 绩效改进绩效改进 图图4.1 绩效
26、评估流程图绩效评估流程图考评原则考评原则设计思想设计思想考评计划考评计划考评前的技术准备考评前的技术准备标准的确定标准的确定考评方法的选择考评方法的选择考评人员的培训考评人员的培训考评的实施考评的实施进行考评进行考评对考评结果分析评价对考评结果分析评价反馈反馈收集资料收集资料绩效改进方案绩效改进方案企业集团发展的企业集团发展的战略目标和规划战略目标和规划案例：员工考勤案例：员工考勤 一次，某公司的一个员工上午将近一次，某公司的一个员工上午将近11点半才到公司来上点半才到公司来上班（公司的上班时间为班（公司的上班时间为9-12点），考勤人员在他的考勤登点），考勤人员在他的考勤登记表上记了记表上记
27、了“旷工半天旷工半天”。这名员工知道后，非常不满，。这名员工知道后，非常不满，找到考勤人员问：找到考勤人员问：“为什么给我记旷工？为什么给我记旷工？” “中午中午12点下班，你将近点下班，你将近11点半才到，这还不算旷工？点半才到，这还不算旷工？” “那怎么能算是旷工呢？上午我还是来上班了嘛，顶多那怎么能算是旷工呢？上午我还是来上班了嘛，顶多只能算是迟到。只能算是迟到。” “迟到？迟到三个小时也叫迟到迟到？迟到三个小时也叫迟到” “公司又没有规定，说晚来公司又没有规定，说晚来10分钟是迟到，晚来分钟是迟到，晚来3个小个小时是旷工时是旷工” 这一下，考勤人员无话可说了。这一下，考勤人员无话可说了
28、。表表4-1 绝对标准和相对标准优缺点比较绝对标准和相对标准优缺点比较标准类别标准类别定义定义优点优点缺点缺点绝对标准绝对标准 按照同一标准按照同一标准尺度，去衡量尺度，去衡量相同职务的工相同职务的工作人员作人员可以明确判断可以明确判断员工是否符合员工是否符合考核标准，以考核标准，以及符合的程度及符合的程度如何如何容易出现平容易出现平均主义和居均主义和居中趋势中趋势相对标准相对标准 不按照统一的不按照统一的考核标准，而考核标准，而是根据同一部是根据同一部门或小组内同门或小组内同类人员相互比类人员相互比较作出评价较作出评价可以确定同一可以确定同一小组内（或科小组内（或科室室 内）人员的内）人员的
29、优劣顺序优劣顺序不能准确把不能准确把握员工与工握员工与工作要求之间作要求之间的符合程度的符合程度划分等级划分等级等级等级优优良良合格合格稍差稍差不合格不合格表现表现非常出非常出色色比组织比组织期望水期望水平高平高达到组达到组织期望织期望的基本的基本要求要求比组织比组织期望水期望水平低，平低，但不妨但不妨碍业务碍业务水平低，水平低，已妨碍已妨碍业务业务以出勤以出勤为例为例全年无全年无迟到迟到常几个常几个月无迟月无迟到到每月允每月允许迟到许迟到1-2次次3-4次次5次以次以上上表表4-2 员工考评等级划分表员工考评等级划分表对员工的评价项目量化对员工的评价项目量化等级等级优优良良合格合格稍差稍差不
30、合格不合格等差非对称等差非对称赋值赋值54321等差对称赋等差对称赋值值210-1-2累进对称赋累进对称赋值值310-1-3不对称非等不对称非等差赋值差赋值210-2-4表表4-3 考评项目赋值方法选择表考评项目赋值方法选择表对同一项目不同考评结果加以综合对同一项目不同考评结果加以综合 若干考评者若干考评者 算术平均法或加权平均法算术平均法或加权平均法 对不同项目的考评结果加以综合对不同项目的考评结果加以综合表表4-4 推荐提薪因素权数表推荐提薪因素权数表因素因素考评维度考评维度管理层管理层中间指导层中间指导层操作层操作层成绩成绩工作质工作质2520-工作量工作量2510-小计小计5030-态
31、度态度纪律性纪律性-820协作性协作性-820积极性积极性101220责任性责任性101220小计小计204080能力能力知识技能知识技能4810判断能力判断能力6510筹划能力筹划能力55-交涉能力交涉能力55-指导管理能力指导管理能力107-小计小计303020合计合计100100100表表4-5 考核成绩统计表考核成绩统计表标准标准类别类别指标项目指标项目指标项目得分（权数）指标项目得分（权数）每项每项标准标准得分得分总分总分上级上级（2）同事同事（1）顾客顾客（1）本人本人（2）业绩业绩 工作质量工作质量生产数量生产数量态度态度 纪律性纪律性协作性协作性积极性积极性责任性责任性能力能力
32、 知识技能知识技能决策能力决策能力交涉能力交涉能力办事能力办事能力海尔用人观海尔用人观 海尔集团总裁张瑞敏认为，所谓的海尔集团总裁张瑞敏认为，所谓的“用人不疑，疑用人不疑，疑人不用人不用”的原则，是市场经济条件的反动规则，是导的原则，是市场经济条件的反动规则，是导致企业管理者放纵自身权利的温床。海尔的观点是赛致企业管理者放纵自身权利的温床。海尔的观点是赛马不相马，竞赛选出来的千里马依然需要监管和约束，马不相马，竞赛选出来的千里马依然需要监管和约束，不能是不能是“千里马千里马”就可以放任自流、天马行空。只要就可以放任自流、天马行空。只要职员所在岗位上拥有权和钱，企业就需要对此建立监职员所在岗位上
33、拥有权和钱，企业就需要对此建立监督约束机制。海尔的监督机制主要包括自我检查、团督约束机制。海尔的监督机制主要包括自我检查、团队内相互检查和绩效评估部门专项检查。海尔集团利队内相互检查和绩效评估部门专项检查。海尔集团利用海尔报对违反规则的职员乃至管理干部直接点名批用海尔报对违反规则的职员乃至管理干部直接点名批评，使职员无时不感受到岗位责任压力。评，使职员无时不感受到岗位责任压力。 张瑞敏认为，兵随将转，地无不可用之人。作为企张瑞敏认为，兵随将转，地无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作
34、为企业领人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。处。海尔的赛马机制海尔的赛马机制 在公司内部体现为实行在公司内部体现为实行“三工转换制度三工转换制度”，即将企业员工分为试用员工即将企业员工分为试用员工合格员工合格员工优秀员工，三种员工实行动态转化。通过严格优秀员工，三种员工实行动态转化。通过严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。提升、降级、取胜、淘汰。 设计企业绩效评估的基本原则设计企业绩效评估的基本原则 1评估制度公开、透
35、明原则评估制度公开、透明原则2评估标准相互补充原则评估标准相互补充原则3评估流程公平、公正原则评估流程公平、公正原则4单向垂直评估原则单向垂直评估原则5评估结果单向沟通原则评估结果单向沟通原则6奖励结果差别和半公开原则奖励结果差别和半公开原则图图4-4 绩效评估设计框架绩效评估设计框架企业战略管理目标企业战略管理目标企业人力资源管理目标企业人力资源管理目标生产生产/业务业务职能管理部门职能管理部门后勤辅助部门后勤辅助部门研研 制制评评 估估绩效评估指标绩效评估指标评估操作流程评估操作流程争端解决程序争端解决程序操作管理细则操作管理细则配套管理制度配套管理制度培培 训训操作实施操作实施企业价值观企业价值观绩效与评估方法绩效与评估方法(简化版）简化版）绩效管理训练营课程绩效管理训练营课程本课程共本课程共1515课时（课时（2 2天天1 1晚）晚）系统全面掌握现代企业绩效管理操作实务系统全面掌握现代企业绩效管理操作实务
