1、深圳市大贵集团股份有限公司深圳市大贵集团股份有限公司Shenzhen Emperor Electronic Technology Co., Ltd.Shenzhen Emperor Electronic Technology Co., Ltd.晨曦中航拍的国家体育场“鸟巢”。 新华社记者陈凯摄 8月8日晚，北京奥运会开幕式燃放的焰火绽放在北京上空。 新华社记者陈晓伟摄 在当今社会各项活动中，在当今社会各项活动中，一切都是项目，一切也将成为项目。一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理资质认证委员会主席美国项目管理资质认证委员会主席 Paul Grace项目项目运作运作蜗牛与电风扇项 目运
2、作独一无二重复的有限时间无限时间（相对而言）革命性的改变渐进性的改变多变的资源需求稳定的资源需求临时性的组织稳定性的组织效果性效率性以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨具有风险和不确定性经验型，一般较成熟性能性能( (质量质量) )费用费用( (成本成本) )时间时间( (进度进度) ) 成功的项目必须满足客户、管理层(公司)和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。 功效功效性能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标确定需求方案论证研制总结资料归档开始阶段开始阶段项目计划项目计划实施阶段实施阶段项目执行项目执行控制阶段控制阶段项目控制项目控制结束阶段结束阶段项目收尾项目收尾项目周
3、期项目周期单元研发变更控制系统调试项目选择阶段评审设计验证经验交流机构鉴定绝对没有完美的个人，只有日趋完善的团队项目管理项目管理范围管理、质量管理、成本管理、时间管理、风险管理、范围管理、质量管理、成本管理、时间管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购与合同管理、综合管理人力资源管理、沟通管理、采购与合同管理、综合管理 项项 目目 管管 理理 4 4. . 项项 目目 范范 围围 管管 理理 4.1 启 动 4.2 范 围 计 划 编 制 4.3 范 围 定 义 4.4 范 围 核 定 4.5 范 围 变 更 控 制 5 5. . 项项 目目 时时 间间 管管 理理 5.1 活 动 定 义
4、 5.2 活 动 排 序 5.3 历 时 估 算 5.4 进 度 计 划 编 制 5.5 进 度 计 划 控 制 6 6. . 项项 目目 成成 本本 管管 理理 6.1 资 源 计 划 编 制 6.2 成 本 估 算 6.3 成 本 预 算 6.4 成 本 控 制 7 7. . 项项 目目 质质 量量 控控 制制 7.1 质 量 计 划 编 制 7.2 质 量 保 证 7.3 质 量 控 制 8 8. . 项项 目目 人人 力力 资资 源源 管管 理理 8.1 组 织 的 计 划 编 制 8.2 人 员 获 取 8.3 班 子 组 建 9 9. . 项项 目目 沟沟 通通 管管 理理 9.1
5、 沟 通 计 划 编 制 9.2 信 息 发 布 9.3 绩 效 报 告 9.4 管 理 收 尾 1 10 0. . 项项 目目 风风 险险 管管 理理 10.1 风 险 识 别 10.2 风 险 量 化 10.3 定 性 风 险 分 析 10.4 定 量 风 险 分 析 10.5 风 险 应 对 计 划 编 制 10.6 风 险 监 控 1 11 1. . 项项 目目 采采 购购 管管 理理 11.1 采 购 计 划 编 制 11.2 询 价 计 划 编 制 11.3 询 价 11.4 供 方 选 择 11.5 合 同 管 理 11.6合 同 收 尾 3 3. . 项项 目目 整整 体体 管
6、管 理理 3.1 项 目 计 划 制 订 3.2 项 目 计 划 实 施 3.3 整 体 变 更 控 制组织结构组织结构组织方式组织方式企业文化企业文化社会环境社会环境技术环境技术环境经济环境经济环境法律环境法律环境供应商供应商顾客顾客竞争者竞争者其他利益相关者分包商承约商供应商投资者客户项目团队项目经理利益相关者附图：分包项目中按研发项目一般划分为：按研发项目一般划分为：概念阶段概念阶段开发阶段开发阶段实施阶段实施阶段结束阶段结束阶段按按PMBOK划分为：划分为：项目启动阶段项目启动阶段项目计划阶段项目计划阶段项目执行阶段项目执行阶段项目控制阶段项目控制阶段项目收尾阶段项目收尾阶段完成工作量
7、C概念阶段C D E F时间D 开发阶段完成工作量C D E F时间E 实施阶段C D E F时间完成工作量F结束阶段C D E F时间完成工作量内容提要内容提要一、前言：近代项目管理的应用一、前言：近代项目管理的应用二、影响项目成败的因素二、影响项目成败的因素三、市场意识三、市场意识四、项目组建四、项目组建五、项目计划制定五、项目计划制定六、项目计划控制六、项目计划控制七、知识产权七、知识产权八、质量控制八、质量控制九、成本意识九、成本意识十、其他方面十、其他方面研发项目管理研发项目管理一、前言：近代项目管理的应用一、前言：近代项目管理的应用 项目管理是二十世纪50年代末发展起来的一种计划管
8、理方法。它一经出现就为全世界所关注。 1957年，美国杜邦公司引入项目管理进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为74小时；1958年，美国运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年； 20世纪60年代，美国实施举世瞩目的阿波罗登月计划，由于采用项目管理技术，取得了飞天登月的梦想。自20世纪70年代以来，项目管理更是在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。在我国，数字家华罗庚教授于1965年引进项目管理技术中的网络计划技术，他亲自主持推广工作，并根据“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将这种方法称为“统筹法”。时至今日，项
9、目管理已经在众多领域发挥着不可替代的作用。二、影响项目成败的因素二、影响项目成败的因素项目成功的主要因素：项目的目标、范围是否明确；是否获得高层领导的支持；项目组织安排是否健全、稳定、合理；是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；是否具有有效的、全面的项目管理体系，严格执行变更控制；是否建立了良好的、积极的、团队默契合作的工作氛围；项目经理(PM)的经验；二、影响项目成败的因素二、影响项目成败的因素项目失败的主要因素：项目目标不明确缺乏有力的领导及高层领导的支持技术问题没有得到有效的彻底的解决不合理的评估跨部门协作不得力计划和控制不得力过多的不可控变动责、权、利不清晰资源配备、供应链环节欠佳
10、缺乏有效的沟通项目经理缺乏经验、影响力等 了解公司的企业文了解公司的企业文化、战略、业务、流程、化、战略、业务、流程、组织结构、组织方式与组织结构、组织方式与职责、人员状况等，有职责、人员状况等，有利于项目管理的效率提利于项目管理的效率提高和项目成功率的提高。高和项目成功率的提高。三、市场意识三、市场意识 市场意识不仅仅是市场部门的意识。它是企业员工应具备的一种自觉的思想境界，它需要每位员工在自己的工作岗位上，以客户需求为自己的行为准则，并以最大限度地满足市场需求和获取利润为自己的工作目标。 项目经理在产品立项、开发、投放市场和售后服务过程中要注重市场意识的培养，处理好与客户、市场部门、销售部
11、门及客服部门的关系及其问题的反馈，将非常有利于产品市场空间的拓展。四、项目组建四、项目组建项目调研(恩普以的形式提出)：在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研内容包括：市场可行性调研技术可行性调研经济及成本可行性调研知识产权调研调研过程中，应充分利用公司内外部资源共享的平台，与各职能部门及分支机构、各地办事处销售人员进行广泛的信息的交流，同时也要咨询医生学者、相关专家、行业权威的意见，不要单凭个人的力量去闯荡。项目组织结构类型：职能式项目组织结构类型：职能式比较适合较小型的或初期的项目比较适合较小型的或初期的项目(由总结理直接负责由总结理直接负责)优优点点发挥资源集中优势；人员配
12、合上灵活性强；技术专家可同时参与不同发挥资源集中优势；人员配合上灵活性强；技术专家可同时参与不同项目；同部门人员易于交流经验；不受人员离开影响，保持研发连续性；项目；同部门人员易于交流经验；不受人员离开影响，保持研发连续性；为专业人员增长见识及项目管理方面的实战经验。为专业人员增长见识及项目管理方面的实战经验。缺缺 点点职能部门更多考虑的是职能部门更多考虑的是自己的日常工作，而不自己的日常工作，而不是客户和项目利益；职是客户和项目利益；职能部门的工作方式是面能部门的工作方式是面向本部门活动，而项目向本部门活动，而项目要成功，必须面向问题；要成功，必须面向问题；协调困难不利于调动参协调困难不利于
13、调动参与项目人员的积极性；与项目人员的积极性；部门观念较强，跨部门的部门观念较强，跨部门的交流沟通有时比较困难。交流沟通有时比较困难。项目协调职能式职能式总经理生产部经理销售部经理研发部经理采购部经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工工程部经理员工员工员工项目组织结构类型：项目式项目组织结构类型：项目式比较适合中型或较大型的、且较复杂的项目比较适合中型或较大型的、且较复杂的项目 优优点点项目经理全权负责，享有较大自主权，可以调用整个组织内外的资源；项目经理全权负责，享有较大自主权，可以调用整个组织内外的资源；命令单一，决策速度快；团队精神得以充分发挥；对客户的响应较快；命令单一，
14、决策速度快；团队精神得以充分发挥；对客户的响应较快；组织结构简单灵活，易于操作；易于沟通协调。组织结构简单灵活，易于操作；易于沟通协调。缺缺 点点资源不能共享，会造成资源不能共享，会造成一定程度的资源浪费；一定程度的资源浪费；不利于与外界的沟通；不利于与外界的沟通；各项目相对封闭，执行各项目相对封闭，执行组织规章制度上的不一组织规章制度上的不一致，项目一旦结束，项致，项目一旦结束，项目成员工作较难有保障，目成员工作较难有保障，若没有新的项目任务，若没有新的项目任务，则不利于员工职业发展。则不利于员工职业发展。总经理项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工
15、项目协调项目式项目式项目组织结构类型：矩阵式项目组织结构类型：矩阵式比较适合大型的、很复杂的项目比较适合大型的、很复杂的项目或同时承担多个项目的管理或同时承担多个项目的管理 优优点点解决了传统模式中企业组织与项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力，解决了传统模式中企业组织与项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；对客户的要求实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；对客户的要求响应较快响应较快;能集中各个部门的技术和管理优势。能集中各个部门的技术和管理优势。 缺缺 点点项目成员来自职能部门，项目成员来自职能部门，故受职能部门控制，因故受职能部门控制
16、，因而影响项目的凝聚力；而影响项目的凝聚力；如果管理人员身兼多职如果管理人员身兼多职管理多个项目，容易出管理多个项目，容易出现顾此失彼的情况；项现顾此失彼的情况；项目成员接受双重领导，目成员接受双重领导，容易产生矛盾，无所适容易产生矛盾，无所适从从;组织形式复杂，易组织形式复杂，易造成沟通障碍；项目造成沟通障碍；项目经理与职能经理职责不经理与职能经理职责不清晰，增加管理成本。清晰，增加管理成本。强矩阵强矩阵式式项目协调项目协调总经理项目部经理销售部经理研发部经理生产部经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工采购部经理员工员工员工项目组织结构形式对项目的影响对项目的影响四、项目组建四
17、、项目组建组建项目组： 一个实力强大、团结合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。作为项目经理，为了整个项目组的成功，不仅要给予项目组成员技术指导及沟通上的技巧，还得加上你无形而又热情的支持及影响力的传递，营造一个团结而宽松的工作氛围是项目经理的基本职责之一。因次，在组建项目组时，一般考虑：1、结合公司实际情况，建立一个结构合理的项目组2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面、管理方面、沟通方面的长处和弱点，了解他们的工作能力3、树立并保持项目组的团队精神4、获得部门领导的大力支持5、项目组内经常进行有效的沟通交流五、项目计划制定五、项目计划制定计划，是人们为了实现一定的目标而制定的未来行动
18、方案。计划有时也称预算、规划等。一般用金额表示的计划称为预算，具有较长时限的计划称为规划。广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行的情况，这三个阶段的工作过程。狭义的计划则是指制定计划。计划的5W1H：即计划工作就是要体现出预先决定做什么(what)、讨论为什么做(why)、确定何时做(when)、何地做(where)、何人做(who)及如何做(how)五、项目计划制定五、项目计划制定项目计划达标应符合SMART准则明确性（Specific）项目目标是否明确，应该做到哪一步以及何时完成可度量性（Measurable）在多大程度上量测项目的最终目标完成情况可完成性（Achievable）在
19、规定的时间内，项目的最终目标是否合理，能够实现相关性（Relevant）项目的最终目标是否有市场、有价值、是否进行下一步(投产)可跟踪性（Time-Bound）对整个项目的质量、成本及进度进行跟踪检查五、项目计划制定五、项目计划制定计划的作用： 1、计划是连通团队的经脉压力自上而下充分传递提高团队工作效率明确组员工作职责 2、计划是走向目标的诺言确定工作目标控制开发各阶段的进度计划是工作的指南针3、计划是交流沟通的工具工作得以量化获得领导支持合理地调配并利用资源清晰地反映产品当前的状态信息4、计划是实现成功的保证规范设计开发活动约束和协调的依据问题的预警与防范月份月份1.工作计划达成率工作计划
20、达成率(指标指标90%，平均，平均 85.06%)2.产品项目延迟率产品项目延迟率(指标指标17%，平均，平均13.72%)两项达标两项达标结果结果378.618.31.21.2全部未达标全部未达标487.310.31 1未未2 2达达585.911.31 1未未2 2达达685.313.81 1未未2 2达达788.214.91 1未未2 2达达五、项目计划制定五、项目计划制定 对高度不确定性任务时间的估算： 一般采取对每项分任务估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间，也称为“三时估算法”1、最可能时间T可能 根据以往的经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑
21、袋即可确定的时间 2、最乐观时间T乐观 当一切条件都顺利时，该项工作所需时间3、最悲观时间T悲观 在完成过程中，当不利条件都在起作用时，该项工作需要的时间计划时间计划时间T T计划计划 = =（T T乐观乐观+4T+4T可能可能+T+T悲观悲观）/ 6/ 6五、项目计划制定五、项目计划制定WBS：Work Breakdown Structure 工作分解结构 项目计划形成之前，一般先制定WBS图 它的主要原理是：将任务逐级分解至个人，在矩阵式中体现为：先确定横向有多少结点，再将每一结点任务逐渐细化直到个人，WBS实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元，这样可以使我们将复
22、杂的、庞大的、不知如何下手的项目划分成了一个个独立的我们能预测的、计划和控制的小单元，从而也就达到了对整个项目进行控制的目的。某项目子项目子项目子项目活动活动活动工作包工作包工作包编码设计手机方案设计1000硬件设计1100软件设计1200结构部分设计1110PCB布局规划设计1120基带部分设计1130射频部分设计1140双电源部分设计1150 原理图设计1131MTK平台搭建1132LCD、Camera视频调试1133手机方案设计手机方案设计WBSWBS示例：示例：WBS三个基本要素：层次结构编码报告编码设计某超声引导妇产科手术仪0808B超部分08081000扩张器及吸引器部分08082
23、000结构部分设计08081100FPGA部分设计08081200硬件部分设计08081300软件部分设计08081400电源及工艺部分设计08081500前端板设计08081310数字板设计08081320模拟板设计08081330恩普恩普B B超超WBSWBS示例：示例：WBS三个基本要素：层次结构编码(采用机型代码、文件编号)报告(评审、总结)五、项目计划制定五、项目计划制定WBS的作用：1、将整个项目分解成具体的工作单元，由复杂简单，难以预测易于预测，难以控制易于控制2、是制定项目计划、编制项目预算、确定项目组织、分配工作的基础3、使我们对研发项目情况有了更加深入详细的了解，特别是对应
24、所做的工作，有了更为透彻的分工4、便于了解整个项目开发过程的结构，便于合作、协调，合理安排及利用资源五、项目计划制定五、项目计划制定PERT： Program Evaluation and Review Technique PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据此组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。1、用网络图来表达开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；2、通过计划找出计划中关键工序和关键路线；3、通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；4、在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标
25、完成任务。“向关键工作要时间，向非关键工作要资源向关键工作要时间，向非关键工作要资源”五、项目计划制定五、项目计划制定PERT图示例：需 求 分 析1007/01 07/10总 体 设 计2107/1 1 07/31A 概 要 设 计708/01 08/07A 详 细 设 计708/08 08/15A 编 码608/16 08/22A 单 元 测 试708/23 08/27测 试 计 划 方 案 拟 定1509/1 1 09/26集 成 测 试1909/27 10/15测 试 报 告510/16 10/20B 概 要 设 计808/01 08/08B 详 细 设 计1008/09 08/18B
26、 编 码808/19 08/27B 单 元 测 试808/28 09/03S 概 要 设 计1 108/01 08/1 1S 详 细 设 计908/12 08/20S 编 码1 108/21 08/31S 单 元 测 试1009/01 09/1041天总 的 开 发 时 间 为 27天 ， 与 关 键 路 径 上的 这 段 时 间 相 比 ， 时 差 为 41天 。总 的 开 发 时 间 为 34天 ， 与 关 键 路 径 上的 这 段 时 间 相 比 ， 时 差 为 22天 。五、项目计划制定五、项目计划制定GANTT图：是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等
27、；采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，比较适合计划条理性不是很强的工作；对进度管理比较直观，一目了然2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月任务A任务B任务C任务D任务E六、项目计划控制六、项目计划控制六、项目计划控制六、项目计划控制1、项目的研究与开发缺乏先例及经验(如研发彩超项目)2、有未预计到的技术问题(如AD7302不良、探头打火)3、由于新技术或项目需求变动而造成的计划变更4、协作单位(部门或厂商等)配合力度、时间周期不确定5、项目质量意识不强，在项目质量与进度上难作取舍6、其他因素的左右项目执行控制的难点：六、项目计划控制六、项目计划控制
28、六、项目计划控制六、项目计划控制六、项目计划控制六、项目计划控制正规控制在每周五、每月末或每个阶段末进行情况汇报和检查，通过PERT图和GANTT图以及工作报告和工作总结及阶段评审报告等及时发现问题并进行评审非正规控制通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多六、项目计划控制六、项目计划控制1、及时掌握最新情况和项目进展2、分析计划进度和质量产生偏差的原因3、纠正并处理偏差4、公布修改方案及滚动计划至相关部门及人员项目计划控制的步骤：七、知识产权七、知识产权1、专利权2、商标权
29、3、版权4、专有技术（技术协议，技术资料等）在以下进程中会涉及到知识产权：1、情报检查2、合同评审3、专利申请4、商标注册5、保密意识知识产权包含的内容：七、知识产权七、知识产权 立项伊始，就要从观念意识、行为规范和制度执行等方面入手，加强保密管理：1、项目经理要重视项目组开发人员的保密意识和保密制度的宣导工作，特别需加强新进人员在工作中的保密教育;2、在项目开发过程中，项目经理按照流程要求，及时检查文档的审核、归档、验收和使用等工作。同时，加强对源程序的集中管理，防止源程序任意扩散;3、建立和完善开发人员工作记录和报告制度;4、加强对工作室、资料室、研发机房等重要区域的安全管理;5、重视研发
30、项目中保密制度的执行及检查工作。保密意识管理事项：七、知识产权七、知识产权1、正规的文档要受控，必要时还需盖章，参考别人文档时以盖章的为有效准则，未盖章的草稿文档不要随意放置或当作证明的资料2、文档需审核后方能归档，作者和审核人不能是同一人，不能只走形式3、版本升级后和版本文件要收回，归档到文档管理部门，并注明版本已升级4、明确开发各阶段应交付的文档，列出模板，注意文档的保密性，不要随意复印，草稿应在归档后销毁5、养成良好的工作习惯、文档齐套性，工作进行到一定阶段就马上形成文档，文档管理与项目要同步、文档应当成为工作结束和计划完成的标志(先斩后凑，边斩边凑均不得已，不可常用)文档管理：七、知识
31、产权七、知识产权1、在与供应商交流中要有保密意识，言谈或提供资料的内容都应当限定在业务往来所必需的范围之内，切不可知无不言，言无不尽;2、对于公司保密文件的提供更要慎重，只有与公司签定了供应商保密协议的供应商才予以提供，提供时应当经过严格审批，并且材料上一定要标注密级，以提醒对方保密;3、供应商活动范围应当通过合同、保密协议等形式有所控制。与供应商接触应注意的保密问题：七、知识产权七、知识产权 项目组在对外交流与合作中，必须以合同（包括协议和备忘录）来明确合作双方的权利和义务，这就牵涉到合同的签定问题。一般而言，项目组对外签定的技术合同较多，主要注意以下几点：1、合同签定之前，必须经过公司知识
32、产权管理部门评审;2、合同签定之后，应当把合同交公司知识产权管理部门备案，同时应当注意保存合同谈判、签定、履行、变更和解除过程中所有的文字材料及有关凭证，对于重大项目还应当建立起完备的合同档案;3、如果合同履行过程中双方出现了协商无法解决的纠纷，应当及时向公司知识产权管理部门通报，以获得必要的法律援助;4、在签定合同时尽量使用本公司的合同范本，这样不仅便于自己操作，更重要的是，使得自己能对合同条款更好地把握，避免日后出现不必要的问题和纠纷。合同中的法律意识：八、质量控制八、质量控制 阶段评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，还必须明确审的内容并划分清楚评审的职责1、何时进行评
33、审2、谁来评审3、评审什么内容4、下什么结论（避免会议没有结果或达成不了决议、无人拍板，则后续执行没有方向，浪费开会的成本）5、发出会议纪要给与会所有人员，分布任务，各司其责，并跟踪确认结果阶段评审：八、质量控制八、质量控制元件规格鉴定审查产品规格的实现度审查产品设计及关键器件的成熟度规格实现度、EMC/环境实验/安规指标、器件替代率综合鉴定(检测、临床)审查产品规格、法律法规要求、设计稳定性、检测、临床是否符合要求遗留问题、产品可维护方面的指标是否达成，产品是否稳定、安全、有效定型鉴定(小批试产、批量生产)审查产品小批量生产的条件是否满足生产直通率、开箱合格率、早期返修率和固有坏品率是否达标
34、元件及产品鉴定：八、质量控制八、质量控制产品的可靠性主要包括三方面内容：1、产品的可靠性：在规定的条件下，规定的时间内，产品执行所需功能的能力。指标为：产品可靠度和平均失效间隔时间2、产品的可用性：产品在一未知时刻，需要执行任务时，处于可工作可使用状态的特性，主要指标为产品可用度3、产品的可维修性：在规定条件下，使用产品在规定的时间内，按规定的程序和方法进行维修时，保持或恢复到能完成规定功能的能力。主要指标为：产品平均维修时间产品可靠性：八、质量控制八、质量控制可靠性管理包含的基本内容：1、系统、模块、外围设备及系统软件的可靠性要求2、失效报告分析与纠正措施3、设计质量的评审4、工艺质量的评审
35、5、产品质量的评审6、已售出机器及软件技术状态的跟踪管理可靠性管理：八、质量控制八、质量控制 质量是设计出来的，是管理出来的，而不是制造出来的!质量改变在于观念的转变!在开发设计管理中核心之一就是产品质量设计。1、文档的审核要仔细、全面2、所选元器件尽量从优中选择，如果是新的元器件，最好选择通过认证的3、不论是单板测试还是系统联调，测试过程均要有详细的记录4、送检的样机一定要经过内部先测试、评审，并准备好所有相关配件、资料，然后再进行出货检查，层层把好质量关5、设计过程需严谨，严格按流程办事，流程没有的，就以常规、过去的经验办事如何在设计中构建质量：八、质量控制八、质量控制 产品设计更改是开发
36、过程中的经常现象，往往导致软、说明书版本的不一致和系统新的错误，项目的设计更改需严格进行控制。有些产品的维护是软件在交付用户之后的设计更改，由于已经发布给用户，维护和版本升级更需要严格的控制。1、软件开发的很大一部分时间是在更改和优化原有的设计上，对设计更改决不能持一种“改一改就行”、“发布后相关部门来执行”的观念，要充分重视并加以收集变更后相关部门反馈的结果;2、项目软件维护也占项目生命周期较长的时间，有时甚至贯穿整个项目生命周期，设计更改更是大量地在维护中实现，由于维护阶段软件已经发布，维护时更加要注重质量，加大测试的力度。发布的软件(含说明书)的版本，这只是开始，执行将会更加重要(有时公
37、司库存品中也含有需升级的软件);3、软件的更改可能影响系统小部分的质量，也有可能影响大部分甚至是整个系统的质量，须进行严格测试及控制。设计更改及维护：九、成本意识九、成本意识 一般地，费用或支出称之资源的消耗，发生的费用按确定对象归集称之为成本。成本可分为显性成本和隐性成本。研发阶段的成本可以分为以下五个方面：1、质量成本2、物料成本3、时间成本4、人员成本5、管理成本成本的概念：九、成本意识九、成本意识1、加强成本意识、忧患意识的宣导；2、提高产品的稳定性、可靠性；3、降低原料、物料的消耗；4、充分利用公司其他部门资源，实现最大限度的资源共享、信息共享、技术共享，避免重复开发；5、合理安排项目进度，做到人尽其才，物尽其用，保证各项工作任务的顺利进行。降低成本的方法：十、其他方面十、其他方面项目管理相关名词翻译项目管理相关名词翻译十、其他方面十、其他方面项目管理相关软件项目管理相关软件十、其他方面十、其他方面项目管理相关文摘项目管理相关文摘
