1、第 1 页授权艺术与员工激励授权艺术与员工激励主讲老师：卓冠祺咨询特聘讲师第 2 页课程目标 1 重新认识激励的本质，从根本上激励你的下属； 2 通过学习需求层次理论，做到知己知彼，找到员工工作的动力源泉； 3 如何消除下属的不满，使下属受到激励； 4 掌握日常工作中表扬员工的技巧，克服一些常见的错误； 5 学会授权给下属。第 3 页以激励机制为核心的人力资源管理模式 第一节 中国企业面临的管理十大难题： 1 怎样建立有效的绩效考核体系 2 怎样有效地激励和留住人才 3 怎样制定合理的员工薪酬体系 4 。第 4 页第二节 案例与启示 案例一 英国长寿公司俱乐部 激励机制导致企业高度敏感 企业高
2、度敏感导致不断创新第 5 页第三节 高绩效激励人力资源管理模式 德鲁克 企业管理实际上就是人力资源管理第 6 页 企业对员工的人性假设 企业领导的管理风格 企业人力资源管理模式第 7 页人力资源管理的三个层次激励激励人人动力动力压力压力规范规范规范规范目标目标管理管理薪酬薪酬管理管理绩效绩效管理管理培训开发培训开发团队精神团队精神工作效率工作效率第 8 页第二讲 对激励的认知 1 引言 2 两种不同的管理风格与激励的关系 3 激励的作用 4 需求层次理论 5 激励认知测验 6 案例 不被激励的主管第 9 页耳熟能详的抱怨耳熟能详的抱怨 “经理，这个季度的任务看样子是没戏了，竞争对手价格降得太低
3、了！” “经理，王子公司的李经理脾气好怪，我去了好多次他都不太搭理我。” “总是这些客户，总是这些事情，感觉到个人一点提高都没有。” “听说又要发奖金了。”“唉，不就是那几千元吗。 ” “怎么小王的奖金跟我一样多呢，以后不用那么努力工作，反正大家拿得都有一样多。” 第 10 页问题你的下属什么样的工作状态能让你满意？第 11 页第一节 两种不同的管理风格与激励的关系 1 一味地惩罚大棒方式 2 目标加激励胡萝卜方式 现代的方法：两者结合制度加方法第 12 页 一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多。因此，管理人员必须学会激发下属的工作热情。 美国德鲁克第 13 页激励是什么
4、激励是什么人的需要人的需要组织目标组织目标人的动机人的动机设置目标设置目标目标导目标导向行为向行为目标行为目标行为 激励的过程激励的过程第 14 页激励的含义：激励的含义：1员工的行为动力是什么？（员工的需要） 2员工的行为如何被引导向特定的目标？（员工的需要和目标相结合才能产生动机） 3怎样维持员工的行为？（激励的方法） 第 15 页部属的需要和动机部属的需要和动机 你的部属为什么要工作？ 他们为什么要努力的工作？ 他们希望工作能给他们带来什么？ 第 16 页第二节第二节 激励的作用激励的作用 挖掘人的潜能挖掘人的潜能第 17 页提高工作效率与工作质量提高工作效率与工作质量时间成本与工作效率
5、 时间成本=（员工总数*员工在激励后的平均工作时间）（员工总数*员工在激励前的平均工作时间） 效率成本=（员工总数*员工在激励后的平均工作效率）（员工总数*员工在激励前的平均效率）第 18 页搭建良好的组织结构搭建良好的组织结构两种金字塔组织结构 1 上紧下松 2 上松下紧第 19 页 下属都喜欢上司认为他们是不可缺少的人和他们正在完成出色的工作 美 杰克。韦尔奇弥补物质资源的不足弥补物质资源的不足第 20 页案例不懂激励的主管 角色扮演：一个下属向主管反映争取到一个客户的过程 如果是你，你会怎么做？ 你会激励下属吗？第三节 马斯洛需求 理 论介绍下一页 安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需
6、要尊重需要自我实现需要自我实现需要生存需要生存需要 需求层次理论需求层次理论第 23 页1 人的需求是与生俱来的。2 各需要层次是依次上升的；3层次越高，价值越高，实现的时间越长；4 不同层次的需求在每个人身上同时存在，但每个阶段都有一个主导性需求；5 满足了的需要没有激励作用第 24 页第四节 激励认知测试 1 员工可以很容易地直接激励，他就去工作了 2 给下属增加工作量，下属就会认为工作有挑战性 3 个别下属无法激励 4 金钱能激励所有下属工作 5 大多数下属都想把工作做好第 25 页 6 向下属公开部门或团队业绩，可以使他们受到激励 7 让下属参与决策能激励下属第 26 页第六节 不同层
7、级管理者的需求排序 高级主管看自己的需求排序 1 成就感 2 进步 3 工作兴趣 4 薪酬 5 责任 6 职务升迁第 27 页 高级主管看中级主管的需求排序 1 薪酬 2 进步 3 肯定,奖励 4 工作兴趣 5 安全感 6 地位 第 28 页 中级主管看自己的需求排序 1 成就感 2 工作兴趣 3 进步 4 薪酬 5 责任 6 职务升迁 第 29 页第五节 案例分析 不被激励的主管 案例：一个出色的销售员因工作业绩突出提升为销售主管，虽然固定工资提高，但没了业绩提成，几个月后他发现工资比以前做业务员的收入少了，工作积极性骤然下降。 如果你是这位销售主管的上司，怎么办？第 30 页支配型支配型和
8、蔼型和蔼型表现型表现型分析型分析型低反应程度低反应程度（理性独立）（理性独立）低坚持性低坚持性（合作跟从缓（合作跟从缓 慢避免风险）慢避免风险）高坚持性高坚持性（竞争迅速（竞争迅速 敢冒险）敢冒险）高反应程度高反应程度（感性开放（感性开放 散漫友善）散漫友善）第 31 页工作方式工作方式 . 严肃认真严肃认真有条不紊有条不紊有计划有步骤有计划有步骤合乎逻辑合乎逻辑真实的真实的寡言的缄默的寡言的缄默的不知道变通不知道变通鸡蛋里挑骨头鸡蛋里挑骨头面部表情少面部表情少动作慢动作慢准确语言准确语言,注意细节注意细节语调单一语调单一使用挂图使用挂图第 32 页工作方式工作方式. 果断果断, 独立独立,
9、有能力有能力, 热情热情, 审慎的审慎的, 有作为，但专横、无情。有作为，但专横、无情。有目光接触有目光接触, 有目的有目的, 说话快且有说说话快且有说服力服力, 语言直接语言直接, 使用日历使用日历, 计划计划. 第 33 页工作方式工作方式 .合作合作友好友好赞同赞同耐心耐心轻松轻松无主无主见见面部表情和蔼可亲面部表情和蔼可亲频繁的目光接触频繁的目光接触说话慢条斯理说话慢条斯理声音轻柔声音轻柔,抑扬顿挫抑扬顿挫使用鼓励性的语言使用鼓励性的语言办公室里有家人照片办公室里有家人照片第 34 页工作方式工作方式 .外向外向, 直率友好直率友好热情的热情的令人信服的令人信服的幽默的幽默的合群的合群
10、的活泼的活泼的但有时耐心但有时耐心不够或不切不够或不切实际、虎头实际、虎头蛇尾蛇尾快速的动作和手势快速的动作和手势生动活泼的生动活泼的, 抑扬顿挫的语调抑扬顿挫的语调有说服力的语言有说服力的语言陈列有说服力的物品陈列有说服力的物品第 35 页第三讲 充分利用激励因素 1 什么是激励因素与保健因素 2 如何区分激励因素与保健因素 3 怎么理解公平，如何强化激励，如何理解员工的期望 4 如何实施有效的团队激励双因素理论双因素理论 公司政策与行政管理 技术、设备系统 人际关系、监督方式 工作环境或条件 薪金 职务、地位 个人生活、安全感 成就感 认可、赞赏 工作挑战和个人兴趣 工作责任感 个人进步、
11、成长 培训、晋升的机会 较好的发展前景保健因素保健因素激励因素激励因素没有不满意不满意满意没有满意第 37 页激励因素与保健因素概念 可以激发员工主动工作的因素 可以带来没有不满意的因素第 38 页案例机长的壮举 如何理解机长需求变化？我要多么努力才能实现工作绩效？我要多么努力才能实现工作绩效？我真的能达到这一绩效水平吗？我真的能达到这一绩效水平吗？当我达到以后会得到什么奖赏？当我达到以后会得到什么奖赏？这种奖赏对我有多大的吸引力？这种奖赏对我有多大的吸引力？它是否有助于我实现自己的目标？它是否有助于我实现自己的目标？激发力量=目标效价期望值期期 望望 理理 论论个人努力取得绩效组织奖励满足个
12、人需要程度关系一关系一关系二关系二关系三关系三 横向比较： 纵向比较：公公 平平 理理 论论所得所得(A)/付出付出(A)=所得所得(B)/付出付出(B)所得所得(now)/付出付出(now)=所得所得(before)/付出付出(before)第 41 页A 所得A 付出B 所得B 付出A 所得A 付出B 所得B 付出A 所得A 付出B 所得B 付出当员工感觉不公平时当员工感觉不公平时v曲解自己或他人的付出或所得v采取某种行为改变自己的付出或所得v采取某种行为使他人的付出或所得发生改变v选择另外一个参照对象进行比较v辞去工作第 43 页强 化 理 论人的行为是由外部因素控制的当行为的结果对他有
13、利时，这种行为就会重复出现当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失正强化；负强化；消退强化第 44 页能满足尊重需求的因素有那些 授权 分享第 45 页能满足自我实现需求的因素有哪些 分享目标、远景 挑战性的工作第 46 页 1 引言 2 一分钟激励的必要性 3 激励的五要素 4 激励五要素的重要性 5 两种应避免的激励 6 如何从制度上激励不同层面的员工第四讲第四讲 激励的五个要点激励的五个要点第 47 页第一节 一分钟激励的必要性 管理圣经一分钟经理 一分钟目标 一分钟激励 一分钟批评第 48 页案例 上司表扬一个困倦的下属： 1 李君还没下班呐，昨天你交给我的报告真的写得不错； 2 特
14、别是对比的那组数据非常详细； 3 这对我们调整和实施下一步的计划非常有帮助； 4 我非常高兴，最近几个月你的进步非常快； 5 我希望你继续努力。第 49 页第二节 激励的五要点 1 及时 2 具体 3 阐述益处 4 个人感受 5 再接再厉第 50 页 管理者需要不断的分析、综合，不断的行动、反思。 卡斯特第 51 页第三节 激励五要点的重要性 角色扮演 不及时的激励 1 （上司对远处的小李喊） 小李，明天把报告给我 2 后天？大后天？大后天就。唉，算了算了，见面再说 3 （转身碰到小张）哦，小张上个月你给了报告给我，我看了，还不错、还不错（小张一下想不起，莫名奇妙地说“是吗？“） 4（转身看到
15、一女孩走过）小王，哦，不是小王呀，算了算了，你们忙你们忙。第 52 页 1 首先感到莫名奇妙； 2 进而猜疑，自己是不是做错什么事； 3 结果起到相反的作用。第 53 页第四节 两种应避免的激励 1 搞平衡式表扬 案例：对小李、小张、小王都含糊其词地表扬一番，本想重点表扬小张，结果没突出 2 “公正派”激励 小张这个月的报表没有按时交，这里我要批评，不过呢他的销售业绩还是最高的，还是要表扬吗，（掌声。）第 54 页第五讲 有效的激励实践-授权技巧第 55 页案例 最近，张总积劳成病住进了医院。张总是浙江省一家两千人规模的IT电子制造业民营企业的总裁。即便住进了医院，张总还是在病床上约见了一位管
16、理咨询顾问，谈公司的组织流程再造问题。 现在张总每天工作将近十五小时，不断的开会、谈判、内部管理将张总压得喘不过气来。公司现有将近二十个部门，张总平时很关心每个部门的工作，有事没事都会去过问一下他们的情况。可以想象，若是张总每天都过问一下每个部门的工作，那得花费多少时间和精力。“没办法，企业是自己辛辛苦苦一手创建的，总担心下属出问题,发展到今天的这个局面，我不能掉以轻心啊!”张总感叹道。第 56 页原因有两个： 一个是自身的原因，即他不完全具备所承担工作的心理能力、知识结构和基本技能，感觉无从下手； 另一个是组织或上司的原因，即他本人既具备做好工作的能力，也明白如何才能做好这件事，但却因为没有
17、对他进行授权，他无法获得或使用相应的资源，包括信息、人力、设备、资金等资源，他就是一个巧媳妇，没米也做不出饭来。 下属为什么做不好他自己的工作？第 57 页如何进行有效授权? 据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权?第 58 页确定授权的对象和授权的方法企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。第 59 页 选
18、好“被授权者” 选择好的“被授权者”是授权的第一步。要选好授权者，就必须对授权的个人做细致的分析和了解。 准授权人具有什么样的能力、特长和工作经验？他最擅长何种工作？是否可以担负管理职责？ 准授权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密？目前工作绩效如何？ 准授权人应被安排作何种工作才能尽可能地调动他的工作热情和潜力？ 哪项工作对准授权人最富有创造性？他对哪项工作最关心、最感兴趣？第 60 页 管理者要根据下属的不同能力和特点，授予其最合适的权限。例如可以将下属分为“将帅型、士兵型、黑马型、特殊型”。 1 对将帅型下属，切忌干涉他们的工作，且他们要求帮忙时，一定要认真对待； 2 对士兵型下属
19、，要不时监察他们的工作进度，且不时给予鼓励； 3 对黑马型下属，要进行适当的培养和帮助，最后给他们提供合适的机会； 4 对特殊型下属，在应急时可以请他们利用其特殊技能进行支援。第 61 页确定目标是有效授权的灵魂亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标一个奋斗的目标”。 有效授权方式， 第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。” 第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。” 结果怎么样?第 62 页 当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。 目标不明确，
20、不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。 授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。第 63 页不得重复授权授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。 现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围!”下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。有什么样结果?第 64 页 结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，
21、在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然无色。第 65 页 管理者可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。第 66 页授权要信任下属“用人不疑，疑人不用” 打个比方，你陪新手去开车，如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，这样他怎么能开好车呢?第 67 页 经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨
22、无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。第 68 页 不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。第 69 页授权是要将责任和权力一起交给下属 授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。第 70 页 例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又
23、让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。第 71 页 下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。 只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度第 72 页进行反馈与控制 诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。第 73 页作为管理者必须及时进行调控： 1 当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正； 2 对不能胜任工作的下属要及时更换； 3 对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处； 4 对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。第 74 页出路出路，走出去了，总是会有路的。困难苦难，困在家里就是难。
