1、研发管理系列研发多项目管理Managing Multiple Projects in R&D课程中用到的缩略语课程中用到的缩略语PAC：Product Approve Committee 产品审批委员会产品审批委员会PDT：Product Development Team 产品开发团队产品开发团队PMT：Portfolio Management Team 产品组合管理团队产品组合管理团队PM：Product（Project） Manager 产品（项目）经理产品（项目）经理FM：Function Manager 职能部门经理职能部门经理NPD：New Product Development 新
2、产品开发管理新产品开发管理IPD：Integrate Product Development 集成产品开发集成产品开发DCP：Decision Control Point 决策评审点决策评审点PACE：Product And Cycle-time Excellence 产品与生命周期优化法产品与生命周期优化法对企业核心价值链的理解对企业核心价值链的理解研发成熟度不同阶段的关注工作重点研发成熟度不同阶段的关注工作重点阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五研研发发管管理理的的成成熟熟度度时间时间产品成功时代快速上市时代研发生产率时代非正式项目管理成功依赖于英雄职能关注型项目管理部门墙很厚，无法跨部门协调成
3、立核心项目小组开始跨部门协调构建结构化流程推行项目管理企业级项目管理网络化小组分布式研发计划管理增强型阶段评审流程集成财务计划分布式计划管理合作开发情景化知识管理研发多项目管理概述项目的定义项目的定义 项目：为形成某项目：为形成某独有独有的产品或服务所做的的产品或服务所做的临时临时工作工作 “临时（临时（Temporary）”：意味着项目将有明：意味着项目将有明确的开始和结束时间。确的开始和结束时间。 “独有（独有（Unique）”：意味着该产品或服务是：意味着该产品或服务是新的，或者不同于所有以前的项目。新的，或者不同于所有以前的项目。 例如：例如：开发一个财务软件开发一个财务软件设计新的电
4、话机设计新的电话机研发项目的多样性研发项目的多样性研发项目预研项目产品平台项目纯产品平台项目在产品开发过程中形成的产品平台项目产品开发项目任务承接型资源外包型技术开发项目产品开发项目：直接面向市场细分领域，明确推出时间、明确财务目标产品平台项目：服务其他产品项目，更多面向内部技术开发项目：业界相对成熟技术，只是我们没有掌握，风险可控预研技术项目：业界行业都是未知的、探索性质什么叫项目管理什么叫项目管理项目管理就是把项目管理就是把知识知识、技能技能、工具工具和和技术技术应用到项应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下具体过程中将涉及以下3个基本
5、平衡：个基本平衡： 范围、时间、成本和质量范围、时间、成本和质量 具有不同要求和期望的投资者（项目干系人）具有不同要求和期望的投资者（项目干系人） 已识别需求和潜在需求（期望）已识别需求和潜在需求（期望）项目管理发展历史项目管理发展历史 项目管理是项目管理是50年代中期发展起来的一种科学的计划管理年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，有技术，有2个起源：个起源： 1956年，美国杜邦公司首先在化工业使用年，美国杜邦公司首先在化工业使用CPM（关键路径法）进行任（关键路径法）进行任务编排，大大提高效率，减少浪费；务编排，大大提高效率，减少浪费； 1958年美国海军进行北极星导弹项目时，首次采
6、用年美国海军进行北极星导弹项目时，首次采用PERT（网络计划（网络计划评审技术），并发挥了巨大的作用。当时评审技术），并发挥了巨大的作用。当时2万人参与该项目，应用万人参与该项目，应用PERT后项目周期比原计划缩短近后项目周期比原计划缩短近2年。年。 从那时起，项目管理发展成为一门学科，也从此诞生了从那时起，项目管理发展成为一门学科，也从此诞生了项目管理这门职业；项目管理这门职业； IPMA（国际项目管理协会）：以欧洲为首（国际项目管理协会）：以欧洲为首 PMI（项目管理委员会）：以美国为首（项目管理委员会）：以美国为首项目管理九大领域项目管理九大领域综合管理风险管理范围管理进度管理成本管理质
7、量管理人力资源管理合同/采购管理沟通管理项目管理项目管理的目标项目管理的目标 最大最大程度的满足客户的需要。程度的满足客户的需要。 即在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合即在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合 质量要求的项目：质量要求的项目：项目管理概览图项目管理概览图Project、Project Portfolio、Product、Multiple Project愿景愿景项目组合项目组合研发战略研发战略项目项目项目项目项目项目产品产品统一标准动态持续进行循环反复业务扩展路线图业务扩展路线图单一产品服务占领市场单一产品服务占领市场产品平台化，扩充产品产品平台化，扩充产品扩充产品线，进
8、入新的扩充产品线，进入新的市场领域市场领域做减法、死磕四小长期短期正视客户投诉互补增强强化财务控制单项项目管理多项目管理高效研发多项目管理体系高效研发多项目管理体系决策机制组织支撑产品规划技术管理平台规划资源计划管道管理组合报告愿景产品战略项目计划项目控制度量分析冲突处理机制决策机制 + 组织支撑产品战略是业务决策的中心产品战略是业务决策的中心新产品开发新产品开发新产品开发新产品开发战略战略愿景愿景愿景、使命与战略目标愿景、使命与战略目标成为世界一流的电信设备供应商在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求成为世界级企业07年XXX，海外占xx%08年XXX亿，海外占xx
9、%愿景愿景使命使命战略目标战略目标产品战略需要贯彻落实、监控产品战略需要贯彻落实、监控战略规划战略规划市场信息市场信息客户反馈客户反馈同行信息同行信息技术趋势技术趋势当前产品组合当前产品组合理理解解市市场场市市场场细细分分组组合合分分析析制定业制定业务策略务策略和计划和计划调整和调整和优化业优化业务计划务计划管理业务计划，评估绩效管理业务计划，评估绩效产 品 线 业 务 计 划产 品 线 项 目 组 合产 品 线 路 标YN任务任务书？书？P0P1P2P3P4为什么需要阶段决策评审为什么需要阶段决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比项目时间的百分比7654321观
10、念的数目观念的数目筛选和评估筛选和评估商业分析商业分析开发开发测试测试商业化商业化一项成功一项成功的产品的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：来源：Winning at New Product 决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品）权项目组开发新产品） 决策什么（优先级排序和分配开发资源）决策什么（优先级排序和分配开发资源） 决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡断等决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡
11、断等 谁的过错（决策的错位）谁的过错（决策的错位）阶段评审与高效决策阶段评审与高效决策Phase 0Phase 1Phase 2Phase 3Phase 4总额累计投资累计投资$75$ 175$780$920$1000最佳公司最佳公司正在运行的项目正在运行的项目1007056565048取消项目的百分比取消项目的百分比30%20%0%10%5%取消的项目数量取消的项目数量301405.62.5损失投资损失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372总投资总投资$60372案例公司案例公司正在运行的项目正在运行的项目1009077575048取消项目的百分比取消项目的百分比10%
12、15%25%12.5%5%取消的项目数量取消的项目数量1013.519.17.22.5损失投资损失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资总投资$75138表表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）决策迟缓的代价决策迟缓的代价产品审批委员会（产品审批委员会（PAC）的权力和责任）的权力和责任 提出新产品开发项目提出新产品开发项目 取消或重新制定项目的优先次序取消或重新制定项目的优先次序 确保进行开发的产品符合公司战略确保进行开发的产品符合公司战略 分配开发资源分配开发资源业务决策评审业务决策
13、评审 产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点 在每个决策评审点上产品开发团队需要要准备在每个决策评审点上产品开发团队需要要准备特定的材料来为公司产品管理团队提供必要的特定的材料来为公司产品管理团队提供必要的信息以做出明确的决策：继续、终止或者重新信息以做出明确的决策：继续、终止或者重新定向定向继续继续!如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计
14、划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。业务决策评审的结论业务决策评审的结论项目范围不断清晰和完善项目范围不断清晰和完善业务决策评审点的设置和项目业务计划书业务决策评审点的设置和项目业务计划书业务计划书的模板业务计划书的模板1.0 引言引言/综述综述项目概况市场机会产品策略的一致性2.0 市场分析和产品策略市场分析和产品策略市场概况 目标市场产品策略3.0 竞争性分析竞争性分析现有和潜在的竞争对手当前和期望的竞争产品市场份额市场定位和策略4.0 产品概述产品概述优先和独特的产品需求技术需求和对策公用硬件 &基础模块独特的内部需求系
15、统规格书摘要5.0 生产和供货计划生产和供货计划生产策略自制/外购决策流程生产测试6.0 市场计划市场计划销售计划销售收入预计需求生成计划7.0 客户服务客户服务/支持计划支持计划客户服务的交付服务收入预计8.0 项目进度和资源项目进度和资源项目总体进度图阶段 - 开发时间表提议开发团队 &外围项目团队总体人员需求总体资金需求预算/分配基于活动的成本分析9.0 风险评估和风险管理风险评估和风险管理项目风险意外事故计划10.0 财务概要财务概要产品财务目标详细的财务分析关键的财务假设11.0 建议建议选择方案和建议项目变化范围 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的阶段决策评审是保证产品竞争力
16、，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：评审方法论：1 1、何时进行评审、何时进行评审2 2、谁来评审、谁来评审3 3、评审什么（不要陷入细节）、评审什么（不要陷入细节）4 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）下结论或拍板）决策评审的方法论决策评审的方法论产品线组织建设产品线组织建设产品战略规划委员会研发与市场委员会客户关系委员会知识产权部运作支持部总体技术部市场技术部计划财经部预研部研究管理部中试部技术支持部产品行销部国内销售部国际销售部A产品线
17、B产品线提案咨询分层分级的职责定义与协同分层分级的职责定义与协同预研技术管理处行销策划部网络营销部预研分部产品部总工办研发与行销管理委员会、产品战略规划委员会、研发管理办公室、营销管理办公室版版本本计计划划产产品品路路标标规规划划产产品品战战略略PDT系统部需求分析小组系统设计小组预研项目组市场需求调研组各产品线总体组产品线管理办公室总体技术办市场需求竞争对手关键技术网络规划最终用户需求产品需求SWOT分析技术方案预研技术平台对外合作PAC、PMT、PDT、LMTPAC总体技术部产品线A产品线BPL项目管理部PL系统部PDT开发经理市场经理服务经理LMT开发接口工程技术对全公司产品规划、业务计
18、划负责， 市场成功、财务成功PMT负责产品线产品规划、业务计划，对产品线产品市场成功、财务成功负责对具体产品计划、业务计划负责，对产品的市场成功、财务成功负责PDT对产品服务、工程实施负责，收集新需求、挖掘新机会LMTPAC课程中用到的缩略语课程中用到的缩略语PAC：Product Approve Committee 产品审批委员会产品审批委员会PDT：Product Development Team 产品开发团队产品开发团队PMT：Portfolio Management Team 产品组合管理团队产品组合管理团队PM：Product（Project） Manager 产品（项目）经理产品（
19、项目）经理FM：Function Manager 职能部门经理职能部门经理NPD：New Product Development 新产品开发管理新产品开发管理IPD：Integrate Product Development 集成产品开发集成产品开发DCP：Decision Control Point 决策评审点决策评审点PACE：Product And Cycle-time Excellence 产品与生命周期优化法产品与生命周期优化法核心小组的构成核心小组的构成PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散 PDT是跨部门小组跨部门小组PDT是分层小组分层小组PDT共同共同对项目成败负责PD
20、T：Product（Project） Development Team 产品（项目）开发团队研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT软件开发、硬件开发、测试工艺、物料Sales & MarketingR & DMfgQuality & TestVendorsMaterials(Procurement)Product PlanningFinance案例：某公司核心项目小组的构成案例：某公司核心项目小组的构成核心项目小组组长核心项目小组组长LPDT的职责的职责领导整个项目小组：领导整个项目小组：建立和领导整个整个PDT团队团队召集PDT核心组，将项目目标分配分配到PDT核心组成员PDT管辖
21、范围内无法达成一致事务进行最终决策最终决策与管理层进行沟通：与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管呈现给公司管理层理层从公司管理层获得承诺获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况核心小组成员的角色及义务核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家小组相关领域的职能专家主导解决主导解决相关领域问题共同负责共同负责小组的最终结果对本领域本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况协同外围小组的活动协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职
22、能部门内对设计/项目进行评审外围小组成员的角色及义务外围小组成员的角色及义务组长组员外围组外围组职能部门中工作于该项目的人员职能部门职能部门中不工作于该项目的人员具体活动的责任主体具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立独立完成设计、测试等工作主动主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUST DO IT协助组员协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动职能部门经理的角色及义务职能部门经理的角色及义务职能部门项目项目1项目2项目3提供技术指导提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目跨项目的技术合作、经验共享发展
23、并管理职能部门建立优异的职能部门团队建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训培训员工及对员工进行考评考评领导职能部门项目支持支持PDT工作工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审参与设计及评审规划 + 平台产品开发与技术开发相分离：异步开发模式产品开发与技术开发相分离：异步开发模式应用技术基础技术部件模块应用程序共享部件系统应用技术平台技术开发部件产品开发技术平台开发产品和平台产品开发共享器件/共用技术开发效率减少上市时间各层间异步开发研发管理平台RDM预研、产品和技术开发分离预研、产品和技术开发分离未成熟的新标准、草案所涉及的协议和软硬件技术研究；如H2xx等；业界未成熟的新
24、器件和技术的研究；如Rx等；业界虽成熟、但公司积累极少、风险较大的技术研究；如CPCI热插拔技术；涉及未来产品的平台技术研究；如骨干路由平台等；概念研究，对新产品形态、新技术的发现、跟踪和论证；产品预研，对一些重要关键技术没有把握、市场需求尚不能完全定量描述，但具有明显牵引作用，需要形成原型机的项目；正式标准已发布（含版本升级）、应用较广的技术研究；如H.323；业界新推出、但技术成熟度和技术支持基本无风险的器件和技术的分析和研究；如DSP 、ASIC；业界新技术、公司有一定积累、风险较小的技术研究；如CELL BUS；为明确产品版本服务的平台和技术研究；如IOS；应用工具研究；如通用报表、B
25、I等；产品公用模块和技术的提炼、优化和共享；如数据库技术、移植技术、EMC 、协议货架化等；预研预研技术开发技术开发产品开发产品开发明确的市场需求；技术风险小；在货架化的技术和模块基础上堆砌；要求一定的投入产出比和赢利目标；技术开发的成果转化技术开发的成果转化技术立项开发验证成果发布概念计划开发验证发布TR2产品路标规划平台规划产品技术问题技术开发概要流程定义技术开发概要流程定义制定进度计划、制定进度计划、沟通计划沟通计划TDT任务书任务书PDT技术需求分技术需求分析析知识产权知识产权/智力资智力资产分析产分析确定可测试、可确定可测试、可服务需求服务需求进行竞争对手技进行竞争对手技术分析术分析
26、寻找候选技术概寻找候选技术概念念确定技术确定技术/平台需平台需求求技术评审技术评审1需求更改受控需求更改受控概念阶段概念阶段计划阶段开发验证阶段 发布成果化阶段技术开发概要流程定义技术开发概要流程定义平台原型机移交平台原型机移交给给PDT支持支持PDT做做TR5（样（样机评审）机评审）支持支持PDT做做TR6（小批量评审）（小批量评审）支持支持PDT做做TR7（量产评审）（量产评审）支持支持PDT完成完成SDV、SIT测试测试将平台资料移交将平台资料移交给给PDT经验教训总结、经验教训总结、项目关闭项目关闭概念阶段概念阶段计划阶段开发验证阶段 发布成果化阶段发布成果化阶段如何选定目标市场？如何
27、选定目标市场？ 考虑三个重要因素：考虑三个重要因素：市场潜力市场潜力财务回报财务回报竞争能力竞争能力目标市场目标市场有潜在的盈利吗？可以竞争并获得胜利吗？可以在这个细分市场赚到钱吗？资源 + 管道 + 报告资源管理系统资源管理系统研发体系人力资源的管道管理研发体系人力资源的管道管理人员使用情况人员分布、技能等信息产品优先级排序人员需求工作量化数据库人员配置计划人员释放计划人员招聘计划干部部人力资源系统研究计划处各资源部门阶段决策评审计划财经部总体办分层汇报机制分层汇报机制PDTPMOPDT开发开发测试测试制造制造财务财务市场市场开发组开发组1开发组开发组2测试组测试组1测试组测试组2工艺工艺试
28、制试制装备装备小组周工作总结周例会纪要PDT周总结PDT周例会纪要产品月报PDT双周状态报告研发运营月报PAC演练演练 假设您作为假设您作为PMO负责人，肩负每月给研发高层编负责人，肩负每月给研发高层编制制研发运营月报研发运营月报，您认为月报中需要重点体现，您认为月报中需要重点体现哪些内容？（哪些内容？（设计一个研发运营月报模板设计一个研发运营月报模板） 每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表 7号案例号案例计划+度量+冲突+控制结构化的产品开发流程结构化的产品开发流程对应：RDM研发项目管理计划管理对应：RDM业务流程对应：RDM情景化知识管理 活动活动 任务任务 步骤步骤
29、阶段阶段 层次结构层次结构阶段（阶段（Pocket Card）步骤（如：软件开发、硬件测试）步骤（如：软件开发、硬件测试）任务和活动（如：概要设计、详细设计）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次结构化产品开发的层次拆分关键活动，缩短项目周期拆分关键活动，缩短项目周期快速跟进法快速跟进法 有条件地，串行变并行有条件地，串行变并行 例如：例如：HLD完成前就启动完成前就启动LLDB结束开始AAB有条件地将B提前产品开发流程落地执行产品开发流程
30、落地执行产品开发概览图产品开发阶段流程（C0C4）产品开发里程碑计划模板产品开发一级计划模板概念阶段产品开发计划模板计划阶段产品开发计划模板开发阶段产品开发计划模板具体项目的分级计划项目级度量分析项目级度量分析质量计划 度量项PCB要求项PDT要求项客户要求项项目特殊项 度量目标个人度量数据工作量评审缺陷数软件工程师周度量数据周工作量汇总阶段数据汇总核对数据正确性标注偏差MC分析讨论分析偏差原因在周例会上讨论偏差确定纠正和预防措施阶段数据分析和汇报 PMQA检查控制图：定位偏差点因果图：分析偏差原因项目计划控制的必要性项目计划控制的必要性一张完美的图纸一张完美的图纸一栋坚实的大楼一栋坚实的大楼
31、 风险跟踪及时沟通计划修订资源调配数据收集根源分析团队建设明确职责计划实施计划实施控制控制 计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；项目控制路线图项目控制路线图项目业务计项目业务计划划项目进度计项目进度计划划项目资源计项目资源计划划项目风险计项目风险计划划项目质量计项目质量计划划日志日志例会例会度量度量评审评审审计审计分析分析会议会议是否是否偏？偏？是是否否重重估估计？计？提交偏差报提交偏差报告告项目报告项目报告工作日志工作日志项目度量表项目度量表QA报告报告审计报告审计报告偏差申请偏差申请例外报告例外报告项目计划项目计
32、划工作移交表工作移交表配置状态报告配置状态报告估计记录估计记录估计报告估计报告持续的影响分析、变更控制持续的影响分析、变更控制重估计重估计工作日志工作日志= =个人周报个人周报样样 例例项目报告机制项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状项目状态报告态报告质量周报质量周报升级升级问题问题什么是风险什么是风险 风险（风险（risk）是可能发生的、潜在的）是可能发生的、潜在的 问题（问题（issue）是已经或肯定要发生的）是已经或肯定要发生的现在IssuesProblems时间Risks时间窗风险评估风险评估MHHLMHLLM发生概率 L M H 影响程度H ML风险评估的两个维度：风险概率风险影响每个维度分为3 3个等级： High, Medium 和 Low.四种风险响应措施四种风险响应措施 规避规避/缓解缓解 储备储备 转移转移 接受接受/忽略忽略项目经验教训总结项目经验教训总结 项目进展整体状况项目进展整体状况 项目组人员及考核总结项目组人员及考核总结 产品质量及开发方法产品质量及开发方法 文档质量的完成情况文档质量的完成情况 获得经验及教训获得经验及教训 其它其它学无止境，天天进步！学无止境，天天进步！谢谢
