1、CH6 组织结构与技术创新传统组织结构与技术创新 n直线职能式组织结构与技术创新 总 裁研究与开发生产与制造财务产品1产品2产品1产品2产品1产品2产品1产品2营销n事业部制组织结构与技术创新 n矩阵式组织结构与技术创新 研究发展部门的一种矩阵组织形式 技术开发的矩阵组织 扁平化网络化组织结构与技术创新扁平化网络化组织结构与技术创新n扁平化、网络化组织结构原理图 nC型组织型组织是指伴随着互联网的迅猛发展而产生的一种以公开源文件为基本特征的、没有正式组织结构和边界的、由遍布全球的依靠共同的兴趣结合在一起的参与者组成的松散而又高效的新型组织形式。nC型组织具有以下特征特征：q没有正式的组织边界q
2、追求更高目标的强有力的团队文化q所进行的工作没有物资报酬产品供免费使用q没有商业秘密所有的开发工作都是在互联网上公开进行的q联络方式经济有效q项目最初源自于兴趣而不是基于市场调查q免费公开产品的源文件市市场场层层级级网网络络C C型型组组织织特特征征标准化基础合同所有权雇佣关系优势互补共同的目标，公开源代码原则联络方式价格常规方式相关的广播，“成员大会”，多对多解决冲突方式讨价还价诉诸于法庭/强制命令/监督互惠原则/信誉内循环圈作为看门者，有些命令，没有太多监督灵活性高低中等高团体间承诺的数量低较高较高内循环圈高，其它地方低或中等氛围精确与/或猜疑正式/官僚主义的无限度的，互惠互利知识界精英，
3、共同的价值，更高的目标参与者的偏爱或选择独立有依赖性相互依赖无私的技术创新组织形式的选择n在进行技术创新组织形式选择时，企业应综合考虑技术创新项目的战略目标、创新项目的规模、创新的技术变革程度、创新的资源条件、创新人员的素质和创新项目面临的市场环境等因素来进行组织结构设计 。技术创新组织的选择在具体确定企业创新组织方式的安排时，必须着重考虑以下几个方面的问题： n是否设立专门的创新组织机构n集权与分权 n正式组织与非正式组织 技术创新组织形式的选择不设置专不设置专门的创新门的创新组织组织 创新人员可各自在最擅长的领域工作，创新人员可各自在最擅长的领域工作，节约创新资源，有利于各部门学习和节约创
4、新资源，有利于各部门学习和技术积累。技术积累。 分工协调复杂，由于职能界限分工协调复杂，由于职能界限而降低创新效率。而降低创新效率。 设置专门设置专门的创新组的创新组织织 权责明确，有利于沟通，保证创新效权责明确，有利于沟通，保证创新效率。率。 各部门的一些创新资源可能得各部门的一些创新资源可能得不到充分利用，不利于各部门不到充分利用，不利于各部门的积累。的积累。集权集权 保证创新活动整体协调统一，易于控保证创新活动整体协调统一，易于控制，有效避免重复工作，提高效率。制，有效避免重复工作，提高效率。 不够灵活，不利于发挥创新人不够灵活，不利于发挥创新人员的主动性和创造性，不利于员的主动性和创造
5、性，不利于创新人员间的交流创新人员间的交流 分权分权 充分发挥创新人员的主动性和创造性，充分发挥创新人员的主动性和创造性，反应迅速，有利于沟通与交流。反应迅速，有利于沟通与交流。 对创新资源和风险控制较弱，对创新资源和风险控制较弱，不能保证创新活动的统一性。不能保证创新活动的统一性。 非正式组非正式组织织 有助于激发创新人员的主动性创造性有助于激发创新人员的主动性创造性 创新活动的目标不易控制创新活动的目标不易控制 正式组织正式组织 保证创新活动与企业整体目标保持一保证创新活动与企业整体目标保持一致，创新资源投入比较有保证。致，创新资源投入比较有保证。 不利于人员主动性的发挥不利于人员主动性的
6、发挥 创新组织中的主要活动n信息的收集和处理n创新环境建设n提出创新方案n解决各种技术问题n指挥协调创新组织中的关键角色n信息守门人n创新倡导者n创新构思产生者n技术难题解决者n项目管理者（2）技术创新的组织模式n内部创新组织形式q在现有组织内安排创新活动n职能型组织n事业部组织q组建独立的新组织n创建新事业部n内企业q设立专门性组织渐进式创新需要的组织结构n集中式管理n以效益为导向的文化n高度程序化的工作方法n强大制造和销售能力n经验丰富的人力资源n通常具有发展良好的知识体系和高度的惯性：瑞士手表公司突变式创新需要的组织结构n有闯劲的、惨淡经营的小企业，往往效益差、没有辉煌的历史n规模小，组
7、织结构松散n实验性文化n松散混乱的管理方法n有技术才能、年轻的多学科的人力资源队伍n管理团队能从试验、失败和变革中学习有关未来的知识技术集成创新需要的组织结构n关键不是单个的核心技术，而是以新颖的方式对现有的技术进行组合。n基于效益n具有开拓精神n综合能力n构建不同的组织体系结构，为新市场生产新产品。n通常由组织外部发起n如：美国助听器公司组织的体系结构和技术生命周期加工销售能力严谨的文化严谨的过程严谨/正式的组织安排研发开拓能力松散的文化松散的过程松散的组织安排变更选择渐进变革时期混乱时期企业外部组织n（1）技术创新合作的作用q 进入新技术领域q 进入新市场q 分担创新成本与创新风险q 缩短
8、创新时间q 实现技术互补和资源共享q 创立产品标准（2）技术创新合作的类型n供需合作型q 技术供需合作q 原料、配料、加工供需合作q 产销合作n竞争合作型（3）企业技术创新合作模式n技术转让合作n组织技术联合体n联合引进攻关n建立联合开发基地n官产学研结合实施创新项目特征特征组织类型组织类型R&DR&D经费经费来源来源科技科技信息信息市场市场信息信息风险对策风险对策创新创新能力能力利益构成利益构成与分配与分配联合方式联合方式大学企业大学企业政府拨款政府拨款企业自筹企业自筹丰富丰富匮乏匮乏风险转移风险转移与分散与分散强强大学和企大学和企业分享业分享设置实验室、设置实验室、培养科技人培养科技人员等
9、员等研究院所研究院所企业企业政府拨款政府拨款企业自筹企业自筹丰富丰富丰富丰富风险转换风险转换与分散与分散强强研究院扬研究院扬和企业分和企业分享享联合研制、联合研制、联合开发等联合开发等企业政府企业政府视情况而视情况而定定丰富丰富丰富丰富风险转移风险转移与分散与分散强强视情况而视情况而定定联合开发、联合开发、政府融资等政府融资等企业风险企业风险投资公司投资公司双方分摊双方分摊丰富丰富丰富丰富风险转移风险转移与分散与分散强强双方分享双方分享联合研制、联合研制、联合开发等联合开发等企业企业企业企业（企业技术（企业技术联盟）联盟）企业分摊企业分摊丰富丰富丰富丰富风险转换风险转换与分散与分散强强企业分享
10、企业分享联合开发、联合开发、虚拟公司等虚拟公司等企业外部技术创新组织模式的比较 企业技术中心美国：企业实验室；日本：企业研究所n企业技术中心的功能q新产品、新工艺、新装备研究开发q科技成果转化为生产技术和商品的中间试验q引进技术的消化、吸收和创新q企业技术战略的决策咨询q人才培训基地q对外科技合作的基地与桥梁发展历程n萌芽期：19世纪80年代-19世纪末q1889年德国拜耳公司中心科学实验室成立n发展期：20世纪初-20世纪40年代q1914美国约有100个q1929年为1000多个企业实验室n成熟期：20世纪40年代中后期国外企业技术中心n（1） 美国美国n 制度安排制度安排q按按“非盈利机
11、构非盈利机构”法定模式和要求建立、运行法定模式和要求建立、运行n 组织组织q高度集中型：研发集中在一个中心高度集中型：研发集中在一个中心q分散型：各部门（分公司）各自研发分散型：各部门（分公司）各自研发q分散与集中相结合型：分散与集中相结合型：n公司实验室进行新技术和共性技术研发；公司实验室进行新技术和共性技术研发；n各部门（分公司）进行有关产品技术研发各部门（分公司）进行有关产品技术研发国外企业技术中心n（2） 德国q总公司设中央技术中心q下属专业领域设研究开发部n（3）瑞典n 组织q90%以上分散在各业务部门q少数企业设集中的研发中心n 管理模式q权力下放式：公司级设 R&D 副总裁（科学
12、理事会），负责协调全面 R&D 活动（4）韩国企业研究所的组织形式n研究开发部（室）q组织形态：集权式职能型，分权式事业型，混合的技术开发型企业最高领导人研发生产销售财务人事职能型：企业最高领导人事业部事业部事业部研发经营生产事业部型企业最高领导人技术开发 部（室）事业部事业1部事业2部研发经营 生产 事业1部事业2部研发经营 生产 技术开发型企业研究所：在中小企业或子公司设立n研究所的组织形态：职能型，课题型职能型：研究所长第1研究室第4研究室第3研究室第2研究室研究2部研究1部研究3部研究所长项目A组项目C组项目B组研究2部研究1部研究3部课题型企业综合研究所：在大企业设立n组织形式：q企
13、业研究所的松散联合：不具独立法人资格、协调集团内各子公司研究所工作n产学技术研究组合：由不同企业、大学联合成立，是非盈利法人团体我国企业技术中心n（1）发展历史与现状q1960年前：80个左右企业研究所 q1970年：130个左右企业研究所 q1980年：570个左右企业研究所 q1985年：2059个左右企业研究所 q1998年：10926个左右企业研究所 n1993年 国家经贸委会同国家税务总局、海关总署联合下发鼓励和支持大型企业和企业集团建立企业技术中心暂行办法年份年份1993199419951996199719982000合计合计认定数认定数4060 4040232867298（2）企
14、业技术中心体制n隶属于企业（集团）n非盈利的技术职能部门n无法人资格n实行研发项目经理制n设“专家委员会”董事会总经理（董事长）办公室技术中心副总经理兼总工程师 信息情报室图书馆咨询评估室财务人事室技术交流室各开发研究室计算机室基础试验室专利知识产权室后勤部门科学展厅国内国际技术中心的组织结构以长虹技术中心为例技术桥梁人物（Technological Gatekeeper）n技术桥梁人物在研究组织中的角色q通过杂志、会议、同事或其他公司获得外界发生的各种有关信息q把信息传给他人，善于接近同事q在组织中成为他人的信息来源q在科技人员间进行非正式协调 n技术桥梁人物的基本特征q技术成就大，水平高；
15、q一般是第一线的主管人员；q管理人员可以不假思索就告诉你谁是技术桥梁人物。q平易近人q乐于面对面地帮助他人 nRoberts（1995）“技术型市场桥梁人物”（technology-based market gatekeeper）“制造桥梁人物”（manufacturing gatekeeper）技术创新的界面管理界面管理问题及其重要性n界面管理（interface management）q研究创新（包括新产品开发）过程中组织因素对创新绩效的影响，尤其是市场、R&D和制造职能部门之间的跨职能交流和整合问题。Workman（1995）n界面管理对企业创新绩效的重要意义q提高新产品开发的成功率q开
16、发周期的缩短；q产品开发和制造成本的降低；q新产品更好地满足用户的需要；q降低由于用户需求、技术发展和竞争环境的变化带来的创新不确定性。界面问题的产生原因n“粘滞信息粘滞信息”（sticky informationsticky information）的存在及其非对称性分布）的存在及其非对称性分布。Eric von Hippel（1994）n组织目标上的差异组织目标上的差异Dougherty（1992）q不同职能部门常缺乏对其他职能部门的了解和了解愿望。q不同职能部门之间在目标上的差异也是导致界面冲突的一个重要原因。n文化与价值观上的差异文化与价值观上的差异Katz（1996）q由于价值观和事
17、业取向上的差异所带来的文化冲突q企业对技术部门和制造部门的重视程度不同q不同的价值认同导致职位晋升和发展机会的不均等R&D/生产部门n造成R&D/生产部门界面问题的主要因素n生产部门经理不了解R&D部门的目标、或对之缺乏足够的信任；n进行新工艺和新产品的试验影响生产部门的正常生产，造成其对技术创新的抵触；nR&D部门对生产部门的需要和能力缺乏足够的了解；nR&D的目标远离现实，过于追求“高”、“新”；n部门之间缺乏有效的沟通系统；n两部门中存在不同等级的专家，低等级专业人员的意见和建议往往被高等级的权威专家所漠视。n处理R&D/生产部门间的界面问题的方法有n生产部门组织专门人员参与R&D计划的
18、制定；n生产部门组队参与完成项目目标；n建立一个综合委员会协调两部门工作；n选择具有生产经验的人员加入到R&D；n选择具有R&D经验的人员加入到生产；n使生产部门组队人员了解R&D部门对企业长期发展与生存所起的影响、作用。R&D/市场营销nR&D/市场营销的界面影响因素主要有：q缺乏交互作用n两部门之间几乎没有正式和非正式的新产品开发的决策会议n彼此几乎不参加对方的工作例会，不交换工作文件n营销人员的需求报告和进度报告几乎不反馈到R&D部门。q造成这种情况的原因，双方都只关注于自己的专长，看不到交互作用的重要性，不愿意花费时间和精力向对方学习、与对方融洽关系。q缺乏实质的沟通n双方即使有一些沟
19、通，但达不到实质深度，掩盖了一些潜在的实质问题。n双方有意保持距离，不愿意进行对话。q缺乏实质沟通主要是因为双方都认为对方的信息不具有什么价值，也没必要向对方提供信息。q缺乏对对方的积极评价n营销人员时常在企业外部购买R&D研究成果，而不采用企业内R&D部门的成果nR&D人员独立推行自己的主张，而不与关心新产品概念和设想的营销人员协商n一旦两方人员合作，营销人员就试图对R&D人员施加控制。n彼此缺乏信任-界面问题的极端情形q营销部门企图对新产品开发项目的内容及时间进度全权控制，没有R&D辩论和提建议的余地；qR&D人员同时开始众多项目的研究，并对营销部门保密。仅当R&D部门已精确了解营销部门的
20、打算后，营销部门才将意图告之，导致R&D部门来不及提出自己的意见。n解决R&D/市场营销的界面问题的方法和措施n双方关键人员共同参与新产品开发计划的制定，共同介入项目的早期开发工作。n建立新产品开发委员会，由企业决策者、R&D部门、营销部门、财政部门的经理和项目协调者组成。n对R&D和营销部门的人员采用工作轮换制，以激励R&D与营销部门的有效交互作用和部门间的沟通合作。n明确责任、权力、决策权限，以避免相互推委责任，或因过于友好而使责、权界限模糊。由新产品开发委员会明确哪些属于R&D的决策权限，哪些属于营销部门的决策权限，哪些又是应由两个部门共同负责的，等等。市场拉动，两年见成效市场拉动，两年
21、见成效 西泠的产品创新杭州西泠制冷电器有限公司从1996年开始制订和规范产品开发程序，经过97年的进一步优化，其特征主要是营销为主导。市场是起点市场是起点。开发前期，部分开发人员落户营销公司，与营销人员一道走访市场，搜集当地商家与顾客的意见，调查消费者的需求、特点和经济承受能力，确定产品开发的方案，完成产品工业造型设计，由营销公司经理同意签字立项后进入下一开发阶段。开发是关键开发是关键。然后，开发人员利用开发中心先进的CAD工作站和完备的设计模块，迅速完成纯粹的产品技术开发。制造也负责制造也负责。开发后期，开发人员进驻各制造厂，与工艺人员一起着手样机的试制与检测，修改设计的细节，以确保工艺的可
22、行性和质量的稳定性，直到生产1500台没问题。用户是终点用户是终点。然后，开发人员再去营销公司，推动产品销售。这种承包到底的方法比往年开发质量提高，没有出现批量失误。组织是保证组织是保证。保证市场的领导地位是市场驱动模式成功的关键因素。为此，西泠甚至把研究发展中心置于市场的领导之下，这是一种典型的市场驱动型创新的组织结构。市场部研究发展中心工装模具中心性能实验室基础研究室计划调度室CAD实验室模具设计室模具车间课题组1课题组2课题组N市场本部创新型组织的设计创新型组织的设计要素StructureProcessesValueResources案例：Bell Labn组织形式：集权式结构与分权式结
23、构相融合q整体架构上采取集权式结构：中央研究机构负责公司的共同技术与核心技术研究开发，以共享技术资源q推动特定项目或满足特定事业单位需要时采取分权式结构qR&D的管理方式建立在3F因素基础上nFunding：持续的资金支持，以保证长期研究的持续性和为研究人员提供信心持续的资金支持，以保证长期研究的持续性和为研究人员提供信心nFocus：研究集中于特定的领域研究集中于特定的领域nFreedom：给予研究人员一定的自由度，可以在整体项目要求下选择特定的给予研究人员一定的自由度，可以在整体项目要求下选择特定的领域进行研究领域进行研究q 丹尼斯M里奇和肯尼思汤姆逊：UNIX操作系统的发明3M公司小企业
24、创新精神和灵活性的大企业典范n组织结构q规模相对较小的独立产品分部q中等规模的工厂有115名员工q90个工厂中只有5个工厂员工超过1000名n体系与规程q1个创意要被公司接受，首先要得到至少1位董事会成员的支持： Art Fry的Post-It不干胶便笺q30%规则：SALES的30%必须来自于最近4年内推出的产品q15%规则：如果员工的工作与产品有关，最多可以有15%工作时间自己支配qincentive: 奖励那些在推出3年后销售利润达到200万美元的产品qSecond Chance体系：允许那些曾被拒绝的项目有机会重新寻求资金支持企业创新活动的激励n激励类型激励类型q个体激励（个体激励（i
25、ndividual incentiveindividual incentive）q团队激励（团队激励（team incentiveteam incentive）q组织激励（组织激励（organizational incentiveorganizational incentive）q非货币化激励（非货币化激励（nonmonetary incentivenonmonetary incentive）n具体方法具体方法q提升工资提升工资q在多重平行职业阶梯（在多重平行职业阶梯（multiple parallel career laddersmultiple parallel career ladders）上的晋升上的晋升q对管理人员基于年度目标完成情况进行的奖励对管理人员基于年度目标完成情况进行的奖励q对创新活动的货币化奖励对创新活动的货币化奖励q对一些专业化活动的资助与支持（如组织或参加技术会议）、对对一些专业化活动的资助与支持（如组织或参加技术会议）、对突出贡献的货币化奖励突出贡献的货币化奖励q非货币化奖励如证书与表彰非货币化奖励如证书与表彰q给予从事研究开发项目的创业自由给予从事研究开发项目的创业自由Thank you !
