1、 从前有一个年轻的伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，就是从前有一个年轻的伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，就是每天要砍十棵树，第一天他工作了八个小时，砍了十棵树，到第二天，每天要砍十棵树，第一天他工作了八个小时，砍了十棵树，到第二天，他用了八个小时只砍了九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的他用了八个小时只砍了九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的任务，到第三天，他不得不又增加了一个小时，才完成了自己制定的任任务，到第三天，他不得不又增加了一个小时，才完成了自己制定的任务，第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是他制定的任务越来务，第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是他
2、制定的任务越来越不可能完成。正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人，越不可能完成。正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人，你为什么不停下来磨一下你的斧头呢？年轻人回答，对不起，我没有时你为什么不停下来磨一下你的斧头呢？年轻人回答，对不起，我没有时间去打磨我的斧头，我要完成我砍十棵的任务。间去打磨我的斧头，我要完成我砍十棵的任务。 我们大部分管理者也面临这样的局面，每天拼命地加班、工作，增我们大部分管理者也面临这样的局面，每天拼命地加班、工作，增加时间投入，但是如果我们花一点时间，打磨一下我们的工具，我们的加时间投入，但是如果我们花一点时间，打磨一下我们的工具，我们的工作效率
3、可能会大大提高，工具的意义在于提高我们的工作效率。工作效率可能会大大提高，工具的意义在于提高我们的工作效率。今天今天我们大家共同打磨一下自己的工具，探讨一种有用的管理方法：目标管我们大家共同打磨一下自己的工具，探讨一种有用的管理方法：目标管理。希望能对大家有所帮助，能提高自己的工作效率。理。希望能对大家有所帮助，能提高自己的工作效率。目标管理目标管理管理者应该掌握的管理工具管理者应该掌握的管理工具 管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定分成两组进行摸高比赛
4、，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到一个标准，比如要摸到1.601.60米或米或1.801.80米。试验结束后，把两组的成绩全米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。有制定目标的第一组。案例一：摸高试验案例一：摸高试验摸高试验证明了一个道理：摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。目标对于激发人的潜
5、力有很大作用。 1984 1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他是凭什么取得如此惊人的本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他是凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了一句话：成绩时，他说了一句话：“用智慧战胜对手用智慧战胜对手”。两年后，意大利国际马。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在米兰举行，山田本一又获得了世界冠军。记者再次请他谈拉松邀请赛在米兰举行，山田本一又获得了世界冠军。记者再次请他谈经验，山田本一的回答仍是那句经验，山田本一的回答仍是那句“用智慧战胜对手用智慧战胜对手”。
6、 1010年后，山田本一在他的自传中说：年后，山田本一在他的自传中说：“每次比赛之前，我都要乘车每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是一座红房子；第二个标志是一棵大树；第三个标志是银一个标志是一座红房子；第二个标志是一棵大树；第三个标志是银行行这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力向第一个目标冲去，等到达后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。向第一个目标冲去，等到达后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。
7、4040多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。但起初多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。但起初我并不懂这道理，而是把目标定在我并不懂这道理，而是把目标定在4040多公里外终点线上的那面旗帜上，多公里外终点线上的那面旗帜上，结果跑到十几公里时就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程给吓结果跑到十几公里时就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程给吓倒了。倒了。”案例二：小目标案例二：小目标 大成功大成功 大成功是由小目标所累积的，要达到目标，必须是一步一个台阶的大成功是由小目标所累积的，要达到目标，必须是一步一个台阶的走上去。就像山田本一一样将大目标分解为多个易于
8、达到的小目标，一走上去。就像山田本一一样将大目标分解为多个易于达到的小目标，一步步脚踏实地，每前进一步，达到一个小目标，使他体验了步步脚踏实地，每前进一步，达到一个小目标，使他体验了“成功的感成功的感觉觉”，而这种，而这种“感觉感觉”强化了他的自信心，并推动他稳步发挥潜能去达强化了他的自信心，并推动他稳步发挥潜能去达到下一个目标。到下一个目标。 有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。三个不同的回答。 第一个石匠回答：第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二
9、个石匠回答：第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。我正在盖一座教堂。” 案例三：三个石匠的寓言案例三：三个石匠的寓言 如果我们用如果我们用“自我期望自我期望”、“自我启发自我启发”和和“自我发展自我发展”三个指标三个指标来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个独行、望值过高，在
10、团队中，此人很可能是个独行、“笑傲江湖笑傲江湖”式的人物。式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。 一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个目一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标细化到每一个员工的心里去，标分解成一系列的子目标，并把这个目标细化到每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。落实到每一个员工的行为中去
11、。 从管理的角度来看，我们就发现第三从管理的角度来看，我们就发现第三个石匠的回答正是企业所需要的。但更严格地说，他的回答仍然有目标个石匠的回答正是企业所需要的。但更严格地说，他的回答仍然有目标不够明确之嫌。如果他能说出他是在做教堂的门柱或者穹顶，那么他对不够明确之嫌。如果他能说出他是在做教堂的门柱或者穹顶，那么他对自己的目标就更明确了。当然，要石匠更清晰地知道自己的目标，恐怕自己的目标就更明确了。当然，要石匠更清晰地知道自己的目标，恐怕责任不在石匠，而是在石匠的上司了。责任不在石匠，而是在石匠的上司了。以下几种对管理者的描述，你认为哪一个最贴切？1）管理者在组织中身居某种职位，负责监督和管理他
12、人工作。2）管理者拥有下达指示、为员工布置工作、必要时行使纪律处分等权力。3）管理者是资方的代言人，主要任务是向员工传达公司的意图和意志。4）管理者是通过他人的努力来完成既定工作；一、什么是管理一、什么是管理v管理是管理者通过设计、构造和维持一种特定的环境，以协调他人的意志行为，使之与管理者的意志目的相统一或吻合，从而高效地实现特定的目标的人类社会活动。 是借助他人完成既定工作或实现目标的艺术！l管理不等于指挥、控制或约束；l计划、组织、协调、控制是管理的过程，不是管理本身；l管理是通过他人做好工作的意志行为；l管理是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术；l管理是交换，但又不仅仅是交换。
13、l目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。通过什么管理？通过什么管理？请思考：管理者用什么去实施管理？1 1、权力：强制人，使之服从、权力：强制人，使之服从 (1)奖惩权：暴力、财产、舆论、信息； (2)立法权：暴力、财产、舆论、信息； (3)专业权：对信息的优先知情或垄断，表现为一种权威； (4)交易权：财产、舆论、信息。2 2、组织：定职、定责，明确角色，平衡责、权、利、组织：定职、定责，明确角色，平衡责、权、利 (1)目标体系； (2)组织结构； (3)规章制度； 3 3、文化：、文化： 定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆 建立在共同的价值观念基础上的共同的心
14、理程序，表现为一 种社会群体共有的而又非遗传的行为规则。管理中介管理中介（管理者凭以影响、诱导和改变被管理者的意志行为的工具手段）（管理者凭以影响、诱导和改变被管理者的意志行为的工具手段）管理发展的三个阶段管理发展的三个阶段 1）强权管理（能人管理、人治）：通过个人权力实施管理； 2）角色管理（制度管理、法制）：通过组织进行角色分工，各岗位角色拥有适度的管理职权及相应的职责和义务。责权利三者之间的平衡是靠组织制度来约束和保证的。 3) 民主管理（文化管理、无为而治）：通过认同共同的价值观念之后，让人们自己约束自己，没有明显的外在强制。管理的内容：管理的内容：管理实质上是要界定以下几个问题：干什
15、么？任务谁来干？责任怎么干？方法、程序干到什么程度？工作标准、目标如何保证？激励制度战略规范任务、目标清晰明确做什么、做到什么程度组织规范岗位角色定位清晰责权利关系明确谁来做员工行为规范怎样做、做的方法效果依靠制度和文化而不是依靠人治来约束员工行为。文化规范规范化管理的含义规范化管理的含义文化、组织、流程服务于战略文化、组织、流程服务于战略战略战略组织组织流程流程文化文化行为行为制度制度（一）战略规范（一）战略规范基本战略：基本战略：l低成本低成本企业以更低的成本生产处于竞争对手相同的产品！企业以更低的成本生产处于竞争对手相同的产品！l差别化差别化企业能向市场提供与竞争对手不同的、又能被顾客认
16、同企业能向市场提供与竞争对手不同的、又能被顾客认同的产品。功能和品质的差别，顾客认为企业的产品在这些方面具有的产品。功能和品质的差别，顾客认为企业的产品在这些方面具有（不（不 可替代的）优势并愿意优先购买或愿意出更高的价格购买！可替代的）优势并愿意优先购买或愿意出更高的价格购买！l品牌化品牌化顾客倾向于相信和喜爱某个企业的产品，并愿意出更高顾客倾向于相信和喜爱某个企业的产品，并愿意出更高的价格，尽管这个企业的产品与其他竞争对手相比，可能在功能和品的价格，尽管这个企业的产品与其他竞争对手相比，可能在功能和品质上并没有真正的差别！质上并没有真正的差别！低成本主要通过大规模制造实现！差别化主要通过研
17、发力量、技术优势和对消费者需求的理解等实现！品牌化长期积累的结果、 全方位品牌管理、整合营销品牌是一种契约，一种对品质、品位和情感的承诺，企业有责任保持品牌定位、形象和品牌承载信息的连续性和长期一致性，尽管从法律上，品牌什么也不能保证，但企业若轻易改变品牌定位和品牌形象，是一种单方面的违约表现，是对品牌拥戴者的戏弄，终会受到市场的惩罚！ 品牌是怎样炼成的？品牌是怎样炼成的？品牌认同品牌定位企业产品展示广告活动宣传口碑形成品牌形象对品牌的态度，影响购买行为品牌设计接受和解读品牌传播品牌的三个层次：品牌的三个层次： 信息品牌承载一些基本的产品信息品牌的初级阶段信息浓缩功能； 信任品牌通过传达对消费
18、者的关心、尊重和长期一致的品质形象，获取消费者对品牌特殊的信任！ 信仰品牌成为消费者生活的一部分，成为消费者生活方式的代言人！品牌体现消费者的生活态度、表达消费者的价值观对人生、生活、工作、家庭的态度！你可以想象品牌爱用者的形象、他受的是什么教育、开的什么车子、过的什么样的生活、周围都是些什么人、他的人生观（二）组织规范（二）组织规范组织结构的内涵是人们在职能、责任、权力方面的分配关系！任务的分配：职能、责任的落实资源的分配：权力的划分所以，组织结构又可称之为权责结构！所谓组织规范，就是在明确组织任务和目标的前提下，对组织内部的任务、资源分配模式和信息传递方式进行设计，而这又主要是通过对组织成
19、员的角色进行定位和对各组织角色的责权利关系进行明确来实现的。组织的任务为实现此任务，组织应具备的功能为体现此功能，组织应有的结构。（三）员工行为规范（三）员工行为规范组织规范界定了组织的职能由谁承担，也即“做什么”和“谁来做”。员工行为规范需要界定 “做到什么程度”、 “怎样做” “如何才能令员工这样做”三个问题。1 1、做到什么程度、做到什么程度工作标准和目标任务书工作标准和目标任务书 工作标准岗位工作标准一般包括技术（工艺）标准质量标准承担的绩效目标的种类日常工作内容以及达到的要求考核标准和考核方法 目标任务书 对绩效目标的承诺工作标准和目标任务书（目标卡）的作用是将岗位职能和责任转化为具
20、体的工作内容，并制定各项工作内容应达到的水准！它界定的是“做到什么程度”，企业的绩效考核就是对工作标准和目标任务书的考核。2 2、怎么做、怎么做程序制度、作业制度、专项管理规定程序制度、作业制度、专项管理规定3）程序：）程序：对流程的文字性描述，是企业规范化管理文件体系中最重要的文件之一，它规定了企业各项经营管理及生产作业活动所必须遵循的程序，明确了与各程序相关的人员的责任；程序文件为员工从事经营管理和生产作业活动提供了方法依据，也为监察评价企业经营管理和生产作业活动提供了依据。1）流程：）流程：为实现某一特定目标（结果），所开展和实施的一系列活动的程序、步骤，以及这些活动间的衔接、配合运作方
21、式。2）流程图）流程图：用图表的形式将流程直观的表现出来，反映出企业的活动（任务、工作）之间的关系，流程与流程之间的关系，使参与工作的人明晰自己的工作的目的，自己的工作与他人的工作之间的关系；5）作业标准：）作业标准：对员工具体性的作业行为提供指导和依据 （a）管理性的支持文件，包括工作细则、管理规定等。为程序的运行提供 支持性依据。 （b）贴近实际作业的直接指导性的作业指导书，如：收银作业指导书、理 货作业指导书。 （c）设备的操作、维修、检定、规程。4 ）制度）制度（规则，Rules）：关于人们（个人及组织）行为的规则，是关于人们的权力、义务和禁忌的规定。权力规定人们可以采取什么行为，义务
22、规定人们必须采取什么行为，禁忌规定人们不准采取什么行为 。3 3、如何才能确保员工这样做、如何才能确保员工这样做激励制度激励制度如果达到或未达到承诺的目标和既定的工作标准，员工会得到什么？制度建设的注意事项：制度建设的注意事项：1 1、制度是为目标和任务服务的，制度应该带来效率的提高！、制度是为目标和任务服务的，制度应该带来效率的提高！ 制度可以降低交易成本，提高效率，由此带来的效益甚至比技术 进步带来的效益还要高！2 2、制度建设应坚持适用、实用和够用原则、制度建设应坚持适用、实用和够用原则 并不是越先进越好、越多越好！3 3、可执行性、可执行性 制定出来的制度，如果得不到执行，还不如没有！
23、企业文化：企业在长期经营发展过程中形成的一整套为绝大多数员工认同并自觉遵守的的价值观念、存在哲学和行为方式。核心层：核心价值观念对人及人性的根本看法，人的本性，人的价值、尊严、权力、地位的有无及其依据和来源。对人和事的是非、善恶、美丑、真假的判断标准。理念层：经营哲学、经营理念、经营宗旨、 企业精神等实体层：规章制度、员工行为方式和习惯、经营方式、管理风格等表象层：视觉识别系统、广告传播、故事传说等 具体表现为： 企业管理者对待员工、顾客和社会公众的态度 员工行为方式和习惯 管理者推崇什么、拥护什么、提倡奖励什么行为、反对和惩处什么行为 书面的：企业章程、企业宣言、员工手册、规章制度 非书面的
24、：习惯、风俗、风气、传闻任何企业无论是在意识到，是否有意引导或建设企业文化，企业内部均客观存在独特的文化，只是形式、强弱、优劣存在差异。（四）文化规范（四）文化规范文化与制度的关系：文化与制度的关系：制度制度文化文化制度：正规约束，一系列被制定出来的规则、程序和行为规范；是总约束中的一小部分。 制度的建立是为了贯彻和增进约束的有效性，降低信息、监督和降低人类活动的整体 成本；文化：一种非正规约束，许多时候表现为一种无意识行为；是长期有意识行为的结果； 文化是一种长期积淀的结果，绝不是一朝一夕可以形成的； 文化最直接的效果是可以降低内部交易和内部沟通成本，在短时间内达成共识！二、目标管理的概念二
25、、目标管理的概念 目标管理不是计划管理； 目标管理不是对目标的管理； 目标管理是通过目标实现管理； 目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术。 目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上； 目标管理强调自我设立重要工作目标、自我控制及自我评估目标进度，且鼓励部署设定具挑战性的目标。 管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！ 目标管理源于美国管理专家目标管理源于美国管理专
26、家德鲁克德鲁克，他在，他在19541954年出版的年出版的管理的管理的实践实践一书中，首先提出了一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张目标管理和自我控制的主张”，认为，认为“企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理者通过目标对下级进企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理者通过目标对下级进行有效管理，并根据目标完成情况衡量员工的贡献，这样才能保证企行有效管理，并根据目标完成情况衡量员工的贡献，这样才能保证企业总目标的实现。业总目标的实现。”。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行参加工作目标的制订，在工作中实行“
27、自我控制自我控制”，并努力完成工作，并努力完成工作目标的一种管理制度。目标的一种管理制度。 目标管理的含义：是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以目标管理的含义：是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。目标管理特点目标管理特点v直接面向未来的管理直接面向未来的管理v注重成果与注重人相结合的管理注重成果与注重人相结合的管理v参与管理参与管理v强调强调“自我自我”控制的管理控制的管理v系统的管理系统的管理目标管理要点目标管理要点v企业的目的和任务必须转化为目标，企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一
28、目标评价，变为并且要由单一目标评价，变为多目标评价。多目标评价。v 必须为企业各级各类人员和部门规定目标必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好。的目标，这项工作就做不好。v 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被，大家都要被“目标目标”所管理。所管理。v 实现目标与考核标准一体化实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。决定升降奖惩和工资的高低。v 强调发挥各类人员的创造性和积极性强调发挥各类
29、人员的创造性和积极性。每个人都要积级参与目标的。每个人都要积级参与目标的制定展开和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参制定展开和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足与制定的目标，以满足“自我成就自我成就”的要求。的要求。v 任何分目标，都不能离开企业总目标自行其事任何分目标，都不能离开企业总目标自行其事。在企业规模扩大和。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业
30、总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。各种目标位置，实现综合平衡的结果。 德鲁克：目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取德鲁克：目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。 德鲁克：任何企业必须形成一个真正的整体。企业
31、每个成员所作的德鲁克：任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩整体的业绩没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。目标管理的核心目标管理的核心 建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系
32、中，总经理的目标、推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各不相同的，但他们的目部门经理的目标、车间主任的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。部门目标的顺利实现。目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为： 1 1 重视人的因素。重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起
33、来的管理制度，的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度，在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 2 2 建立目标锁链与目标体系。建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标、最后到个人目标。在目标分织目标到经营单位目标，再
34、到部门目标、最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 3 3 重视成果。重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标
35、准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标准。至于完成目标的具奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标准。至于完成目标的具体过程，途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，体过程，途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。 要素内容餐厅经理的目标示例1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新
36、菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？ 完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素目标管理中上级和部下的关系：目标管理中上级和部下的关系： 部 下 程 序 上 司承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨设定目标迫切的愿望拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案执行、控制绩效评估自我控制管理努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。工作委托授予资源，为其提供帮助和建议自我评价先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。上司评价审阅部下
37、的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。激励因素领导权目标管理基本原则：目标管理基本原则：1 1期望原则期望原则企业主管应该清楚地设定长期或短期的目标，所设定的目标要经过努力，经过行动才能够达到，这就是期望原则。所设定的目标必须是循序渐进的，就如学生考试一样，这次的成绩是80分，下次他就应该把目标设定在85分，增加5分经过努力可以达成。而且把这个层次提高以后就具有挑战性，因为一次增加3分或5分总是有机会接近100分的，假如一次目标就定在100分，是不切实际的。2 2参与原则参与原则公司经营层的总目标是由管理层来执行并予以达成的，具体任务必须交给相关部门承担，各个部门分担了总目标，就能够更好地达
38、成总目标，这就是参与原则。3 3SMARTSMART原则原则4 4目标达成原则目标达成原则目标达成的基本原则有五个重点：(1) 授权原则：在目标执行过程中应该授予部属适度的权力。(2) 协助原则：提供相关的咨询服务，排除执行目标的障碍。(3) 训练原则：自我训练或者训练部属。(4) 控制原则：控制所投入的资源，不要造成浪费。(5) 成果评价原则 公开原则：部属自我评估，主管客观评估。 公平原则：对事不对人。 共享原则：绩效好是部属的功劳；未达目标，主管应负最后责任。三、目标管理的理论基础三、目标管理的理论基础X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管
39、理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理；领导运用权力的程度下属的自由度X理论控制导向性管理个人英雄主义自以为知识、信息、能力出众； 否认下属的能力和能动性；结果：一群被动的员工旁观者Y理论授权导向性管理集体英雄主义通过发现、提高并运用他人的能力来达到解决问题的目的。结果：一个自治的团队参与者上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主
40、决定。上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）命令式授权式指导式参与式你如何看待员工，员工就会如何表现！你如何看待员工，员工就会如何表现！持X理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值得信任的，必须加以严格管理；结果，管理人员在工作中不自觉的将对工人的不信任感传递给了工人；而工人们发现自己得不到管理人员的信任，他们就不愿意努力以值得信任的方式工作，他们的行为反过来又被管理者当作他们确实不值得信任的证据。员工们按照他们的主管所持有的信念做
41、事，而他们的行动又被管理人员认为是证明他们信念的证据。员工的真实表现会和你内心对他们的看法、评价和期望接近。四、目标管理的意义（四、目标管理的意义（为什么要制定目标？） 【事例】 很多小孩早上不爱起床，如果大人对他说：“宝宝，起床了，起床了！”他会不耐烦地说：“哎呀，讨厌，你让我再睡一会儿吧。”如果大人跟小孩说：“宝宝，我们明天一大早到哪里去玩呀？”这个小孩子可能明天一大早就起来了，他会说：“爸爸，你不是说要带我去玩吗？”结 论世界上并没有懒惰的人，只是因为没有足够吸引他的目标。1、 目标管理的五点作用：p指明方向支配活动p指导计划编制p激励作用p凝聚作用p是组织考核的依据2 2、设定个人目标
42、的理由、设定个人目标的理由每个人、每个部门在不同的阶段都要设定不同的工作目标作为挑战的方向，只有确定了工作目标，组织内才能群策群力地行动起来。设定个人目标的十个理由：_ 目标为你找出方向与目的。_ 目标使你不会拖延怠惰。_ 目标有助于你集中执行重点工作。_ 目标有助于你区分哪些是需要获得帮助的人。_ 目标有助于你节省时间。_ 目标能够让你重视有效能的事情。_ 目标能够使你测知自己的效率。_ 目标提供给你新目标基础，有助于你继续努力。_ 目标使你乐在工作中。_ 目标使你有成就感。3、组织推行目标管理的理由【案例】海尔为什么能够成为国际化的大企业？其中的原因之一就是海尔推行目标管理。海尔的管理模式
43、称为，即每一个人在每一天对于每一项工作都要日清日高，完成既定的目标，并且要更进一步。这就是日清日高的海尔理念。企业为什么要推行目标管理？目标可以改进公司经营，目标管理可以把组织内每个人的热情调动起来。在日本，很多企业特别强调组织活力，让每个人都能参与管理，激发员工的能力及工作意愿。进而把个人的力量向公司的重点目标集中。推行目标管理，公司的经营者和管理者除了要革新观念之外，更应彻底地了解并执行目标管理的功能。组织推行目标管理的八个理由： 可以发挥员工的潜能。 可以激发团队意识。 可以加强危机意识。 可以增进上下级之间的感情。 可以消除本位意识。 可以凸现问题所在。 可以提升组织效率。 可以掌握重
44、点工作。五、目标管理的实施步骤五、目标管理的实施步骤 组织最高管理者决定组织未来的发展方向及在特定期间内需要达成的长、中、短期总目标； 由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目标提出本部门（岗位）的工作目标； 上司和部属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管理人员提出的目标，并相互协调，以谋求整体的效果最大化； 拟定计划和行动方案。P PD DC C目标设定执行、控制绩效评估期末共同评估绩效。实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况A A总结固化总结，进入新的循环。1 1、目标设定、目标设定(plan)(plan)1 1）目标分类）目标分类根据不同的标准，有不同的分类。结合我们的企业实际，我们主
45、要制定三类目标，一是按照作用不同分为经营目标和管理目标，如经营目标包含销售额、费用额、利润率等指标，管理目标包含客户保有率、新产品开发计划完成率、产品合格率、料体报废控制率，安全事故控制次数等；二是按照管理层级分为公司目标、部门目标、和个人目标；三是按评价方法的客观性与否分为定量目标和定性目标，如定量目标包含销售额、产量等，定性目标包含制度建设、团队建设和工作态度等。这些目标往往有交叉，如公司年销售额是经营目标、公司目标、定量目标，也是客观目标、关注结果的目标；人力资源制度完善是管理目标、部门目标、定性目标，也是主观指标、关注过程的指标。因此，根据企业发展的成熟程度不同选择合适可行有效的目标。
46、一般中小型公司主要选择销售额、费用率、利润率等来设计经营目标，以经销网络拓展、采购成本控制、新产品开发成功率、产品质量合格率、制度建设、团队建设等来设计管理目标。2 2）目标制定原则）目标制定原则参照总体目标，由上而下分别拟定部门和个人目标；各级目标原则上由目标责任人参照上级目标以及自己在团队中的责任自行提报，与上司充分协商沟通后确定。各级工作目标都是整体目标的一部分；总体目标由数个部门目标支持；同样，部门目标又有数个小组目标或个人目标支持；目标与目标上下一贯、左右关联、彼此配合，形成企业目标体系。a a）目标自上而下层层分解）目标自上而下层层分解高层主管中层主管基层主管希望建议希望建议目标承
47、诺目标承诺目标管理体系图目标管理体系图目标体系图是目标管理的重要工具，它把总目标同下级各单位目标目标体系图是目标管理的重要工具，它把总目标同下级各单位目标的连锁关系用组织图的形式表现出来，可以起到如下作用：的连锁关系用组织图的形式表现出来，可以起到如下作用： 使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系；使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系； 领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的调整；领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的调整； 可以加强对各目标的均衡控制；可以加强对各目标的均衡控制； 员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结。员工明了各自目标对总目标的贡献，可以
48、增进团结。建立目标体系图的基本程序建立目标体系图的基本程序制定公司的总目标；制定公司的总目标；往下延伸制定单位目标；往下延伸制定单位目标；制定直线部门目标制定直线部门目标制定职能部门目标制定职能部门目标制定各阶层的共同目标制定各阶层的共同目标往下延伸制定个人目标；往下延伸制定个人目标；整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，形成上下左整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，形成上下左 右目标之间的关联网络图。右目标之间的关联网络图。通过纵向整合和横向整合构建目标体系通过纵向整合和横向整合构建目标体系 1“纵向”目标体系的整合 公司整体的目标体系，首先必须由上而下，形成一个“纵向”的目标体系。
49、目标的体系化必须依序由上而下，即由公司目标部门目标单位目标小组目标个人目标的顺序来制定。每一个人的目标，都是为了完成上级目标。如果没有上级的目标，就无法制定个人的目标。所以，这个关系变成“企业组织目标个人目标”、“全体目标部分目标”、“上级目标下属目标”。上级制定并向下属公布自己的目标，下属根据上级的目标与方针，制定各自的目标。 2“横向”目标体系的整合 要发挥“112”的效果，就必须把企业全部资源整合成一个整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调，因此，公司的整体目标体系必须具备“横向”沟通。如销售部提出“上半年交货延迟错误不超过1次”，要实现这个目标，就要沿着“销售部生产部技术部”的轨
50、迹进行横向沟通。 总之，首先由上级与下属进行上下沟通纵向修正目标，然后由相关部门进行左右沟通横向修正目标，最后建构公司目标体系图。目标体系图中目标与方针之间的关系目标体系图中目标与方针之间的关系 各级在制定目标时必须把握“目标”与“方针”的关系。自上而下制定目标是在实践中是将上级的“方针”化为下级的“目标”。如：上级目标是“提高市场占有率3%”，实现该目标的方针是“提高甲商品的销售”。下级就应根据上级方针制定自己的目标为“提高甲商品的市场占有率5%”，实现该目标的方针是“开发西部市场”。再下一级目标制定为“在西部新开分店4家”，方针是“与当地商家合作”等，如此类推。 总之，下级承接上级目标，不
