1、武汉大学管理学硕士武汉大学管理学硕士中国著名的人力资源管理咨询与管理和领导技能培训专家中国著名的人力资源管理咨询与管理和领导技能培训专家北京时代光华特聘高级培训讲师，武汉地区首席咨询顾问北京时代光华特聘高级培训讲师，武汉地区首席咨询顾问曾成功为曾成功为2020多家中小企业提供过管理咨询服务多家中小企业提供过管理咨询服务现担任多家咨询培训机构特约讲师和现担任多家咨询培训机构特约讲师和8 8家企业的长期管理顾问家企业的长期管理顾问在经济日报等杂志和媒体上发表学术和实践性文章在经济日报等杂志和媒体上发表学术和实践性文章5050多篇多篇曾老师咨询培训2022-6-71 联想控股有限公司以产业报国为己任
2、，致力于成为一家值得信赖并联想控股有限公司以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。其前身为中国科学院计算技术研究所新技术发展国际化控股公司。其前身为中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，公司，19841984年由计算所投资年由计算所投资2020万元，万元，1111名科研人员创立。名科研人员创立。公司目前总资产公司目前总资产179179亿元人民币（亿元人民币（20042004年年9 9月）。月）。20032003年，综合年，综合营业额营业额403403亿元人民币
3、，利润总额亿元人民币，利润总额12.3712.37亿元人民币。截至亿元人民币。截至20032003年底，年底，累计上缴国家各项税收累计上缴国家各项税收54.554.5亿元人民币。亿元人民币。联想控股有限公司是国家重点支持的联想控股有限公司是国家重点支持的120120家试点企业集团之一、国家试点企业集团之一、国家技术创新试点企业，经过家技术创新试点企业，经过20002000年业务和组织结构的大规模调整，年业务和组织结构的大规模调整，目前已发展成为一间母子公司体制、符合现代企业制度的有限责任目前已发展成为一间母子公司体制、符合现代企业制度的有限责任公司，董事长曾茂朝、总裁柳传志。其子公司联想集团有
4、限公司、公司，董事长曾茂朝、总裁柳传志。其子公司联想集团有限公司、神州数码控股有限公司作为香港主板上市的高科技类公司，总裁兼神州数码控股有限公司作为香港主板上市的高科技类公司，总裁兼CEOCEO分别是杨元庆和郭为。分别是杨元庆和郭为。柳传志先生简介柳传志先生简介19441944年年4 4月月2929日生，祖籍江苏镇江市。日生，祖籍江苏镇江市。柳传志先生，江苏镇江人。柳传志先生，江苏镇江人。19661966年毕业于西安军事电讯工程学年毕业于西安军事电讯工程学院院( (现西安电子科技大学前身现西安电子科技大学前身) )，高级工程师，现任联想控股有限公，高级工程师，现任联想控股有限公司总裁，联想集团
5、有限公司董事局主席，中华全国工商业联合会副司总裁，联想集团有限公司董事局主席，中华全国工商业联合会副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。对产权改革，柳传志早年就说过：对产权改革，柳传志早年就说过：“我是从我是从那个时候过来的，中间遇到过很多痛苦，我那个时候过来的，中间遇到过很多痛苦，我是怎么过来的，我很清楚。联想现在是做大是怎么过来的，我很清楚。联想现在是做大了，但那是偶然因素在起作用。产权机制对了，但那是偶然因素在起作用。产权机制对于一个企业的发展来说应该是第一位的。于一个企业的发展来说应该是第一位的。”年，因为新老班子交替问题，联想年
6、，因为新老班子交替问题，联想发展遇到第一个瓶颈，第一次没有完成自己发展遇到第一个瓶颈，第一次没有完成自己定下的任务。到了这样的关键时刻，柳传志定下的任务。到了这样的关键时刻，柳传志再次努力，终于使中国科学院同意拿出联想再次努力，终于使中国科学院同意拿出联想的股份作为联想创业股，分给的股份作为联想创业股，分给年以前进联想的创业者，兑现了年以前进联想的创业者，兑现了“谁栽树，谁栽树，谁乘凉谁乘凉”，让创业者顺利退下，让杨元庆、，让创业者顺利退下，让杨元庆、郭为这样的新人走上重要岗位。年，郭为这样的新人走上重要岗位。年，香港联想上市，年，联想又将北京香港联想上市，年，联想又将北京联想最赢利的业务注入
7、联想香港上市公司，联想最赢利的业务注入联想香港上市公司，由部分业务上市转化为绝大多数业务在香港由部分业务上市转化为绝大多数业务在香港上市，更好地运用上市公司所拥有的认股权上市，更好地运用上市公司所拥有的认股权证的方式将员工和公司的利益紧紧绑在一起。证的方式将员工和公司的利益紧紧绑在一起。柳传志：联想管理柳传志：联想管理“三件论三件论”8月9日，应美国管理学会（AOM）副会长RosalieL.Tung博士的邀请，联想集团董事局主席柳传志出席“2002美国管理学年会”，并作为惟一来自中国内地的企业家发表演说。美国管理学会由来自世界各地的12000多名管理学教授和管理界人士组成，每年招开一次年会，每
8、次约有6400名世界各地管理学教授和从业者与会。建班子定战略带队伍2022-6-72在在20032003年年1010月份举行的曼谷月份举行的曼谷APECAPEC会议上，一家来自中国的民营企业会议上，一家来自中国的民营企业内蒙古蒙牛乳业内蒙古蒙牛乳业股份有限公司，作为唯一受邀的食品企业代表出席了会议。董事长兼总裁牛根生也成为股份有限公司，作为唯一受邀的食品企业代表出席了会议。董事长兼总裁牛根生也成为第一个参加第一个参加APECAPEC会议的中国民营企业家。会议的中国民营企业家。4747岁的牛根生已经与岁的牛根生已经与“牛牛”打了打了2525年的交道。养过年的交道。养过5 5年牛，从一名刷瓶小工开
9、始，一直到年牛，从一名刷瓶小工开始，一直到乳品行业的高级管理者，牛根生对牛的感情是任何人都无法比拟的。乳品行业的高级管理者，牛根生对牛的感情是任何人都无法比拟的。19991999年，牛根生开年，牛根生开始创办自己的企业蒙牛集团。虽是个新企业，但牛根生用的却是乳品行业里的行家里手。始创办自己的企业蒙牛集团。虽是个新企业，但牛根生用的却是乳品行业里的行家里手。在短短的在短短的4 4年时间里，牛根生带领蒙牛从创业时的全国同行业排名年时间里，牛根生带领蒙牛从创业时的全国同行业排名11161116位，到位，到20022002年的第年的第4 4位，创造了中国企业史无前例的位，创造了中国企业史无前例的194
10、7.31%1947.31%的成长速度。的成长速度。创业初期，牛根生采取了创业初期，牛根生采取了“先建市场后建工厂先建市场后建工厂”的策略，先把有限的资金用于市场推广，的策略，先把有限的资金用于市场推广，然后采用然后采用“虚拟联合虚拟联合”的方式，包租其他企业的生产线，把蒙牛的品牌打出去，同时加的方式，包租其他企业的生产线，把蒙牛的品牌打出去，同时加紧建设自己的工厂。从紧建设自己的工厂。从19991999年下半年开始，具有国际先进水平的生产线相继建成投产。年下半年开始，具有国际先进水平的生产线相继建成投产。特别是特别是20022002年竣工的三期工程，成为目前世界上放置生产线数量最多、处理鲜奶能
11、力最年竣工的三期工程，成为目前世界上放置生产线数量最多、处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间。而蒙牛的销售收入也连年攀升，大、智能化程度最高的单体车间。而蒙牛的销售收入也连年攀升，19991999年是年是43654365万元，万元，20002000年年2.92.9亿元，亿元，20012001年是年是8.58.5亿元，亿元，20022002年实现销售收入年实现销售收入2121亿元，一举进入中国乳业亿元，一举进入中国乳业4 4强。今年截止到强。今年截止到1111月份，已经实现销售收入月份，已经实现销售收入4646亿元，预计全年将突破亿元，预计全年将突破5050亿元。亿元。在蒙牛公司总部的展览
12、室里，有一幅关于狮子和羚羊的故事的图画，蒙牛的每一个员工在蒙牛公司总部的展览室里，有一幅关于狮子和羚羊的故事的图画，蒙牛的每一个员工几乎都会讲这个故事。几乎都会讲这个故事。牛根生：牛根生：“产品等于人品，如果你产品没作好，那说明你人品有问题，为什么你对消费产品等于人品，如果你产品没作好，那说明你人品有问题，为什么你对消费者不负责任。者不负责任。”在蒙牛大到总裁，小到清洁工人，每个人都有着明确的责任，每件事情、每个物品在蒙牛大到总裁，小到清洁工人，每个人都有着明确的责任，每件事情、每个物品都有明确的责任人。正是这种于国际接轨的管理模式，最大限度的规避了蒙牛高速成长都有明确的责任人。正是这种于国际
13、接轨的管理模式，最大限度的规避了蒙牛高速成长过程中所带来的风险。过程中所带来的风险。“百年蒙牛，强乳兴农百年蒙牛，强乳兴农”是牛根生最常挂在嘴边的一句话。是牛根生最常挂在嘴边的一句话。4 4年多来，蒙牛在内蒙古年多来，蒙牛在内蒙古地区扶持和发展养牛户约地区扶持和发展养牛户约2020万个，增加奶牛近万个，增加奶牛近3030万头，创造的间接就业岗位达数十万个，万头，创造的间接就业岗位达数十万个，产业链条辐射百万农牧民，成为西部大开发以来中国最大的产业链条辐射百万农牧民，成为西部大开发以来中国最大的“造饭碗造饭碗”企业。企业。蒙牛最大的个蒙牛最大的个人股拥有者人股拥有者（持股不足（持股不足5 5）-
14、公司董公司董事长、总裁，事长、总裁，2022-6-73中国经理人只会管事不会理人中国经理人只会管事不会理人最近与几个老板聊天时，发现有一个共同的管理问题很令他们为难，即有些员工在专业表现上非常突出，最近与几个老板聊天时，发现有一个共同的管理问题很令他们为难，即有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由“万丈光芒万丈光芒”变成了变成了“黯淡无光黯淡无光”。到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本身有错位？似乎。到底是哪里出现了问题？
15、真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本身有错位？似乎一时间不得而知。一时间不得而知。巧的是：也就在近日，曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特巧的是：也就在近日，曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特派瑞博士在来华的一派瑞博士在来华的一次演讲中回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人次演讲中回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人总体而言，就十二项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与总体而言，就十二项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事事”有关的有关的“工作管理能力工作管理能力群群”与与“认知能力群认知能力群”都
16、有较佳的表现，平均指数为都有较佳的表现，平均指数为5353，但在与，但在与“人人”有关的有关的“沟通能力群沟通能力群”及及“领导能领导能力群力群”方面，平均指数为方面，平均指数为3939，则显得较弱。，则显得较弱。经理人要恪守的五大信条经理人要恪守的五大信条没有任何借口没有任何借口对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它解释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说
17、：解释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说：“我我以为以为”但当你在说这句的时候，其实你已经在为自己辩解了。但当你在说这句的时候，其实你已经在为自己辩解了。在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：“老总，我犯了一个错误。老总，我犯了一个错误。”然后才会再往下说。显然，这是一种文然后才会再往下说。显然，这是一种文化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。
18、如果你是一个副总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿地说：地说：“这都是李经理的错这都是李经理的错”、“这都是赵经理的错这都是赵经理的错”，那么老总会反过来问你：，那么老总会反过来问你：“那那B B经理，我白请你了！如果都是经理，我白请你了！如果都是他们的错，你又在做什么？他们的错，你又在做什么？”是不是很有道理呢？是不是很有道理呢？随时、随地启发部属随时、随地启发部属人们常常以为对于人才的人们常常以为对于人才的“选、用、留、育选、用、留、育”是人力资源部门的事情，但实际上作为经理人，你对部属负有是人力资源部门的事情，但实际上作为经理人，你对部属负有70%70%的教育责任。的教育责任。因为人
19、力资源部只是通常的教育，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部因为人力资源部只是通常的教育，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属，那么你这个上司又尽到责任了吗？属，那么你这个上司又尽到责任了吗？先有好思想，才有好结果先有好思想，才有好结果作为一个上司，一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思作为一个上司，一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思想没有得以成长，你就应该好好检讨一下了。对待部属应
20、该像对待自己的子女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没有进步，想没有得以成长，你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没有进步，你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。不要让问题挡住目标不要让问题挡住目标如果是用如果是用90%90%的时间去做对生产力只有的时间去做对生产力只有10%10%影响的工作，岂不是事倍功半？影响的工作，岂不是事倍功半？永远别和部属做哥们儿永远别和部属做哥们儿美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级，为什么作为美国这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐部分为三个美国有军
21、官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级，为什么作为美国这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐部分为三个级别呢？再比如：日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，级别呢？再比如：日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，业务员活动由业务代表代开。原因是什么？业务员活动由业务代表代开。原因是什么？2022-6-742022-6-75n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯小罗伯特沃特曼n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可
22、以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克n为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民n间于天地之间，莫贵于人。孙膑真知灼见真知灼见2022-6-76n人力资源是企业的战略性资源人力资源是企业的战略性资源n人力资源是创造利润的主要来源人力资源是创造
23、利润的主要来源n最好的、最优秀的人才是免费的最好的、最优秀的人才是免费的n知识经济时代是一个人才主权的时代，也知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个赢家通吃的时代是一个赢家通吃的时代n知识型员工和职业企业管理者成为企业创知识型员工和职业企业管理者成为企业创造价值的主导要素，具有剩余价值的索取造价值的主导要素，具有剩余价值的索取权权树立正确的人力资源观念树立正确的人力资源观念2022-6-77关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管理60年代年代 70年代
24、年代 80年代年代90年代以及未年代以及未来很长一段时间来很长一段时间杰出企业杰出企业2022-6-78人力资源管理发展的演进人力资源管理发展的演进2022-6-79现代人力资源管理与企业可持续发展的关系现代人力资源管理与企业可持续发展的关系理念依据理念依据使命追求使命追求核心价值观核心价值观客观依据客观依据市场与消费者市场与消费者战略与竞争优势战略与竞争优势消费者忠诚消费者忠诚组织的核心能力组织的核心能力客户创造独特价值客户创造独特价值员工的核心专长与能力员工的核心专长与能力基于战略与能力的人力资源开发与管理系统基于战略与能力的人力资源开发与管理系统2022-6-710可持续发展的现实依据可
25、持续发展的现实依据市场与客户市场与客户企业经营价值链企业经营价值链企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造价值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员 工 生 产员 工 生 产率与素质率与素质员工员工满意满意员工需求得到员工需求得到满足与个人价满足与个人价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统企业经营价值链企业经营价值链2022-6-711如何通过人力资源管理获取核心竞争力如何通过人力资源管理获取核心竞争力人力资源管理实践人力资源管理实践招聘、培训、工作设
26、计、薪酬、考核等招聘、培训、工作设计、薪酬、考核等变革变革转换转换存量存量战略能力战略能力整合、重构、获取、使用资源以适应市场变整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至创新市场变革的运作能力革甚至创新市场变革的运作能力知 识知 识创造创造知 识知 识转化转化知 识知 识整合整合学习与创新学习与创新更新更新价值性价值性稀缺性稀缺性难模仿性难模仿性有组织性有组织性人力资源人力资源系统系统人力资本人力资本客户资本客户资本组织资本组织资本智力资本智力资本核心竞争能力核心竞争能力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能和促成组织为客户提供独特价值与利益的技能和技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源中
27、获技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源中获得学习能力的大小。（哈默尔与普雷哈雷德）得学习能力的大小。（哈默尔与普雷哈雷德）2022-6-712企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源的系统整合使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基组织的基本原则与本原则与价值取向价值取向是什么？是什么？组织业组织业务流程务流程我们必须我们必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀？优秀？核心人才、核心人才、核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力资源人力资源关键要素关键要素核心人才的核心人才的
28、素质模型素质模型人力资源实践人力资源实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践？源管理实践？”“我们如何吸引我们如何吸引、开发、激励与、开发、激励与保有信奉组织价保有信奉组织价值观的员工？值观的员工？”战略核心能力战略核心能力“我们如何展我们如何展开竞争？开竞争？”“”“我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手所不能提对手所不能提供的产品与服供的产品与服务？务？”执行执行规划规划2022-6-713n成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制n机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、技术n价值评价与价值分配（考核与
29、薪酬）价值评价与价值分配（考核与薪酬）n文化管理文化管理基于战略价值的企业人力资源运行系统基于战略价值的企业人力资源运行系统2022-6-714人力资源管理的四大机制2022-6-715价值定义价值定义( (Value Definition)Value Definition)价值创造价值创造( (Value Creation)Value Creation)价值评价价值评价( (Value Evaluation)Value Evaluation)价值分配价值分配( (Value Distribution)Value Distribution)价值实现价值实现（Value RealizationV
30、alue Realization）价值驱动价值驱动（Value DrivingValue Driving）（Strategic Performance Management/Value OrientedStrategic Performance Management/Value Oriented）( (Payments Management/ Value Oriented)Payments Management/ Value Oriented)曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型人力资源规划与开发人力资源规划与开发（Human Resources P
31、lanning and DevelopmentHuman Resources Planning and Development）价值管理价值管理人才管理人才管理2022-6-716变革变革推动者推动者战略战略合作伙伴合作伙伴价值价值管理者管理者人力资源人力资源/ /资本资本开发者开发者曾庆学：人力资源管理角色模型曾庆学：人力资源管理角色模型2022-6-717目标目标树立正确的HR管理观念了解部门HR管理的责任和义务学习HR管理的专业技巧提高管理绩效2022-6-718现代有效经理人的特征现代有效经理人的特征具备远大的目光；知道如何吸引、开发人才；良好的沟通能力；(EQ)给下属创造发挥才干的机
32、会；开拓下属思路，提出建设性的意见；帮助别人通过个人努力赢得自信；给员工良好的职业发展机会；周围有好的顾问2022-6-719什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？“人力资源管理”的最终目标是什么？2022-6-720人力资源管理课题人力资源管理课题1.HR部门和其他职能部门HR管理的职责和分工2.部门的人力资源规划3.部门机构的优化4.部门职务分析和岗位设置5.如何管理绩效2022-6-721人力资源管理课题人力资源管理课题6.如何甄选和留住人才7.如何指导和培训下属8.如何领导和激励下属9.如何辅导下属10.如何授权管理2022-6-7221.1.HRHR和其他职能部门的和其他职能部门的
33、HRHR管理管理n招募与甄选n培训与开发n绩效管理n薪酬管理n劳资关系n雇员保障与工作安全讨论：讨论：问：人力资源管理就真的只是人力资源部的事情？人力资源管理：公司高层做什么？人力资源部做什么？直线和职能部门经理做什么？员工做什么？2022-6-723各部门主管共同分担责任HRHR60%60%HRHR20%20%HRHR50%50%HRHR30%30%未来未来/ /策略性导向策略性导向例常例常/ /营运性导向营运性导向员工员工人事系统人事系统/ /流程流程自动化自动化/ /外包外包20%20%直线主管直线主管20%20%直线主管直线主管60%60%员工员工20%20%直线主管直线主管40%40
34、%员工员工30%30%高层企业主管高层企业主管50%50%变革推动者变革推动者员工关怀者员工关怀者策略伙伴策略伙伴服务提供者服务提供者2022-6-724人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责
35、任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管
36、理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任企业人力资源管理责任2022-6-725部门经理与人力
37、资源部门的工作q开展招聘活动，扩大应聘人员队伍q进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管q甄选过程的组织协调工作q甄选技术的开发q说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据q面试应聘人员并作出录用决策招聘与录招聘与录用用q汇总并协调各部门的人力资源计划q制定企业的人力资源总体计划q了解企业整体战略和计划并在此基础q上提出本部门的人力资源计划人力资源人力资源计划计划q工作分析的组织协调q根据部门主管提供的信息写出工作说明q对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助q协助工人分析调查工作分析工作分析人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能
38、2022-6-726部门经理与人力资源部门的工作q实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值q开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平q在工资计划方面向一线经理提出建议q开发福利，服务项目，并跟一线经理协商q向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础q决定给下属奖励的方式和数量q决定公司要提供给员工的福利和服务薪酬薪酬管理管理q准备培训材料和定向文件、组织培训并对培训效果进行评估q根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议q培训与规划相关制度体系的建设并监督实施q根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训q为新的业务的开展评
39、估、推荐管理人员q进行领导和授权，建立高效的工作团队培训培训与与发展发展人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能2022-6-727部门经理与人力资源部门的工作q开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序q分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议q发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表q确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待q持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯q发生事故时，迅速、准确地提供报告员工员工保险保险与与安全安全q分析导致
40、员工不满的深层原因q对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议q在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议q向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通q营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系q坚持贯彻劳动合同的各项条款q确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出q跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳劳动动关关系系人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经
41、理的工作职能职能2022-6-7282.2.部门的人力资源规划部门的人力资源规划1.供求预测2.确立HR的目标3.拟定招聘、培训、提升、调配等计划4.实施计划5.计划的控制和评估2022-6-7293.3.部门机构的优化部门机构的优化经验证明：每三个员工中，有一个能做出真正的贡献，另一个勉勉强强能胜任工作，而第三个从一开始就不该录用。2022-6-7303.3.部门机构的优化部门机构的优化今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？2022-6-7313.3.部门机构的优化部门机构的优化1.我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？2.我是否合理地利用了现有地员工？他们是否需要
42、学习或从事一些不同地或新的东西，以促进公司的发展？3.我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求？2022-6-7323.3.部门机构的优化部门机构的优化n重新设计工作负荷n重新设计工作流程n重新设计报酬n向其他员工授权和培训n把工作外保出去n找临时工我会怎么做？2022-6-7334.职务分析和岗位设置职务分析（或称工作分析）的术语职务分析（或称工作分析）的术语1.任务2.职责3.职位（岗位）4.工作（职务）5.工作簇（职系）6.职业7.职业生涯2022-6-7344.4.职务分析和岗位设置职务分析和岗位设置职务信息分析的内容职务信息分析的内容1.职务名称分析2.职务规范分析（任务、
43、责任、关系）3.工作环境分析4.工作必备条件的分析2022-6-7354.4.职务分析和岗位设置职务分析和岗位设置职务说明书职务说明书1.基本资料2.工作描述3.任职资格4.工作环境2022-6-7364.4.职务分析和岗位设置职务分析和岗位设置职务信息提取方法职务信息提取方法1. 工作实践2. 关键事件3. 观察4. 座谈5. 问卷6. 填写清单2022-6-7374.4.职务分析和岗位设置职务分析和岗位设置职务分析在职务分析在HRHR体系中的应用体系中的应用1. 工作设计2. 人力规划3. 甄选录用4. 报酬管理5. 培训开发6. 公平管理7. 绩效考核8. 健康安全2022-6-7385
44、.5.如何管理绩效如何管理绩效绩效考评和绩效管理绩效考评和绩效管理有什么不同？有什么不同？2022-6-739绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效2022-6-740绩效考核中绩效考核中HRHR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈5.5.如何管理绩效如何管理绩效2022-6-7415.5.如何管理绩效如何管理绩效组织使命组织使命组织发展战略组织发展战略组织的目标组织的目标业务部门的目标业务部
45、门的目标每个职位的责任每个职位的责任资金资金人员人员技术技术信息信息组织的绩效组织的绩效团队的绩效团队的绩效个人的绩效个人的绩效2022-6-7425.5.如何管理绩效如何管理绩效薪酬奖金依据薪酬奖金依据晋升依据晋升依据制订与调整培训计划制订与调整培训计划发掘人才发掘人才改进绩效改进绩效联系个人与组织目标联系个人与组织目标2022-6-7435.5.如何管理绩效如何管理绩效绩效计划：绩效计划：订立目标和发展计划订立目标和发展计划绩效实施和管理：绩效实施和管理：观察、记录和反馈观察、记录和反馈绩效考评：绩效考评：评估员工的业绩评估员工的业绩绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：讨论总结评估结果讨论总结评估
46、结果评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划、培训员工发展计划、培训薪酬调整、奖金发放、薪酬调整、奖金发放、人事变动人事变动绩效管理系统流程绩效管理系统流程2022-6-7445.5.如何管理绩效如何管理绩效持续的绩效沟通持续的绩效沟通工作表现的记录工作表现的记录评估总结员工的绩效评估总结员工的绩效订立绩效计划订立绩效计划/ /改进计划改进计划订立员工个人职业发展计划订立员工个人职业发展计划绩效管理绩效管理- -经理的重任经理的重任2022-6-7455.5.如何管理绩效如何管理绩效KRA:KRA: Key Performance AreasKey Performance Areas关键业绩内
47、容关键业绩内容KPIKPI：Key Performance IndicatorsKey Performance Indicators关键业绩指标关键业绩指标KPSKPS：Key Performance StandardsKey Performance Standards关键业绩标准关键业绩标准2022-6-7465.5.如何管理绩效如何管理绩效KPAKPA KPI KPI KPS KPS1.1.服务质量服务质量1.1.客户投诉客户投诉 1. 1.一个月内一个月内, ,客户客户投诉最多三次投诉最多三次2.2.服务效率服务效率 2 2：繁忙时间，每：繁忙时间，每客户平均等待客户平均等待不超过五分钟
48、不超过五分钟2022-6-7475.5.如何管理绩效如何管理绩效绩效目标的原则：绩效目标的原则：SMARTSMARTS:SpecificS:Specific 具体具体M:MeasurableM:Measurable可衡量可衡量A:AttainableA:Attainable可达成可达成R:Result OrientedR:Result Oriented有成果有成果T:Time BoundT:Time Bound有时限有时限2022-6-7485.5.如何管理绩效如何管理绩效德德能能勤勤绩绩绩效考评的内容绩效考评的内容2022-6-7495.5.如何管理绩效如何管理绩效一、职业指标（职业修养与专
49、业职业知识技能考核，即基础绩效考核）：职业修养：从自动自发、忠诚敬业、责任心、服务意识、团队协作、进取心等六个方面进行考核。专业知识技能：考核执行人是否具备该岗位所需要的知识技能。二、业绩指标（显性绩效考核）：考核执行人在一定时间内完成工作的数量与质量，以及取得的工作成果等。2022-6-7505.5.如何管理绩效如何管理绩效一、职业指标（职业修养与专业职业知识技能考核，即基础绩效考核）：职业修养：从自动自发、忠诚敬业、责任心、服务意识、团队协作、进取心等六个方面进行考核。专业知识技能：考核执行人是否具备该岗位所需要的知识技能。管理领导技能：执行力、团队力、领导力。二、业绩指标（显性绩效考核）
50、：考核执行人在一定时间内完成工作的数量与质量，以及取得的工作成果等。2022-6-7515.5.如何管理绩效如何管理绩效工作的进展情况工作的进展情况是否朝预定的目标进行？是否朝预定的目标进行？如何纠正方向偏离？如何纠正方向偏离？那些方面的工作进行得好？那些方面的工作进行得好？那些方面遇到困难或障碍？那些方面遇到困难或障碍？目标是否需要调整？目标是否需要调整？经理如何帮助员工？经理如何帮助员工？绩效沟通的内容绩效沟通的内容2022-6-7525.5.如何管理绩效如何管理绩效观察观察平时工作记录平时工作记录第三者（同事、下属、客户）反馈第三者（同事、下属、客户）反馈书面报告书面报告关键事件关键事件
