1、动态平衡的艺术-供应链管理邮箱：邮箱：2内容供应链管理的概念定义，业务范围和目标供应链管理的主要业务库存管理（Inventory Management）仓储管理（Warehousing）运输管理（Transportation）客户管理（Customer Management）计划（Planning）需求管理（Demand Management）供应管理（Supply Management） 营运计划（Sales & Operation Planning）采购管理（Procurement Management）业绩考核（Performance Measurement）信息管理（Informati
2、on Management）动态平衡的管理供应链总成本的平衡成本与服务的平衡决策支持3供应链管理的概念供应链管理的概念4 Logistics的概念 延伸的供应链：供应商的供应商，客户的客户什么是供应链？Row MaterialsSubassembliesManufactured PartsRacking Materials在制品在制品成品成品FieldInventoryCompanyCustomerFinalUserMaterials ManagementPhysical Distribution Management5供应链管理ForecastingProductionPlanningSou
3、rcingFactorySchedulingManufacturingDistributionSUPPLYCHAINCYCLE6一个典型的供应链：一家在中国的饼干制造商供应商供应商 A A供应商供应商 X X供应商供应商 C C供应商供应商 B B中心仓库中心仓库1 1面粉面粉食糖食糖起酥油起酥油包装包装工厂工厂1 1分销中心分销中心1 1分销中心分销中心2 2分销中心分销中心5 5仓库仓库仓库仓库仓库仓库分销商分销商分销商分销商分销商分销商分销商分销商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商供应商供应商 D D供应商供应商 Y Y供应商供应商 F F供应商供应商 E E中
4、心仓库中心仓库2 2工厂工厂2 2* * DC: Distribution Center DC: Distribution Center 分销中心分销中心 Depot:Depot:在销售公司当地的小仓库在销售公司当地的小仓库全国性客户全国性客户 740%32%11%8%1%8%DistributionLogisticsProduction/Operations/ManufacturingMaterials Management/PurchasingMarketingOther 供应链管理在企业中的职能发挥 公司各部门所行使的功能 多数公司尚缺乏统一的、清晰的供应链管理的策略 作为本应一体化管理
5、的供应链在公司内部被割裂开 公司的核心业务和目标 由于组织结构的制约 缺乏对供应链管理的深刻认识 自身资源能力的欠缺8我们的库存太少，而且从没有我们所需要的我们对那里的存货到底有什么没有一点主意， 库存记录不准确或过时了对于一些品种，我们在财务上当作费用来处理，所以没有库存记录，但我们确实在这些品种上花费了许多资金我们的客户不太高兴，因为 我们不能按他们的要求去做 因为我们给客户报出的送货周期太长，所以经常失去订单 成品定期地短缺 我们经常承诺了客户，最后却又失败了 实际的送货日期，与订单上注明的相比，时早时晚，变换不定供应链经常面临的问题9我们的营运成本太高，因为 大量的加班 低的资产利用率
6、 高的原材料浪费率 所需的空间由于预测不准确，我们的计划总得变化由于缺乏概念性的理解，如 需要什么样的信息或必须处理什么样的平衡问题 如何量化处理那些不确定性、约束条件以及平衡问题而无法做出决定，如 采取何种操作的方法和技术 哪些行动会有最大的影响供应链经常面临的问题10我们总得推出新产品， 我们的灵活性太差，不能迅速地响应市场的快速变化由于缺乏信息，我们的订单处理工作总是很繁重，并耗费了大量的时间较差的客户成功率和保持率经常会与客户之间产生争议，由于 发货与订单不符 发票与发货不符供应链经常面临的问题11 供应链管理应体现在四个方面满足企业的目标 优秀的供应链管理同时试图平衡企业在这四个目标
7、的表现供应链管理的目标成本成本服务服务资产资产时间时间12时间业务实现的周期时间 （Fulfillment Cycle Time） 订单处理（Order Processing） 调拨/ 配送（Deployment / Delivery） 库存补足（Stock Replenishment）- 从分销中心到当地仓库- 从工厂到分销中心- 生产- 采购 文档/ 信息流动 产品召回 计划/ 排班周期供应链响应时间 对需求变化的响应 对服务要求变化的响应 对供应变化的响应 对灾难及恢复的响应13成本Total Supply Chain CostsAnalysis of supply chain cost
8、s by category: understand main cost drivers and identify savings opportunitiesInventory ManagementForecastingSales and productionInventory PlanningPlanning of movement of material (MPS and DRP), cycle countingInventory Storage and MaintenanceInventory holding cost throughout supply chainIS costMaint
9、enance and update of current inventory planning systemObsolescence Obsolescence, write-offOrder ManagementPurchasingVendor sourcing, special order, negotiationsOrder entry and customer serviceOrder entry, order scheduling, back order managementContracts/Rebates/Pricing AdministrationNegotiation, exe
10、cution, administration of contracts Billing. ReceivablesBilling and receivable managementCredits and RefundsProcessing and handling customer returnsPayablesProcessing payment for invoices, reconciliationIS costMaintenance and update of current OM systemManufacturing CostProduction schedulingPlanning
11、 of production to meet requirementOverhead costIS costCost of maintaining the MRP systemWarehousing and TransportationInboundReceiving, handling and stockingInternalDeployment: warehousing, handling and shippingDistribution Internal / OutboundOutbound distribution of products: handling, warehousing
12、and shippingReturns & DeffectCost of handling returnsIS costCost of maintaining warehousing and transportation system14资产供应链管理涉及到的主要资产 生产线、设备 车辆 仓库 材料处理设备 IT设备、大型软件、数据库 库存产能计划和利用率产能计划和利用率 外包外包第第3方物流方物流15客户服务 附加值服务 准确准确的数量，文档和报告的准确 准时 争议管理 失误更正16供应链管理对财务表现的贡献 - 对资产负债表的影响库存管理库存管理延伸的供应链管理，延伸的供应链管理，库存管理
13、库存管理产能计划产能计划17供应链管理对财务表现的贡献 - 对损益表的影响采购管理，包装，物料需求计划（采购管理，包装，物料需求计划（MRPMRP）物流需求计划（物流需求计划（DRPDRP），），仓储，运输，第仓储，运输，第3 3方物流管理，方物流管理，市内配送市内配送采购管理，包装，（生产）能力计划，采购管理，包装，（生产）能力计划，MRPMRPIT, IT, 业务管理业务管理能力计划，第能力计划，第3 3方物流管理，班次生产计划方物流管理，班次生产计划库存管理库存管理库存管理库存管理18供应链管理对财务表现的贡献 - 对现金流量表的影响19供应链管理的主要业务供应链管理的主要业务库存管理库
14、存管理20库存出现在整个供应链中库存出现在整个供应链中供应链中不同的库存点供应链中不同的库存点Inbound logistics生产制造生产制造Distribution & outbound logistics在在制制品品分销渠道分销渠道库存库存销售点销售点原料原料 21达到客户的要求，以及保护业务能正常进行而免受下面情况的影响达到客户的要求，以及保护业务能正常进行而免受下面情况的影响需求的变动需求的变动采购的提前量采购的提前量产出率产出率生产能力的制约生产能力的制约工作周期工作周期供应的变动供应的变动在途时间在途时间批量不匹配批量不匹配为什么要持有库存？22为什么要削减库存？存货永远伴随着成
15、本 持有成本资金成本，存储，保险，过期，缺损，税金(在某些国家) 缺货(OOS)成本丧失销售机会，紧急发货 获得成本采购成本，操作处理成本，运费 控制系统的成本IT，管理，审计/ 盘点23库存的总成本在供应链系统的环境、条件不变的情况时，总成本最低的库存水准在理论上是存在的库存库存持有成本持有成本库存库存存储成本存储成本库存库存获得成本获得成本库存库存缺货成本缺货成本库存库存控制系统成本控制系统成本库存库存库存总成本库存总成本24库存管理 库存管理是一个一系列的工作流程，涉及到对库存的计划、执行和控制过程。它一直试图解决下面两个问题： 什么时候对库存进行补足？ 需要补足多少库存？ 对于一个具有
16、多个库存点的复杂系统，库存管理也要解决下面一些问题： 到底需要建立多少库存点？ 在各库存点之间应采取什么样的运输方式？ 要采集什么样的信息？ 。25影响库存水准的因素多的库存点将提高多的库存点将提高库存水准和服务库存水准和服务较少的库存点可较少的库存点可能会增加运费能会增加运费预测误差导致了对保预测误差导致了对保险的需求，不论是库险的需求，不论是库存还是产能存还是产能高变动的预测会产生高变动的预测会产生波浪效应以及时盛时波浪效应以及时盛时衰的周期衰的周期需求的变动性是安全库存的动需求的变动性是安全库存的动因因季节性、促销和价格变化季节性、促销和价格变化引起额外的库存需求引起额外的库存需求提前量
17、周期越长，变动提前量周期越长，变动的可能性就越大，误差的可能性就越大，误差也会增加也会增加生产和采购周期与客生产和采购周期与客户需求的差距由库存户需求的差距由库存来填补来填补 库存水库存水准准 客户服务客户服务 要求要求 需求量需求量 变动变动 预测预测 准确率准确率 生产生产/采购采购 的周期的周期 生产生产/采购采购 的批量的批量 供应量供应量 的变动的变动 库存库存 准确率准确率 分销渠道分销渠道 的库存点的库存点采购的批量折扣也会造成大采购的批量折扣也会造成大批量和高的库存批量和高的库存高的启动成本驱使较长的高的启动成本驱使较长的生产周期，导致库存增加生产周期，导致库存增加供应的不确定
18、性和延迟供应的不确定性和延迟的交付导致库存需求的的交付导致库存需求的增加增加改变周期会产生人为改变周期会产生人为的需求并增加库存的需求并增加库存高的客户服务水准要高的客户服务水准要求高的库存投资求高的库存投资储存的产品为基础储存的产品为基础库存误差在长的库存误差在长的周期时间里将更周期时间里将更加严重加严重记录失误将消蚀记录失误将消蚀投资，并产生其投资，并产生其它问题它问题26如何持有库存？一个动态平衡的决定 客户服务水准是平衡的一个主要动因 这里所指的客户，既可以是外部客户，也可以是公司内部客户在库存的投资在库存的投资客户服务客户服务水准及满水准及满意程度意程度0100%27周期库存与安全库
19、存、平均库存与最大库存安全库存安全库存时间时间平均库存平均库存= 安全库存安全库存 + 1/2 周期库存周期库存平均库存决定着资金占用的多少，而最大库存影平均库存决定着资金占用的多少，而最大库存影响着系统（如仓间）能力的设订响着系统（如仓间）能力的设订平均库存平均库存最大库存最大库存周期库存周期库存28不确定性较高的较高的需求量需求量延迟的交付延迟的交付周期库存周期库存安全库存安全库存时间时间供应链中的不确定性主要体现在需求的不确定性和供应的不确定性29确定库存水准（对单一库存点）案例一家快速消费品（FMCG）公司，其在北京有一个工厂，在上海有一个分销中心在北京的库存控制人员每周收到一次上海分
20、销中心的库存报告从控制人员配货到货物抵达上海的周期为4天（过去12个月发生的497票货的平均）如果不接受上海的紧急订单，并且不考虑需求和供给的不确定性周期库存周期库存 = 7 天天路途库存路途库存 = 4 天天上海的库存水准上海的库存水准 = 11 天天30确定库存水准（对单一库存点）案例 - 由于不确定性而考虑安全库存 上海分销中心的平均补足周期为4天，其标准偏差为1.5天 周销售预测误差为25%供应周期变动的安全库存供应周期变动的安全库存 = 1.5 天天由于需求变动的安全库存由于需求变动的安全库存 = 7 x 25% x (4 + 7 )/7 = 2.2 天天复合的安全库存复合的安全库存
21、 1.52 + 2.22 = 2.7 天天Less bufferMore buffer31根据服务水准的要求确定安全库存w 应用统计数学的方法，并假设是正态分布应用统计数学的方法，并假设是正态分布w 采用多少个标准偏差取决于服务水准的选择采用多少个标准偏差取决于服务水准的选择32供应链管理的主要业务供应链管理的主要业务仓储管理仓储管理33仓储管理的主要业务传统业务仓间的需求计划仓间的库位管理及货物的定位仓库货物进出流程 运输工具的装卸 信息的传递（单证）或录入（计算机化）货物的盘点、统计和报告存货批次或新鲜度的管理 先进先出（FIFO）后进先出（LIFO） 退货固定资产的管理固定资产的管理往往
22、被忽视或仅仅局限在财务部新兴业务加工中转（cross-dock）销毁34库存的状态 待检（hold）、正常（available）、待销毁（dumping） 物理库存点和逻辑库存点 在途货物库存 中转在途在途在途在途正常正常待检待检待销毁待销毁物理库存点物理库存点逻辑库存点逻辑库存点35成本中心的管理设立成本中心，并对其费用进行考核；将有助于决定是否采用第三方物流仓库租金人工及福利折旧车辆养路及管理费其它小计燃料费路桥及停车车辆维修保养加班其它小计总计Jan-9812051.126100.003793.13654.00500.00 23098.253577.10552.00840.13300.0
23、0105.005374.2333846.71Feb-9810972.566100.003793.13654.00500.00 22019.693363.40499.00483.16250.0085.004680.5631380.81Mar-986478.566100.003793.13654.00500.00 17525.693388.30450.00942.20100.00210.005090.5027706.69Apr-986298.806100.003793.13654.00500.00 17345.932354.20420.001014.790.00154.003942.9925231
24、.91May-986478.566100.003793.13654.00500.00 17525.69352.80487.001182.020.00198.002219.8221965.33Jun-986298.806100.003793.13654.00500.00 17345.931452.00356.00746.780.00147.002701.7822749.49Jul-986478.566100.003793.13654.00500.00 17525.691368.00390.00561.000.00176.002495.0022515.69Aug-986478.566100.003
25、793.13654.00500.00 17525.691334.00320.00452.500.0089.002195.5021916.69Sep-98Oct-98Nov-98Dec-98固定费用可变费用X XX X 公公司司 X XX X 市市1 19 99 98 8年年仓仓库库费费用用统统计计财务数据的采集，可能对传统的财务记帐和统计带来挑战财务数据的采集，可能对传统的财务记帐和统计带来挑战36供应链管理的主要业务供应链管理的主要业务运输管理运输管理37案例平衡运输线路一家美国的生产制造商，有 3个工厂，每家都有固定的生产能力 5个分销中心，每个都有一定的需求量从各工厂到各分销中心的运费因
26、线路不同而不同任务：制订出一套各线路运量的分配调拨计划，使得整个系统的总运输费用最低38案例数据工厂的生产能力Atlanta200Chicago150Detroit180分销中心的需求pBuffalo70pCincinnati90pDes Moines120pMilwaukee50pNew York200 Freight rateBuffalo CincinnatiDes MoinesMilwaukeeNew YorkAtlanta5042495155Chicago4544453753Detroit4243474251 调拨计划调拨计划Buffalo CincinnatiDes MoinesM
27、ilwaukeeNew YorkAtlanta09020090Chicago00100500Detroit7000011039运输管理的主要业务 承运人（运输公司）的选择 运输方式的确定 运输线路的设订 运费谈判 提高运输的效率 充分利用运输工具的载重、体积以及回程相关的车辆内容积、产品的尺寸应保持在系统中，并能及时地被更新 一个周密的运输计划，不仅能帮助提高运输的利用率，而且能协助承运人提前调派车辆，以最终缩短运输的周期时间 市内配送40运输计划产产品品周汇总上上海海天天津津沈沈阳阳武武汉汉南南京京天天津津哈哈尔尔滨滨西西安安苏苏州州上上海海天天津津广广州州杭杭州州长长春春天天津津A0012
28、0030010015060810A002100507001506002101810A0035001005004301530A004509060140340A0058004003301501101790A006600508030030050601440A007300100310710A00850300700601110A0091001000501001901440A01050200250B0015042030090860B002501502508003507102310B003210200410B00415005003002300C001250606004502001560C0024502006
29、02502401200C0033006002103001410C0045055021080890C0052704005060780C0063003004001501701320总总箱箱数数1 14 40 00 02 27 70 00 09 95 50 01 16 69 90 01 14 42 20 02 23 34 40 01 12 27 70 09 90 00 02 24 41 10 01 14 41 10 01 14 45 50 02 26 60 00 01 14 42 20 09 94 40 01 13 37 70 024270总体积39.56028.441.239.859.641.63
30、061.559.860.455.460.33060.2727.7ETA10.910.610.810.910.110.710.110.1110.1110.1210.910.1410.1310.1310.1调拨单号 d10001d10002d10003d10004d10005d10006d10007d10008d10009d10010d10011d*11/12d10013d10014d10015车型10m407m10m10m4010m7m4040402xR20407m10m车号星星期期五五运运输输计计划划 (Oct. 6 - Oct.10)星星期期一一(Oct.6)星星期期二二星星期期三三星星期期
31、四四41市内配送业务产品1 12 23 34 45 56 67 78 89 91 10 01 11 11 12 21011100520250.025610122300.0233101383410.032210141010100.021101510101020.02910161565204120.0315101770201520100.02681018374530600.028810194550405100.02410204525150.0285商店订单产品单位体积约束条件限定的送达时间，订单尽可能一次送完对期间内所有的订单，车辆送货行使的总路程最短（或总时间最短，或所需车辆最少）42供应链管理
32、的主要业务供应链管理的主要业务客户管理客户管理43客户管理 客户分类 客户习惯的了解 销售渠道的建设与物流成本的考虑 客户端库存的管理 改变客户的习惯（订货、收货）44客户分类满足不同客户群体的服务要求 案例：一家美国的造纸公司发现其客户对服务的要求，从根本上可分为两类大型的出版商，具有很长的订货周期（Lead Time)地区性的小型打印商，要求24小时送货 为满足两类客户群的不同服务要求，该公司设计了物流体系如下45客户分类差异性的服务可带来利润 根据客户的习惯（订货频率、平均订单价值等）、服务要求及其地理位置，把客户分成不同的群体，提供差异性的服务提高运输的效率合理利用资源降低库存的准备减
33、少作业费用46供应链管理的主要业务供应链管理的主要业务计划计划47需求计划和供给计划策略决定策略决定运营决定运营决定供应商供应商选择选择管理政管理政策策市场及市场及产品产品 渠道网渠道网络络及资产决及资产决定定客户客户/销售信息销售信息库存计划库存计划需求预测需求预测主生产计主生产计划（划（MPS）物料需求物料需求计划计划（MRP）物流需求物流需求计划计划（DRP）生产班次生产班次计划计划按地点的预测按地点的预测延迟订单延迟订单预测误差预测误差,volume按地点和品种按地点和品种的库存目标的库存目标BOM reqts库存申请库存申请实际生产实际生产Releases to Production
34、原料到位原料到位供给计划供给计划需求计划需求计划48需求的不确定性在供应链中传播。不需求的不确定性在供应链中传播。不确定性越大，效率就越低，并且维持确定性越大，效率就越低，并且维持客户服务水准的成本就越高。客户服务水准的成本就越高。需求预测的重要性需求预测的重要性计划计划采购采购生产生产分拨分拨客户管理客户管理售后支持售后支持n原料或零部件原料或零部件的安全库存的安全库存n缓冲的产能缓冲的产能n延迟生产的策略延迟生产的策略n成品的安全库存成品的安全库存n快速调拨快速调拨 n交付日期的保交付日期的保障障n可在呼叫中心可在呼叫中心确定资源确定资源n备件备件不确定性不确定性的传播的传播n额外花费额外
35、花费n短缺短缺n频繁变动的计划频繁变动的计划n生产资源用在了生产资源用在了错误的产品上错误的产品上n在错误的地点在错误的地点持有错误的产持有错误的产品品 采用预测误差采用预测误差来防止不确定来防止不确定性的发生性的发生n交付延迟交付延迟n发错货发错货n退货退货n不信赖的计划不信赖的计划n弹性的计划弹性的计划一个良好的预测流程的目的是使得生产和采购计划相一个良好的预测流程的目的是使得生产和采购计划相对稳定对稳定 要采取主动的方法，而不仅仅是被动地要采取主动的方法，而不仅仅是被动地49预测不仅仅影响日常运做的决定，也影响着企业的战略和战术的决定预测不仅仅影响日常运做的决定，也影响着企业的战略和战术
36、的决定预测的种类预测的种类预测时效预测时效影响影响战略上战略上2 到到 5 年年网络布局网络布局 供应合同供应合同 / 采购策略采购策略物料技术物料技术战术上战术上6 个月到个月到 2 年年根据需求循环的生产计划根据需求循环的生产计划第第3方合作伙伴合同的调整方合作伙伴合同的调整需添加的设备采购需添加的设备采购日常运做日常运做1 个月到个月到 1 年年生产计划生产计划库存控制库存控制补足的决定补足的决定运输计划运输计划需求预测需求预测50不确定性客户需求量的变动时间时间时间时间51需求量在多层次渠道中的传递最终用户最终用户第第1层层分销分销第第2层层生产加工生产加工第第5层层零部件、原料零部件
37、、原料DemandTimeKey52滚动销售预测（Rolling Sales Forecast）预测数量是指该库存点销售给其服务区域客户的产品数量固定的预测提交周期（如每周或每月）预测要具体到每个库存点、每个品种可根据企业自身的情况，制订预测的周期、时间范围以及不可改变的时间段不可改变的时间段不可改变的时间段具体到每个品种具体到每个品种具体到每个库存点具体到每个库存点53预测的准确性目的 - 预测的准确性对库存水准来说，是一个重要的决定因素。对于较高的预测误差，将不得不用较高的安全库存来补偿，从而提高了整个的库存水准。预测准确性的标准偏差是我们计算安全库存的公式里使用的因素之一。使用 - 将每
38、月的预测与各自的实际销售结果进行比较。考察的时间范围越长，销售的趋势和季节性特点将显示的越明显第33周预测第33周实际销量预测误差第34周预测第34周实际销量预测误差第35周预测第35周实际销量预测误差第36周预测第36周实际销量预测误差产品0015004804%5505009%5505500%6005803%产品0024004000%4504500%4004205%40050025%产品0032502656%25030020%20030050%2002000%产品0041500120020%150014007%1700150012%170016006%产品00560080033%600700
39、17%100080020%100070030%产品0060000000产品00715020033%15020033%100200100%00产品00800050500%50100100%产品00970080014%7007000%7507007%7507500%产品01030020033%30010067%3002874%30035017%产品0113005083%35030014%3503451%35015057%产品01250120140%50500%50500%50500%产品0130010011010%0000平均37%16%18%24%XX 城城市市RSF误误差差分分析析54分销资源
40、计划分销资源计划 ( (DRP)DRP)销售需求，根据库存目标被转化成各地对其货物源头销售需求，根据库存目标被转化成各地对其货物源头的供给需求。产品从工厂或上一级的库存点发向下一的供给需求。产品从工厂或上一级的库存点发向下一级的库存点，而信息是被反向地发回。级的库存点，而信息是被反向地发回。 当地仓库当地仓库生产制造的计划生产制造的计划供给要求供给要求区域分销中心区域分销中心总配送中心总配送中心供给要求供给要求产品产品产品产品供给要求供给要求工厂工厂产品产品30%70%55分销资源计划分销资源计划 ( (DRP)DRP)当期库存：当期库存：220补足周期：补足周期：2 周周安全库存：安全库存：
41、115订货批量：订货批量：800期初库存期初库存12345678销售需求销售需求115115120120125125125120计划收货计划收货800库存预期库存预期220905790670650425300175855供给需求供给需求r800上海配送中心上海配送中心周周当期当期库存库存12345678销售需求销售需求006500080000计划收货计划收货库存预期库存预期1250 1250 1250 6006006002000 2000 2000主生产需求收货主生产需求收货.2200主生产计划开始主生产计划开始2200周周中央配送中心中央配送中心当期库存：当期库存：1,250安全库存：安全库
42、存：287补足周期：补足周期：3 周周订货批量：订货批量：2,200转至转至 MRP当期库存：当期库存：140补足周期：补足周期：2 周周安全库存：安全库存：2 2 周周订单数量：订单数量：150期初库存期初库存12345678销售需求销售需求2025152030251530计划收货计划收货150库存预期库存预期140120958060180155145110供给需求供给需求150沈阳配送中心沈阳配送中心周周当期库存当期库存 :352352补足周期：补足周期： 14天天安全库存安全库存:5555订货批量：订货批量：500500期初库存期初库存1 12 23 34 45 56 67 78 8销售
43、需求销售需求50505050606070708080707060605050计划收货计划收货500500库存预期库存预期352352302302252252192192122122542542472472412412362362供给需求供给需求500500武汉配送中心武汉配送中心周周安全库存、补足周期及订货批量安全库存、补足周期及订货批量根据各库存点及公司整天政策根据各库存点及公司整天政策56综合综合物流计划物流计划中心仓库中心仓库物流计划物流计划发运计划发运计划主生产计划主生产计划分销资源计划 (DRP)57目标目标生产制造计划生产制造计划n在生产环节来评估需求在生产环节来评估需求n计划资源
44、的使用，以满足需求计划资源的使用，以满足需求n在生产制造过程中管理物料的流动在生产制造过程中管理物料的流动 策略策略生产能力计划生产能力计划主生产计划主生产计划( (MPS)MPS)物料需求计划物料需求计划( (MRP)MRP)生产线班次计划生产线班次计划预测预测生产制造计划生产制造计划58周周#到货到货安全安全库存库存预期预期库存库存120407040302489604048350100120403343672604034物料资源计划物料资源计划 ( (MRP)MRP)山地车的物料清单山地车的物料清单( (BOM)BOM)车轮车轮Qty: 2齿轮齿轮Qty. Qty. 2 2手柄部件手柄部件
45、Qty. 1Qty. 15408004034期初库存期初库存: 0补足周期补足周期: 1 周周订货批量订货批量: 40物料的需求是由生产计划推演而来。物料清单定义物料的需求是由生产计划推演而来。物料清单定义了每个原料（元件）从其上一层产品的单位需求推了每个原料（元件）从其上一层产品的单位需求推导而来的需求量。导而来的需求量。 框架框架Qty. 1山地车山地车Qty. 1刹车刹车Qty. Qty. 2 2车座车座Qty. 1车身部件车身部件Qty. 1Qty. 1车辆车辆需求需求刹车刹车需求需求物料清单的计算应考虑的配方、工艺的理论值以及实现认可的原料或部件损耗物料清单的计算应考虑的配方、工艺的
46、理论值以及实现认可的原料或部件损耗刹车件计划刹车件计划59生产班次计划D escription of P rodu ctsD u ration S tart D ate/Tim e Fin ish D ate/Tim eS ch . Q ty (cs) R u n n in g R ateR em arkP 6W 4C hangeover for W hiskas7,8hM on 3/6/96 22:36 Tue 4/6/96 6:24E xtrusion for W hiskas TunaW hiskas B eef 250g20,4hTue 4/6/96 6:24W ed 5/6/96 2
47、:48122407200C hangeover4hW ed 5/6/96 2:48 W ed 5/6/96 6:48W hiskas B eef 500g21,6hW ed 5/6/96 6:48 Thu 6/6/96 4:24129607200C hangeover 7,8hThu 6/6/96 4:24Thu 6/6/96 12:00P 6W 4-P 7W 1 W hiskas O cean Fish 250g30hThu 6/6/96 12:00 Tue 13/6/96 8:48129607200P 7W 1changover4hTue 13/6/96 8:48 Tue 13/6/96
48、12:48W hiskas O /F 500g39,6hTue 13/6/96 12:48 Thu 15/6/96 4:24129607200P 7W 2S hutdow nP 7W 3C hangeover7,8hThu 4/7/96 2:48Thu 4/7/96 10:36E xtrusion for P edigree C hickenP 7W 3-P 7W 4 P edigree C hic 400g16,8hThu 4/7/96 10:36 M on 8/9/96 20:12109207800P 7W 4S hutdow n生产时间生产时间速度或效率速度或效率启动或换型的期间：效率低
49、、浪费高启动或换型的期间：效率低、浪费高60运营计划（S&OP）运营计划是一个平衡需求和供给的工作过程需要各方的定期沟通有时会 由于供给的限制，而无法满足需求 由于需求的增加，而增加供给能力需求需求供给供给班次计班次计划划运输计划运输计划业绩回顾业绩回顾库存计划库存计划DRP销售预测销售预测MRP营运计划营运计划循环周期循环周期营运资营运资金计划金计划固定资固定资产投资产投资计划计划人力资人力资源计划源计划采购策略采购策略市场营市场营销策略销策略主生产计主生产计划划生产能生产能力计划力计划61供应链管理的主要业务供应链管理的主要业务采购管理采购管理62采购管理的宗旨质量质量服务服务技术技术价格
50、价格风险风险63价格更为全面的价格概念应是由于材料的选用而给整个Logistics系统和生产体系带来的总成本. 例如, 在消费品行业使用的软塑包材, 谈论价格或比较不同供应商的材料时, 应主要考虑: 材料的价格; 材料在包装机上的损耗率; 材料允许包装机提速且质量稳定的限度因此, 价格应是符合某种质量标准(Specification)的价格.另外, 谈论价格也不应忽视其它的价格条件:交货地点, 如出厂价, 到收货方仓库价;装卸责任, 如买方负责装卸;付款条件及货币, 如货到买方仓库后30天付款, 美元;保险责任, 如买方负责;是否有批量折扣, 如300吨以下, 每吨3000元; 超过300吨,
