1、跨文化人力资源管理 大约有 6 万家跨国公司在世界范围内雇佣了超过 4500 万的员工， 这个数字是 1990 年的两倍， 并预计到 2010 年会增加到 7500 百万人（ Schuler, 2003 ） 。 这些跨国公司不再由美国、 英国、 德国、 法国和日本完全主导； 许多发展中国家也加入了这个行列， 比如韩国、 墨西哥、 俄国、 中国、 巴西、 印度和马来西亚； 而且发达国家如加拿大、 比利时、 荷兰、 挪威、 新加坡、瑞典， 以及芬兰等国也有越来越多的公司走向全球经营（ Fortune Global 500, 2004 ） 。 跨文化人力资源管理 跨文化人力资源管理是关于理解、 研究
2、、 应用和改变所有人力资源活动的学科。 企业在全球环境中的人力资源活动通过影响人力资源的管理过程去增强包括投资者、 客户、 员工、 合作伙伴、 供应商、 环境和社会在内的股东的体验和价值。 关于人的管理如何适应文化特征的学科。 跨国公司对其海外运作的人力资源管理， 主要采用 4 种方法。 民族中心法 多元中心法 全球中心法 地域中心法民族中心法 公司总部作战略决策， 国外的分支机构基本没有自 主权。 分支机构由总部的外派人员管理。 当地缺乏合格的人才。 更容易与公司总部维持良好的沟通、 协调和控制 。多元中心法 跨国公司将每个分支机构看成具有某些决策自主权的独立个体。 这些分部通常由当地人主管
3、， 但他们一般不会被提拔晋升到总部的位置。 总部的管理人员也很少被派到国外的分支机构去工作。 当地管理人员能消除语言障碍， 避免了外派经理人员及其家属的文化适应问题， 也没有必要举办昂贵的文化意识培训课程。 当地管理人员在政治敏感地区公司保持低调， 不被关注。 能为公司节省大量开支。 公司在管理上有延性。 全球中心法 跨国公司采取全球性方法去管理其运作， 并认识到每一个部分（分部和总部） 都对公司整体以其独特的优势作出独特的贡献。 公司有全球整合的商业模型， 不注重个体的国籍但重视个体的能力。 案例 瑞典的全球公司 Electrolux 就是如此公司没有从瑞典招聘管理人员的传统， 也不一定招聘
4、当地人做管理人员， 而是寻找最合适的人员去任职。 也就是说， 一个人护照的颜色在他的奖励、 晋升和发展上都不起作用了。 在公司的每一个层面的重要位置上都可以看见来自总部、 当地或外地的管理人员， 甚至在总部的高管层和董事会都是如此。 采用全球中心法的主要原因 有才华的管理人员不只集中在总部， 分支机构中也不乏人才。 跨国经历是高管人员成功的重要条件。 具备高管潜力的管理人员时时都为从一个国家调任到另一个国家做好了准备。 他们具有非常开放的心态并能适应诸多不同的职务。 通过海外岗位的锻炼， 可以培理人员的开放心态和文化适应能力。 地域中心法 管理人员被允许可以离开自己的母国工作， 但必须呆在某一
5、特定的地域之内。 地区的管理人员虽然不可能被提升到总部的位置， 但却能享有一定程度的地区决策的自主权。 一家美国公司可以把市场划分成 3 大区域： 欧洲、 美洲和亚太地区。 欧洲的工作人员可以在欧洲区里彼此调换（英国人去德国， 法国人去比利时， 德国人去西班牙） 。 但将工作人员从欧洲派去亚太地区则非常罕见， 同样， 也不可能将地区的管理人员派到美国总部工作。我们可以把这种方法看成是全球中心法的前奏。 区域总部的管理人员与分部人员可以有较好的交流； 公司总部与区域总部的管理人员也可以有较好的交流。 体现对地区文化的敏感， 大多数管理人员由该区域内的员工担任。 该法能帮助公司从民族中心、 多元中
6、心过渡到全球中心。 人力资源的七个方面和其文化环境 就业保障 选择性聘用 自我管理团队 与企业业绩挂钩的、相对较高的报酬 广泛的培训 缩小地位差别 共享信息 就业保障 就业保障（ Job Security ） 的意思是公司对员工口头承诺， 不会在经济不景气的时候大规模裁员。 铁饭碗 人的工作动机与就业保障并不是递增的线性关系， 而是倒 “U” 型曲线 保健性因素选择性聘用 选择性聘用指的是招聘员工时应该十分谨慎挑剔， 如果没有合适的人即使让位置空着也不滥招。 两个衡量标准 一是所谓的 “ 人岗匹配 ” 二是所谓的 “ 人企匹配 ” 案例 西南航空公司招人就十分谨慎。西南航空每一个空缺位置都有上
7、千人来应聘， 挑选余地自然就大， 但也增加了很大的工作难度。 在航空公司， 除了飞行员有较高的技术体能要求之外， 其他的岗位都不需要特别的技能， 也就是说从表面上看， “ 人岗匹配 ” 的要求相对较低， 应该人人都能胜任。 那么什么样的人才适合做空乘工作呢？ 西南航空注重的是人企匹配， 即他们要招与自己公司的文化理念相匹配的人。 西南航空是一家有很强很独特的企业文化的公司。 他们的文化总的可以用 16 个字来描述： 热情友好， 幽默诙谐， 勤俭节约， 互助合作。 乘务组是一个比较特殊的团队， 团队成员的角色相对固定。 大部分航空公司只要求员工做本职范围内的工作 比如飞行员管 飞行， 行李员装卸
8、行李， 空乘端茶倒水送饭等。 但西南航空强调互助合作的团队精神，要求乘务组的成员超越本职岗位的要求共同工作。 所以当行李来不及搬运的时候， 飞行员、 空乘都会主动帮忙， 这样就大大提高了整体运作的效率， 为顾客提供了更好的服务。 勤俭节约的表现是西南航空不像其他的航空公司那样将清扫业务外包， 而由自己的乘务员承担， 减少了费用不说， 还缩短了飞机的周转时间。 此外， 西南航空的热情服务， 幽默滑稽是有口皆碑的。 飞机上没有电视， 所有的娱乐节目都由空乘负责。 在一个对企业文化有如此清晰定义的公司中， 招聘就是要寻找有如此个体特征的人选。 因此，西南航空的法宝是借助情商测验帮助他们鉴别合适的候选
9、人， 而智商测验则几乎不用。 招聘误区 选择应聘者中最优秀的（如学位最高， 智商最高， 工作经验最丰富）， 认为最优秀的就应该是最合适的； 招聘就一定要招到， 招不一个误区是到就是失败。 自我管理团队 公司根据自身产品和服务的特点， 设置以团队为单位的组织结构，并给予团队足够的自主权去管理。 比 如 微 软 和 许 多 高 科 技 公 司 内 部 的 项 目 小 组 ， 或 者 零 售 超 市 中 的 各 个 部 门 。 团队中的领 导 常常只是一 个 协 调员， 没有高于他人的特殊权力。 权力距离 个体主义 人主导环境与企业业绩挂钩的相对较高的报酬 报酬分两个部分： 工资和福利。 家 得 宝
10、 家 居 用 品 公 司 广泛的培训 Home Depot 的工作人员除了工作积极性高之外， 专业知识也非常到位， 这一条并不是靠高工资就能达到的， 广泛的培训（ Extensive Training ） 才是提高员工专业水平的利器。 缩小地位差别 缩小地位差别指的是公司中的员工应该人人平等， 不论资排辈， 不以势压人。 案例 沃尔玛公司（ Wal-Mart ） 就很强调这一点， 把所有的员工叫做 “ 合作伙伴 ” 而不是雇员。 在沃尔玛的销售广告上， 用的所有模特儿都是公司员工， 而且在每个模特儿的 照片边上， 都标上此人的姓名、 工作职务；如果是儿童用品， 则用员工的子女做模特儿， 并写上
11、孩子的姓名和父母的名字。 这样的效果是大家有 “ 一家亲 ” 的感觉，地位差异消失。 缩小地位差别也可以通过改变管理语言实现 。 比如说闻名世界的迪斯尼乐园， 她不把自己的乐园叫做员工的 “ 工作场所 ” （ Working Place ）， 而是称其为为大众 “ 提供娱乐的大舞台 ” （ Stage ） 。 她将所有的员工称为 “ 演员 ” （ Casting Member ）， 而非雇员； 把员工从事的职务叫做 “ 角色 ” （ Role ）， 而非岗位。 这样一来， 每一个员工， 无论你是米老鼠唐老鸭的扮演者，还是一名普通的清洁工， 大家都是在迪斯尼这个大舞台上扮演一个角色。 此外， 他
12、们把所有前来乐园的游人称为 “ 客人 ” （ Guest ）， 而非 “ 顾客 ” （ Customer ），在乐园工作的人员则全都是 “ 主人 ” （ Host orHostess ） 。 工作人员每天上班都要换上自 己所扮角色的服装， 这些服装被称为 “ 戏服 ” （ Costume ）， 而非 “ 制服 ” 或 “ 工作服 ” （ Uniform ） 。公司不设 “ 人事部 ”（ PersonnelOffice ）， 而只设一个 “ 角色分派中心 ” （ Central Casting ） 。 星巴克咖啡（ Starbucks Coffee ）这家全球公司， 也在用管理语言改变管理理念和
13、实践上下了很大的工夫。 一般的跨国公司都用总部、 分部这样的词汇来描述并区分何处为公司的决策指挥中心， 何处为执行部门。 为了强调和推行公司的平等管理理念，星巴克创造了 “ 国际服务中心 ” （ International Service Center ） 一词以取代 “ 总部 ” （ Headquarter ）， 并确定了 3 个服务中心： 一个在公司的原创地西雅图， 一个在阿姆斯特丹， 另一个在香港。 通过这样的语言， 将全世界的星巴克都摆在平等的位置上， 而这 3 个中心则成为为大家提供服务的场所， 而非发号施令的地方。 同时他们将所有的公司员工称为 “ 合作伙伴 ” （ Partner
14、 ）， 而不是雇员， 从根本上重建员工与企业的关系。 共享信息 完整食品市场将公司的季度报表、 收支情况、 经营情况和赢利情况都向员工公开，所以大家对公司的经营状况心中都一清二楚。Springfield 再制造公司实行的 “ 开卷管理 ” （ Open Book Management ） 更是令人刮目。 它不仅将重要的财务信息全部向公司员 工公开， 而且还专门培训员工、 教他们怎么阅读财务报表， 如何理解每个栏目的意思，确信员工真正了解公司的进展情况。 总结 一是企业成功的要素在于人； 7 大法宝中几乎每一条都与人力资源管理有关。 二是美国成功公司的管理方式日趋民主平等， 越来越强调员工的参与
15、和投入， 强调授权和分权。 如果说第一个结论与文化因素没有直接关联， 具有普遍意义的话； 那么第二个结论可能就与文化因素密切相关了； 没有与该实践相吻合的大文化背景， 要实施可能难度重重。 员工和管理人员培训的文化差异 这里报道的是佛罗里达迪斯尼乐园的情境。 乐园每天早上 9 点开门， 在一个平常的周日， 每天平均有 10 万人游园。 那时的门票是每天 18 美元（ 2005 年是每天 55 美元）， 还不算游客在园中吃饭喝水买礼物的 费用， 可见这是一个极大的运作。 每天游客源源不断自然有它的原因， 因为大家在乐园中享受到了快乐。 那么， 迪斯尼是如何做到的呢？ 它成功的秘密就在它严密周全细
16、致的培训项目之中。 迪斯尼的员工从正式工作的第一天起就开始在迪斯尼大学接受为期 3 天的培训， 主要是关于公司文化理念的培训； 然后再用师傅带徒弟的方法在实地进行培训。 第一天早上的培训由专业培训师主持， 他会问大家一些关于迪斯尼历史的问题， 比如白雪公主 里 7 个小矮人的名字是什么， 小鹿班比 是什么时候拍的等， 然后让大家分组讨论一些问题， 再集中讲解公司运作中最重要的哲学理念。 迪斯尼是一个幻想世界， 是以假乱真的世界（ make believe ）， 重要的一点是要让游客觉得真实、 有意思。 同时， 迪斯尼是一个娱乐世界， 是娱乐业中的一个成员。 培训师说， “ 大家都知道麦当劳制作
17、汉堡包， 通用汽车公司制造汽车， 索尼制造电视音响， 那么迪斯尼制造什么呢？ 对了， 迪 斯尼制造快乐！ ” 然后， 培训师将迪斯尼的专用语言介绍给大家， 让新员工从了解迪斯尼的独特文化（平等、 幽默、 快乐） 开始慢慢进入角色。 下午， 培训师把新员工带到一个小剧院， 让角色扮演显示其真正的含义。 迪斯尼拥有世界上最大的戏服间， 大概有上百万件。 每个员工都有一件戏服， 上班第一件事就是领取戏服。 通过 3 天的培训， 新员工对自己的角色、 自己与其他员工的关系， 以及自己与公司的关系开始有了全新的认识， 而且慢慢习惯和接受了新鲜的词汇和称呼， 开始认同迪斯尼的理念。 下一阶段就是师傅带徒弟
18、的实地培训，一个师傅带一个徒弟， 密切交流。 录像中放映了一个开热带丛林游船（ Jungle Cruise ）的培训过程。 在学习开船之前， 徒弟先得仔细学习开船手册， 手册有 9 页长， 前 3 页讲解开船的哲学理念， 后 6 页讲解具体的开船技术， 是一个小剧本， 明确说明开到何地、应该说什么话、 表演什么动作等等。 学完 后， 师徒二人一起上船， 徒弟开船， 师傅坐在旁边一边观看一边做评价和指导。 比如开到河马喷水的地方， 开船者就得做出十分惊讶害怕的样子， 一边把住方向盘， 一边身子要歪过来以显示害怕水喷到自己的身上。 当时徒弟手忙脚乱， 没有表现出场面的喜剧效果， 师傅就让徒弟停下来
19、， 自己演示应该怎么做。 直到徒弟做正确为止。 此外， 对扫地的人员也采取师傅带徒弟的培训方式， 培训的内容主要不是怎么扫地， 而是在扫地时要注意什么。 师傅说， “ 扫地时， 不断会有人过来问路或问其他问题， 你一定要耐心回答他们。 有时候同样的问题问了很多遍， 你可能不耐烦， 但要记住， 每次来问的都是一个不同的人， 所以得依然友好地回答。 ” 整个迪斯尼乐园是架高一层的， 地下是巨大的电脑操纵中心、 办公室和员工休息场所。 在这里， 所有的员工可以做他们喜欢做的事， 也可以抽烟喝酒， 打牌聊天。 但是，只要出了地下室的大门（ Magic Door ）， 他们就到了舞台上， 就必须做他们的
20、角色应该 做的事。 扮演米老鼠唐老鸭等卡通人物的角色是最难的， 培训这些员工要花很长的时间， 这部分培训是迪斯尼的机密， 不可外泄。 对这些角色的要求是在任何场合， 他们都不能卸下他们的面具。 这些形象在孩子的心目中都是真实的， 这种真实必须加以维护。 迪斯尼培训项目的主要目的是什么？ 它有哪些特点？ 该培训项目的有效程度如何？ （ 1 ） 它巧妙地把迪斯尼的形象和特征与公司提倡的文化联系在一起， 而且重新创造了一套完整的语言系统去强化企业的理念和文化， 让新员工在短短几天之内就重新理解自己的角色， 调整自己的行动。 （ 2 ） 除了培训师的集体培训之外， 其余的所有培训基本上都是按个体进行，
21、 一对一进行， 没有其他人在场， 反映出美国个体主义文化的特征。 （ 3 ） 整个培训项目中都贯穿着幽默， 不仅反映迪斯尼的卡通文化，也反映美国人的幽默文化。 因此， 整 个培训都洋溢着欢快的气氛， 即使是清洁工的培训， 也是如此。 日 本公司的管理培训项目 这是为许多日本公司采用的管理者培训 项目。 培训不在本公司， 而在专业培训中心举行。 被培训者主要有两类人， 一类是有管理潜力公司准备提拔的人员， 通过培训让他们可以就任； 另一类是目前在高管位置上的管理人员， 但他们的表现不尽人意， 所以想通过培训使他们的能力得到提高。 公司为每一个培训者支付两千美元的学费， 进行为期 13 天的培训。
22、 13 天结束时没有通过的人员允许增加 3 天时间继续考试， 如果 3 天后仍未通过， 那么就任管理岗位或留任高管岗位就无望。 因此， 来参加培训的人心情都很紧张。 第一天上课报到时， 每个人首先得把自己的缺点写在黑色布条上， 用别针别在衣服的前襟， 每人平均有 13 条左右， 通过一门考试就拿下一条缺点， 缺点全部拿完后方可毕业。 那么考试的内容是什么呢？ 唱校歌，口齿清楚， 声音洪亮者通过， 否则不过。 此外还有背诵销售员十大法则， 辩论技巧， 电话技巧， 荒野拓展等等。 从录像上看， 只是唱校歌一项就使许多人感到备受折磨， 因为 要唱得发自肺腑、 响亮又口齿清楚很不容易， 尤其对日本人来
23、说， 平时讲话都毕恭毕敬， 细声细气， 现在突然要变得狂热大声实在是勉为其难。 许多人嗓音都唱到沙哑还是没有通过， 非常痛苦。 除了在校园里练习之外， 学员还要求到大街上去训练。 录像中显示的场景是在离火车站不远的天桥上， 学员们一个接一个大声唱销售员十大法则歌。 裁判站在天桥的另一边， 用手势表示学员通过了与否。 这样做的目的是训练他们在公众场合的演讲能力， 结果惹得很多过路人回头张望。 从录像中我们可以看到， 所有的培训都是以团队为单位， 从未有个人训练的场景。即使训练电话技巧， 也是一个团队的人同时拿起电话回答对方的问题。 回答要响亮快捷， 毫不迟疑， 错了却没有关系。 练习辩论技巧时也
24、是如此， 一组人围成一圈， 每人手上拿一条白毛巾， 教练站在中间， 将队员分成两组开辩， 辩论时同样要求声音响亮， 反应敏捷， 而且为了加强语气， 还要蹬脚甩毛 巾。 另有一个场景是教学员如何大笑， 照样是一组人， 教练站在中间手舞足蹈， 做各种怪相， 惹大家发笑。 笑也必须大声， 越夸张越好， 不能掩嘴。 学员每天早上 4 点 15 分起床， 起床后就进行操练， 赤膊上阵， 用干毛巾搓身体， 据说是武士道的做法， 健身强骨。 那一天他们要进行野营拉练的小组竞赛， 行程 100 公里， 但由于所发的地图误导， 所以要完成行程一般需要 7 到 8 个小时。 大家带着生鱼片、 米饭和水就出发了，
25、回来时有的队员挂彩。 这样到第 5 天时， 1 个学员失踪了， 5 个学员受伤， 但只有两百多条缺点被拿下， 还剩下两千多条别在身上。 到第 13 天培训结束时， 在总共 250 名学员中， 只有 16 名毕业。 毕业典礼庄重、 严肃又沉重。 得到毕业证书的学员霎时感到无比的自豪， 他们可以骄傲地对别人宣布， 自己通过了魔鬼营训练， 从此可以胜任任何不堪忍受的重任， 他们熬出来了！ 然而， 对那些再过 3 天依然不能通过考 试的学员， 所受的心理煎熬将不堪重负。 他们将无颜面对江东父老， 无颜面对妻儿，无颜面对上司和同事。 他们成为管理者的梦想将从此付诸东流。 日 本公司的培训目 的是什么？
26、该培训项目 有哪些特点？ 该培训项目 的有效程度如何？ 培养合格的企业管理人员 羞耻作为激励的手段 集体主义 权威案例 Black & Decker 公司是世界上生产动力工具、 电动草坪和园林工具及相关配件的最大厂商。 到 20 世纪 90 年代初期， 公司逐渐把注意力集中到亚洲新市场上。 1993 年公司业务结构调整， 东半球公司总部迁往新加坡。 Black & Decker 决定投资近 8000 万美元来开办新加坡总部， 在新加坡、 印度和中国建立工厂。 1995 年 10 月 ， 兰开斯特（ BillLancaster ） 出任东半球公司总裁。 当时公司产品的市场占有率在美国居于首位，
27、而在亚洲屈居第 5 。 亚洲市场竞争激烈， 大家把亚洲市场作为最后的防线， 公司在亚洲面临许多竞争对手。 兰开斯特分析了现状之后， 得出几条主要结论： 首先， 公司战略的实现、 市场的竞争归根结底是人才的竞争。 其次， 他发现在 1996 年初， 东半球分部已拥有 1000 名雇员， 但管理人员缺乏并且很多不合格； 公司计划 2001 年以前大大扩大员工人数， 缺口更大。 第三， 人才来源问题很大， 市场上几乎没有现成的资源，只能内部培养。 因此， 归根结底， 人才问题是公司实现目标的瓶颈。 公司目前使用的绩效考核和管理人员培养方式是传统的目标管理（ MBO ） 。 目标管理主要包括如下几个关
28、键步骤。 上下级一起讨论下级的工作绩效， 可以是中层管理人员和员工讨论员工绩效，或者是高管与中级管理人员讨论中级经理的绩效。 找出目标与绩效之间的差距， 建立明确具体的努力目标。 建立评估计划。 设定行动跟踪计划。 但这套系统存在许多问题。 首先是造成目前管理人员风格参差不齐的状态， 同时，许多人在同一岗位上已经有 5 年之久。 此外， 主管并不能给出实质性的改进建议， 因为他们实际与被评人接触的时间只有 10 ， 不是很了解具体情况。 而且因为评价只来自一人， 很难做到客观准确。 因为这些问题， 总公司从前些年开始已经不再用目标管理， 而采用 ADP 评价发展计划。 ADP 的主要特点是采用
29、 360 评价意见反馈， 通过自评， 下属评价， 同事评价和上级评价来获取全面的信息， 然后上下级在一起讨论绩效标准和职业发展的计划， 并将目标和计划上交人力资源部， 跟踪反馈。 在美国 使用后效果很好， 对全面准确地评价管理人员的作风， 处理人际关系的能力和领导的有效性起了非常积极的作用。 更主要的是， 因为信息来自不同层面的人， 大大促进了员工之间的沟通， 而且反映的问题更加细致全面， 对提高和发展管理人员的全方位的管理能力有了实质性的帮助。 兰开斯特很想将 ADP 推广到东半球， 但当他与不同层面的员工沟通之后， 发现 ADP 存在许多隐藏的问题。 首先是与反馈行为有关的文化差异， 比如
30、亚洲人很难给出坦白的反馈， 不愿得罪上级或同事； 保密性比较差， “ 世上没有不透风的墙 ” ， 如果被发现有可能遭致 “ 穿小鞋 ” 的命运。 此外， 如果一下从目标管理转换到 360ADP ， 变化太快， 难以被员工接受。 其他的困难还有语言的障碍， 并非所有员工都精通英语。 同时， 他观察发现个人的职业发展似乎并不总是东半球经理们最最看重的事。 与此同时， 在 Black & Decker 东半球工作了 5 年的人力资源部主管 Anita Lim 提出了 分步走的混合计划。 她认为， 循序渐进才是最有效的方法， 因此， 第一年仍然使用 180 目标管理， 但把它做得更加完善。 第二年将考评范围扩大到 270 ， 同事参与进来； 两年的过渡使大家渐渐习惯之后， 第三年再全面推行 ADP 。兰开斯特于是面对上任以来最棘手的问题， 即决定 “ 东半球 ” 究竟应采用哪种管理发和考绩系统： 是原地不动呢， 混合计划呢， 还是 ADP 360 一步到位？
