1、 1煤炭企业成本精细化管理煤炭企业成本精细化管理 221 1 精细化及成本管理原理精细化及成本管理原理精细化管理：是一种理念，一种文化。精细化管理：是一种理念，一种文化。 是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。降低管理成本为主要目标的管理方式。 精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，”细细”是是精细化的必经的途径，精细化的必经的途径
2、，“精精”是精细化的自然结果。是精细化的自然结果。 现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。精细管理的本质精细管理的本质: :就在于它是一种对战略和目标分解细化和落就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。 3精细化特征精细化特征是
3、要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。都有专人负责，而不是打乱仗。内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化
4、和合理优化的过程，实现理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。是以是以“精确、细致、深入、规范精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。表为特征的全面管理模式。表明了企业管理精细化的过程性、渐进性。明了企业管理精细化的过程性、渐进性。1 1 精细化及成本管理原理精细化及成本管理原理 420世纪成长管世纪成长管理，理，21世纪成世纪成本管理。本管理。成本管理是提成本管理是提高经济效益的高经济效益的关键关键背景背景 环境保护和可环境保护和可持续发展的要持续发展的要求求企业可持续发企
5、业可持续发展和竞争力展和竞争力1 1 精细化及成本管理原理精细化及成本管理原理 5确定煤炭成本核算及控制的范围和结构确定煤炭成本核算及控制的范围和结构 完全成本的提出和确定？ 分析成本形成的机理和影响因素分析成本形成的机理和影响因素 成本动因成本动因 确定各项成本控制的目标确定各项成本控制的目标标准成本、标准成本、定额标准定额标准 引入成本管理和控制的新方法，实现引入成本管理和控制的新方法，实现作业成本核算作业成本核算和控制。和控制。战战略成本管理。略成本管理。责任要落实到公司、矿井、区队、班组。责任成本、组织保障责任要落实到公司、矿井、区队、班组。责任成本、组织保障实现全面、全方位、全过程的
6、成本管理和控制。实现全面、全方位、全过程的成本管理和控制。全全面面成成本本管管理理思思想想全面成本管理思想全面成本管理思想1 1 精细化及成本管理原理精细化及成本管理原理 6全全面面成成本本管管理理思思想想（1）全员性：需要全员参与，共同完成。（2）全程性：是指成本管理活动应包括目标确定、目标分解、执行分析、协调控制、考核分析到绩效挂钩的全部过程； 成本管理要渗透到公司经营活动的每个环节中和具体的作业中。资源获得、采购、生产、销售、财务、环境、安全、资金等。（3）全方位：成本管理包括全部损耗和补偿；资源成本；生产成本；安全成本；环境成本；发展成本。社会成本全面成本管理思想全面成本管理思想1 1
7、 精细化及成本管理原理精细化及成本管理原理 煤炭企业完全成本体系煤炭企业完全成本体系图3.1 基于可持续发展的完成本框架 按照煤炭工业可持续发按照煤炭工业可持续发展的要求，就是将资源开采展的要求，就是将资源开采的外部成本内部化，社会成的外部成本内部化，社会成本企业化，通过对国内外的本企业化，通过对国内外的对比以及我国目前煤炭成本对比以及我国目前煤炭成本研究的分析，从不同的视角研究的分析，从不同的视角其成本构成也具有不同的意其成本构成也具有不同的意义。可建立煤炭完全成本三义。可建立煤炭完全成本三维体系框架。维体系框架。1 1 精细化及成本管理原理精细化及成本管理原理 煤炭企业完全成本构成煤炭企业
8、完全成本构成 基于空间维度的完全成基于空间维度的完全成本构成主要包括资源成本、本构成主要包括资源成本、生产成本、安全成本、环境生产成本、安全成本、环境成本和发展成本。成本和发展成本。资金成本资金成本1 1 精细化及成本管理原理精细化及成本管理原理 1 1 精细化及成本管理原理精细化及成本管理原理基于基于”五全五全”的成本精细化管理框架的成本精细化管理框架 以全面预算管理为主线以全面预算管理为主线 以全面作业定额管理为基础以全面作业定额管理为基础 以全员绩效管理为动力以全员绩效管理为动力 以全面内部市场化为手段以全面内部市场化为手段 以全面信息化集成为保障以全面信息化集成为保障精确定位精确定位合
9、理分工合理分工细化责任细化责任量化考核量化考核组织专业化组织专业化 岗位职业化岗位职业化 工作标准化工作标准化 精确安全管理精确安全管理精准经营管理精准经营管理精细岗位管理精细岗位管理精益生产管理精益生产管理精美文化管理精美文化管理 10主要内容主要内容生产精细管理生产精细管理1全面预算管理全面预算管理2定额标准管理定额标准管理3内部市场化管理内部市场化管理4全员绩效管理全员绩效管理5 11生产精细管理生产精细管理5E走动时管理走动时管理目视管理目视管理看板管理看板管理生产精细管理生产精细管理6S 126S概述概述1. 由来由来:2. 定义定义: 整理（整理（SEIRISEIRI）、整顿（）、
10、整顿（SEITONSEITON）、清扫（）、清扫（SEISOSEISO）、清洁）、清洁（SETKETSUSETKETSU）、素养（）、素养（SHITSUKESHITSUKE）、）、安全（安全（SAFETY）3. 作用作用: 消除各种问题（隐患）消除各种问题（隐患） 6S6S让客户留下深刻的印象让客户留下深刻的印象 节约成本节约成本 可以缩短交货期可以缩短交货期 使工作场所安全系数增大使工作场所安全系数增大 可以推进标准化的建立可以推进标准化的建立 可以提高全体员工的士气可以提高全体员工的士气6S管理起源于日本，最早是管理起源于日本，最早是5S，提倡从小事做起，使每位员，提倡从小事做起，使每位员
11、工都养成事事讲究习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。工都养成事事讲究习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。5S是通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养是通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的质，养成良好员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的质，养成良好的工作习惯。的工作习惯。 136S概述概述4.6S4.6S与与TPMTPM实践实践5.6S5.6S与打造与打造优秀团队优秀团队对于企业来说，对于企业来说，6S6S是一种态度。是一种态度。 -有执行力的文化有执行力的文化对于管理人员来说，对于管理人员来说，6S6S是基本能力。是基本能力
12、。 -管理的根本管理的根本对于员工来说，对于员工来说，6S6S是事业的成就。是事业的成就。 -工作的意义和乐趣工作的意义和乐趣 6S 6S是现场管理的基础，是是现场管理的基础，是TPMTPM的前提，也是的前提，也是ISO9000ISO9000有有 效推行的保证。效推行的保证。 6S6S管理能够营造一种管理能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有利于调动员工的积极性的良好氛围。有利于调动员工的积极性. . 6S 6S管理活动的效果是立竿见影。增强企业员工的信心。管理活动的效果是立竿见影。增强企业员工的信心。 通过通过6S6S管理活动，从现场管理着手改进管
13、理活动，从现场管理着手改进, ,则能起到事半则能起到事半功倍的效果。功倍的效果。 146S概述概述6S是指5S+安全安安 全全 确保员工的安全，确保员工的安全， 改善员工的工作改善员工的工作 环境，放心的、环境，放心的、舒适的环境舒适的环境重视关心员工的企业降低制造的浪费降低制造的浪费人员浪费人员浪费时间浪费时间浪费资金浪费资金浪费设备浪费设备浪费 原动力浪费原动力浪费材料浪费材料浪费库存浪费库存浪费场所浪费场所浪费彻底的消灭浪费员工步骤步骤1 1安全安全步骤步骤2 2清扫清扫步骤步骤3 3整理整理整顿整顿清洁清洁步骤步骤1 1教育教育 6S是制造的基本，同时可以消灭所有的浪费 155E 每个
14、人每个人 每件事每件事 每一天每一天 每一处每一处 每一物每一物 确定统一岗位精细标准，包括：确定统一岗位精细标准，包括：应知标准应知标准应会标准应会标准行为标准行为标准责任标准责任标准流程标准流程标准考核标准考核标准岗位格言警句岗位格言警句岗位职业道德规范岗位职业道德规范贯标执行标准的要领口诀贯标执行标准的要领口诀 16走动式管理走动式管理 以以“发现问题、分发现问题、分析问题、解决问题、析问题、解决问题、消除隐患消除隐患”为要求，为要求，进行走动式管理：进行走动式管理：目标：目标：“走动无盲区，走动无盲区，管理零漏洞管理零漏洞”走动管理标准：巡查走动管理标准：巡查时间、巡查次数、巡时间、巡
15、查次数、巡查区域、巡查内容和查区域、巡查内容和巡查过程中发现及解巡查过程中发现及解决的问题决的问题领取领取填卡填卡下发下发隐患隐患整改整改验收验收各级管理各级管理人员领取人员领取走动式走动式安全管理安全管理卡卡矿领导填写矿领导填写矿领导指矿领导指令卡令卡；基；基层、机关各层、机关各部室管理人部室管理人员填写员填写安安全信息汇报全信息汇报卡卡，机关，机关各部室管理各部室管理人员下发人员下发隐患整改隐患整改通知单通知单由生产技术由生产技术部、安监科部、安监科负责验收负责验收走动式管理流程走动式管理流程 17走动式管理走动式管理管理人员走动式管理形成闭管理人员走动式管理形成闭合流程，循环控制。合流程
16、，循环控制。管理人员走动式管理管理人员走动式管理升井升井摘牌摘牌入井入井挂牌挂牌升井升井填单填单走动走动路线路线落实落实到人到人查出查出隐患隐患 18走动式管理走动式管理管理人员走动式管理形成闭管理人员走动式管理形成闭合流程，循环控制。合流程，循环控制。管理人员走动式管理管理人员走动式管理升井升井摘牌摘牌入井入井挂牌挂牌升井升井填单填单走动走动路线路线落实落实到人到人查出查出隐患隐患 19走动式管理走动式管理 及时分析、解决、及时分析、解决、跟踪落实安全隐跟踪落实安全隐患患 “管理卡管理卡”规范规范填卡，交由信息填卡，交由信息站工作人员审核、站工作人员审核、考勤考勤 基层单位基层单位“管理管理
17、卡卡”中填写的安中填写的安全信息、重大隐全信息、重大隐患问题及处理，患问题及处理，由各单位当日值由各单位当日值班领导负责整理、班领导负责整理、统计，次日碰头统计，次日碰头会由正区（科）会由正区（科）长平衡解决，由长平衡解决，由技术主管负责汇技术主管负责汇总建档保存总建档保存 20目视管理目视管理通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用颜色，达到使用颜色，达到“一目了然一目了然”的目的。的目的。含义含义谁都不会弄错谁都不会弄错作业效率高作业效率高安全有保证安全有保证目的目的无论是谁，都能判断是好是坏（异常）无论是谁，都能判断是好是坏（异常）能迅
18、速判断，精度高能迅速判断，精度高判断结果不会因人而异判断结果不会因人而异要点要点 21目视管理目视管理 22看板管理看板管理用看板的形式将需要重点管理的项目，如效率、品质、成本、用看板的形式将需要重点管理的项目，如效率、品质、成本、安全、活力等揭示出来，使管理状况众人皆知。安全、活力等揭示出来，使管理状况众人皆知。含义含义在流水线头或设备的显示屏上，随时显示生产信息（计划台在流水线头或设备的显示屏上，随时显示生产信息（计划台数、实际生产台数、差异数），使各级管理者随时能把握生数、实际生产台数、差异数），使各级管理者随时能把握生产状况。产状况。在种类不多的仓库里，对每批来货都用小板标明品名、数在
19、种类不多的仓库里，对每批来货都用小板标明品名、数量、入库日等，所有人都清清楚楚。量、入库日等，所有人都清清楚楚。要点要点 23看板管理看板管理 24看板管理看板管理 25煤炭企业全面预算管理体系煤炭企业全面预算管理体系及应用研究及应用研究 2626 1 1 背景和意义背景和意义精细管理的精细管理的需要需要内部控制内部控制风险管理风险管理项目背景项目背景 契约关系贯彻契约关系贯彻公司治理结构公司治理结构企业战略有企业战略有效实施效实施 27 1 1 作用和意义作用和意义 推进现代企业制度的建设，完善公司治理结构推进现代企业制度的建设，完善公司治理结构 企业战略管理实施的保证企业战略管理实施的保证
20、 实现现代企业财务管理方式的重要途径实现现代企业财务管理方式的重要途径 强化内部控制和提高管理效率的有效工具强化内部控制和提高管理效率的有效工具 实现企业集团资源整合的保障实现企业集团资源整合的保障 有利于评价经营单位的业绩和制订奖惩措施有利于评价经营单位的业绩和制订奖惩措施 28 2 2 全面预算管理理论及体系框架全面预算管理理论及体系框架2.1全面预算管理组织全面预算管理组织2.3全面预算管理理论框架全面预算管理理论框架2.2全面预算管理总流程全面预算管理总流程2.4全面预算管理内容全面预算管理内容2.5全面预算管理方法全面预算管理方法2.6全面预算管理体系全面预算管理体系 29 2.1
21、2.1 基本概念基本概念全面预算全面预算管理管理利用预算对企业内部各单位的利用预算对企业内部各单位的各种财务及非财务资源进行分配各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。完成既定的经营目标。韩愈韩愈： “凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废”是具有企业计划、协调是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制从而处于企业内部控制系统的核心位置。系统
22、的核心位置。是为数不多的几个能是为数不多的几个能把所有关键问题融合把所有关键问题融合于一个体系之中的于一个体系之中的管理方法及机制管理方法及机制 30 2.1 2.1 基本特征基本特征基本特征62345全面性 全员性 全程性 全方位机制性战略性系统性1整合性科学性 31 2.1 2.1 基本功能基本功能激励功能激励功能沟通功能沟通功能协调功能协调功能规划功能规划功能控制功能控制功能全面预算管理全面预算管理的基本职能的基本职能 32 2.2 2.2 预算流程预算流程 33 2.2 2.2 预算管理总流程预算管理总流程战略规划年度经营目标经营预算编制分解预算分析预算滚动调整决策支持分析决策支持分析
23、 动态营运管控动态营运管控年度预算执行情况分析预算考核预算目标调整预算目标调整全全面面预预算算管管理理流流程程投资融资财务预算执行控制 34 2.2 2.2 预算管理总流程预算管理总流程战略目标的战略目标的滚动和调整滚动和调整战略规划战略规划年度业务量年度业务量计划计划经营、投资、经营、投资、筹资、财务预算筹资、财务预算预算调整预算调整与改进与改进集团绩效考核集团绩效考核全面预算执行全面预算执行分析和报告分析和报告集成计划、预算、绩效的管理流程基于作业（业务）驱动，与生产经营计划整合的全面预算管理模式 35 2.3 2.3 预算管理内容预算管理内容专项预算：年度临时安排的重要专项工作专项预算：
24、年度临时安排的重要专项工作 36 2.4 2.4 预算管理方法预算管理方法1 1 模式选择模式选择1 1、公司初创期的以资本预算为重点的全面预算管理模式；、公司初创期的以资本预算为重点的全面预算管理模式；2 2、公司成长期的以销售为重点的全面预算管理模式；、公司成长期的以销售为重点的全面预算管理模式；3 3、公司成熟期的以成本控制为重点的全面预算管理模式；、公司成熟期的以成本控制为重点的全面预算管理模式；4 4、公司衰退期的以现金流量为重点的全面预算管理模式；、公司衰退期的以现金流量为重点的全面预算管理模式；5 5、大型企业集团的不同分公司或子公司可实施一个重点为主、多个起、大型企业集团的不同
25、分公司或子公司可实施一个重点为主、多个起点配合的控制模式。点配合的控制模式。 预算体系中应包含以权益资金利用率为核心指标的利润预算、以预算体系中应包含以权益资金利用率为核心指标的利润预算、以强化内部管理为基础的成本费用预算、以寻求新的增长点为目标强化内部管理为基础的成本费用预算、以寻求新的增长点为目标的投资预算和以未来现金流量平衡为目标的财务收支预算的投资预算和以未来现金流量平衡为目标的财务收支预算 37 2.4 2.4 预算管理方法预算管理方法1 1 模式选择模式选择集团在整体层面上要实行以目标资本利润率为起点的预算管理模式，集团在整体层面上要实行以目标资本利润率为起点的预算管理模式，对内部
26、不同业务、不同性质的单位则采用不同的预算管理模式对内部不同业务、不同性质的单位则采用不同的预算管理模式经费单位实行以费用控制为中心的日常预算管理；经费单位实行以费用控制为中心的日常预算管理；煤化工实行以资本预算和以销售为起点相结合的预算管理模式；煤化工实行以资本预算和以销售为起点相结合的预算管理模式；电、机械制修、建筑建材产业实行以销售为起点和以成本控制为起电、机械制修、建筑建材产业实行以销售为起点和以成本控制为起点相结合的预算管理模式；点相结合的预算管理模式；对煤业及其他产业实行以成本控制为起点和以现金流量为起点相结对煤业及其他产业实行以成本控制为起点和以现金流量为起点相结合的预算管理模式。
27、合的预算管理模式。 38 2.5 2.5 预算管理方法预算管理方法2 2 编制方法编制方法固定预算固定预算：也叫静态预算，是指以预算期某一固定业务量也叫静态预算，是指以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算水平为基础所编制的预算弹性预算弹性预算：是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适用不同业务量情况的预算。在编制的、能够适用不同业务量情况的预算。在此，业务量的间隔通常以此，业务量的间隔通常以5%15%5%15%为宜，因为宜，因为，间隔太大将失去弹性预算的优点，间隔太为，间隔太大将失去弹性预算的优点，间隔太小则会增加不必要的预算编制工作
28、。小则会增加不必要的预算编制工作。 39 2.5 2.5 预算管理方法预算管理方法2 2 编制方法编制方法 增（减）量预算增（减）量预算：是指在上期实际的基础上，结合预算期是指在上期实际的基础上，结合预算期的可能变化，增加或减少某些金额后调整编制而成的预算。的可能变化，增加或减少某些金额后调整编制而成的预算。这种方法定会使新的预算受到既成事实的影响，并容易使这种方法定会使新的预算受到既成事实的影响，并容易使某些不合理因素得以长期沿袭；某些不合理因素得以长期沿袭； 零基预算零基预算：是以零为基础编制预算的方法，或者说零基预是以零为基础编制预算的方法，或者说零基预算是彻底摒弃现有的既成事实，一切从
29、零开始，对所有业算是彻底摒弃现有的既成事实，一切从零开始，对所有业务都重新开始进行详尽的审查、分析、考核，从而据以编务都重新开始进行详尽的审查、分析、考核，从而据以编制预算的方法。这种预算编制方法是相当于传统增减量调制预算的方法。这种预算编制方法是相当于传统增减量调整预算的不足而设计的。整预算的不足而设计的。 40 2.6 2.6 全面预算管理体系全面预算管理体系预算指标体系预算指标体系: 整合企业实物流、资整合企业实物流、资 金流、信息流和人力金流、信息流和人力资源流要求相一致资源流要求相一致权力分层体系权力分层体系:公司治理结构相适应公司治理结构相适应全面预算全面预算管理体系管理体系行为规
30、范体系行为规范体系:日常经营管理过程日常经营管理过程相渗透相渗透定额标准体系定额标准体系:各预算指标准确预测相各预算指标准确预测相适应适应业绩评价与奖惩体业绩评价与奖惩体系系:期终总结相关期终总结相关基础保障体系基础保障体系:预算实施相关联预算实施相关联六大体系互为并列，相互六大体系互为并列，相互联系，涵盖了全面预算管联系，涵盖了全面预算管理的各个方面，从多角度、理的各个方面，从多角度、多层面对全面预算管理的多层面对全面预算管理的实施进行了全过程全方位实施进行了全过程全方位的诠释的诠释 413.1建立权力分层体系的目的建立权力分层体系的目的3.2 建立权力分层体系的原则建立权力分层体系的原则3
31、.3全面预算管理组织机构全面预算管理组织机构3 3 全面预算管理权力分层体系3.4权力及责任权力及责任 42 3.1 3.1 建立权力分层体系的目的建立权力分层体系的目的 建立全面预算管理组织体系为全面预算管理的顺建立全面预算管理组织体系为全面预算管理的顺利完成提供组织保障。利完成提供组织保障。 明确各级组织部门在全面预算管理中预算的编制明确各级组织部门在全面预算管理中预算的编制、审批、执行、分析和考核的各项权力和责任。、审批、执行、分析和考核的各项权力和责任。 保证数据采集应用及时，全面预算管理流程顺畅保证数据采集应用及时，全面预算管理流程顺畅，使管理部门各负其责，各司其职，相互配合。，使管
32、理部门各负其责，各司其职，相互配合。 对全面预算管理的各项权力进行的细分、授权和对全面预算管理的各项权力进行的细分、授权和监督，为全面预算管理的顺利完成提供组织保障监督，为全面预算管理的顺利完成提供组织保障。 43 3.2 3.2 建立权力分层体系的原则建立权力分层体系的原则提高公司宏观掌控能力。预算纲要由公司下达，各生产经营单提高公司宏观掌控能力。预算纲要由公司下达，各生产经营单位的年度预算由公司审批。位的年度预算由公司审批。发挥生产经营单位的积极性。并建立风险预警机制。发挥生产经营单位的积极性。并建立风险预警机制。体现一级管一级，严禁越级行使权力。按照关联、分类、系统体现一级管一级，严禁越
33、级行使权力。按照关联、分类、系统、顺畅、有效的思路，建立起由上至下的逐级指挥系统程序；、顺畅、有效的思路，建立起由上至下的逐级指挥系统程序；建立由下向上的逐级请示汇报反馈程序，形成各单位、各部门建立由下向上的逐级请示汇报反馈程序，形成各单位、各部门的联动机制。的联动机制。鼓励增收节支，严格控制超预算支出。鼓励增收节支，严格控制超预算支出。 44 3.3 3.3 全面预算管理组织机构全面预算管理组织机构三个层次：预算管理决策层；预算职能管理层；预算执行层。三个层次：预算管理决策层；预算职能管理层；预算执行层。 45 3.4 3.4 权力及责任权力及责任董事会主要职责董事会主要职责制定公司发展战略
34、和规划；制定公司发展战略和规划；审批公司年度预算指标；审批公司年度预算指标；审批公司年度预算方案和预算调整方案；审批公司年度预算方案和预算调整方案；审查公司年度预算执行情况；审查公司年度预算执行情况；审批公司预算考核办法和奖惩方案。审批公司预算考核办法和奖惩方案。 46公司预算管理委员会公司预算管理委员会制定公司全面预算管理原则、目标、政策和程序；制定公司全面预算管理原则、目标、政策和程序；审议和下达公司年度预算目标和指标体系；审议和下达公司年度预算目标和指标体系；审议下达公司年度预算方案和预算调整方案；审议下达公司年度预算方案和预算调整方案；审查和监控总部和各基层单位预算执行情况，督促基层单
35、位完成审查和监控总部和各基层单位预算执行情况，督促基层单位完成预算指标；预算指标；组织召开公司季度经济分析会；组织召开公司季度经济分析会；审议公司预算考核办法和奖惩方案；审议公司预算考核办法和奖惩方案；组织公司年度预算考评；组织公司年度预算考评；协调、解决预算管理过程中出现的重大问题；协调、解决预算管理过程中出现的重大问题；其它应由预算管理委员会完成的事情。其它应由预算管理委员会完成的事情。 3.4 3.4 权力及责任权力及责任 47预算管理办公室预算管理办公室组织组织“公司年度预算计划纲要公司年度预算计划纲要”的拟订工作；的拟订工作；拟定公司预算管理制度；拟定公司预算管理制度；拟定和下达公司
36、年度预算目标和指标体系；拟定和下达公司年度预算目标和指标体系；具体组织公司年度预算编制和调整工作，编制和下达总部年度预算方具体组织公司年度预算编制和调整工作，编制和下达总部年度预算方案和预算调整方案；案和预算调整方案；根据各归口管理管理部门提交各分项预算编制集团公司年度总预算，根据各归口管理管理部门提交各分项预算编制集团公司年度总预算，并进行平衡和初审，负责组织总部预算的编制、审批、控制、分析和并进行平衡和初审，负责组织总部预算的编制、审批、控制、分析和调整工作；调整工作；监督各基层单位预算执行情况；监督各基层单位预算执行情况；审核各基层单位预算执行分析报告，汇总编制公司预算执行分析报告审核各
37、基层单位预算执行分析报告，汇总编制公司预算执行分析报告；初审各直属机构需集团公司审批的各项制度、定额标准和内部市场价初审各直属机构需集团公司审批的各项制度、定额标准和内部市场价格等制度和标准；格等制度和标准；拟定公司预算考核办法；拟定公司预算考核办法；完成预算管理委员会制定的其他工作完成预算管理委员会制定的其他工作 3.4 3.4 权力及责任权力及责任 48预算归口管理部门预算归口管理部门编制本部门的期间费用预算；编制本部门的期间费用预算；汇总相关责任单位的分项预算；汇总相关责任单位的分项预算；参与预算平衡会；参与预算平衡会；负责归口管理内容的预算、执行分析负责归口管理内容的预算、执行分析;
38、;其它由预算管理委员会授权完成的事情其它由预算管理委员会授权完成的事情 3.4 3.4 权力及责任权力及责任 49预算执行层预算执行层编制与本部门相关的预算并按批准的预算组织本部门的各项收编制与本部门相关的预算并按批准的预算组织本部门的各项收支活动；支活动；按制度和实施细则组织本部门的预算管理日常工作；按制度和实施细则组织本部门的预算管理日常工作；接受公司的检查、考核，其主要负责人对本部门预算执行结果接受公司的检查、考核，其主要负责人对本部门预算执行结果承担责任；承担责任；各部门根据需要设专人负责本部门预算管理的日常工作；各部门根据需要设专人负责本部门预算管理的日常工作；其它由预算管理委员会授
39、权完成的事情。其它由预算管理委员会授权完成的事情。 3.4 3.4 权力及责任权力及责任 504.1预算指标体系概述预算指标体系概述4.2预算指标体系的种类预算指标体系的种类4.3全面预算指标体系全面预算指标体系4 4 全面预算管理预算指标体系 51 4.1 4.1 预算指标体系概述预算指标体系概述 作用作用保证不同类别中心总体目标的实现保证不同类别中心总体目标的实现反映总体目标与各个体指标的作用关系反映总体目标与各个体指标的作用关系是合理编制预算的基础和保证是合理编制预算的基础和保证是预算实施、控制、调节的依据是预算实施、控制、调节的依据是绩效考核及奖惩的依据是绩效考核及奖惩的依据 52 4
40、.2 4.2 预算指标体系的种类预算指标体系的种类指标种类指标种类绝对量指标绝对量指标两大类两大类 -四个层次四个层次-若干指标若干指标绝对量绝对量 相对量指标相对量指标 相对量指标相对量指标经营预算指标资本预算指标筹资预算指标财务预算指标偿债能力指标营运能力指标盈利能力指标发展能力指标市场价值指标具体支撑指标具体支撑指标 53 4.3 4.3 全面预算指标体系全面预算指标体系 经营预算指标体系经营预算指标体系经营预算指标经营预算指标销销售售预预算算生生产产预预算算成成本本预预算算费费用用预预算算主主营营销销售售预预算算其其他他销销售售预预算算直直接接材材料料预预算算直直接接人人工工预预算算制
41、制造造费费用用预预算算业业务务产产量量预预算算产产品品存存货货预预算算 财财 务务 费费 用用 管管 理理 费费 用用 营营 业业 费费 用用 54 4.3 4.3 全面预算指标体系全面预算指标体系 经营预算指标体系经营预算指标体系 55 4.3 4.3 全面预算指标体系全面预算指标体系 资本预算指标体系资本预算指标体系资本预算指标资本预算指标对外对外投资投资预算预算固定固定资产资产投资投资预算预算基建投基建投资预算资预算维简投维简投资预算资预算重大技重大技改预算改预算股权股权投资投资预算预算债权投债权投资预算资预算安全技安全技措预算措预算科研投科研投资预算资预算 56 4.3 4.3 全面预
42、算指标体系全面预算指标体系 资本预算指标体系资本预算指标体系资本预算指标资本预算指标对外对外投资投资预算预算固定固定资产资产投资投资预算预算基建投基建投资预算资预算维简投维简投资预算资预算重大技重大技改预算改预算股权股权投资投资预算预算债权投债权投资预算资预算安全技安全技措预算措预算科研投科研投资预算资预算 57 4.3 4.3 全面预算指标体系全面预算指标体系 筹资预算指标体系筹资预算指标体系筹资预算指标筹资预算指标资本市资本市场筹资场筹资预算预算金融市金融市场筹资场筹资预算预算长期债长期债券预算券预算发股筹发股筹资预算资预算吸收资吸收资本预算本预算债券市债券市场筹资场筹资预算预算短期债短期
43、债券预算券预算短期借短期借款预算款预算长期借长期借款预算款预算 58 4.3 4.3 全面预算指标体系全面预算指标体系 财务预算表格体系财务预算表格体系 59 4.3 4.3 全面预算指标体系全面预算指标体系电子表格体系电子表格体系 605.1预算整体流程规范预算整体流程规范5.2预算编制的行为规范预算编制的行为规范5.3预算执行与监控行为规范预算执行与监控行为规范5 5 全面预算管理行为规范体系5.4预算调整行为规范预算调整行为规范 61 5.1 5.1 预算整体流程规范预算整体流程规范规定全面预算管理的管理流程，确保预算管理工作按照统规定全面预算管理的管理流程，确保预算管理工作按照统一的程
44、序进行；一的程序进行；建立全面预算管理工作的标准规范，确保预算管理工作有建立全面预算管理工作的标准规范，确保预算管理工作有据可依；据可依；对全面预算管理的各项工作及各个环节进行制度设计，约对全面预算管理的各项工作及各个环节进行制度设计，约束和规范人的行为，真正起到优化资源、实现战略目标的束和规范人的行为，真正起到优化资源、实现战略目标的目的，体现全面预算管理的机制性。目的，体现全面预算管理的机制性。建立行为规范体系的目的建立行为规范体系的目的 62预算管理工作流程由四个部分组成：预算的编制、预算的预算管理工作流程由四个部分组成：预算的编制、预算的审批、预算的执行与监控和预算的调整。审批、预算的
45、执行与监控和预算的调整。涉及的单位主要为三个层次，即：预算管理委员会、预算涉及的单位主要为三个层次，即：预算管理委员会、预算管理职能部门和预算责任单位管理职能部门和预算责任单位全面预算管理的流程规范全面预算管理的流程规范 5.1 5.1 预算整体流程规范预算整体流程规范 63 5.1 5.1 预算整体流程规范预算整体流程规范 64 5.2 5.2 预算编制的行为规范预算编制的行为规范编制依据：公司战略规划；公司年度生产经营目标；公司全面编制依据：公司战略规划；公司年度生产经营目标；公司全面预算计划纲要。预算计划纲要。编制内容：经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算。编制内容：经营预算、资本预算
46、、筹资预算、财务预算。编制程序：公司预算编制执行统一的原则，采取编制程序：公司预算编制执行统一的原则，采取“上下结合、上下结合、分级编制、逐级汇总分级编制、逐级汇总”的方法进行的方法进行两上两下的编制程序两上两下的编制程序 65 5.2 5.2 预算编制的行为规范预算编制的行为规范8 8下达公司年度预算终稿下达公司年度预算终稿 董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会基层单位基层单位 预算管理委员会预算管理委员会 预算管理委员会预算管理委员会 基层单位基层单位 预算管理委员会预算管理委员会 基层单位基层单位 董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会年度预算指标初年度预算指标初步确定与下达步确定
47、与下达编制年度预算初稿编制年度预算初稿 第一次预算平衡会第一次预算平衡会 修订预算指标并下达修订预算指标并下达编制年度预算第二稿编制年度预算第二稿 第二次预算平衡第二次预算平衡 编制年度预算终稿编制年度预算终稿3 31 12 24 45 56 67 71010月初月初1010月月1010月底月底1111月初月初1111月中至月中至 1212月初月初1212月初月初1212月中至月中至 1212月底月底1212月底月底 66 6.2 6.2 预算编制的行为规范预算编制的行为规范 67 5.3 5.3 预算执行与监控行为规范预算执行与监控行为规范预算执行预算执行预算的执行是指根据已经预算的执行是指
48、根据已经 批准的公司预算的编制计划，为了实批准的公司预算的编制计划，为了实现预算目标而实施预算的过程。公司以年度预算为基础按季度编现预算目标而实施预算的过程。公司以年度预算为基础按季度编制预算，在执行过程中实行制预算，在执行过程中实行“月报告、季分析、年考核月报告、季分析、年考核”。预算监控预算监控预算的监控是对全面预算管理执行过程的监督与控制。企业如果预算的监控是对全面预算管理执行过程的监督与控制。企业如果只有预算的制定，缺乏预算的监督和控制，整个企业的运作就会只有预算的制定，缺乏预算的监督和控制，整个企业的运作就会跟预算脱轨，预算就失去了意义。跟预算脱轨，预算就失去了意义。 神新公司预算的
49、监控主要包括预算执行控制和预算调整控制。神新公司预算的监控主要包括预算执行控制和预算调整控制。 68 5.3 5.3 预算执行与监控行为规范预算执行与监控行为规范 69 5.3 5.3 预算执行与监控行为规范预算执行与监控行为规范公司总部以年度预算为基础按季度编制滚动预算，在执行过程中公司总部以年度预算为基础按季度编制滚动预算，在执行过程中实行实行“月报告、季分析、年考核月报告、季分析、年考核”。各基层单位以季（年度）预算为基础各基层单位以季（年度）预算为基础按月度编制滚动预算，按月度编制滚动预算，实行实行“旬报告、月分析、季考核旬报告、月分析、季考核”，保证年度预算的实现保证年度预算的实现监
50、控的宗旨：消除隐患、防范风险、规范经营、提高效益。监控的宗旨：消除隐患、防范风险、规范经营、提高效益。全方位控制：企业各个业务过程、经营环节，所有部门和岗位，全方位控制：企业各个业务过程、经营环节，所有部门和岗位，不留不留“盲区盲区”、“盲点盲点”、“盲人盲人”。监控主体：监事会、财务总监、相关的职能管理部门监控主体：监事会、财务总监、相关的职能管理部门 70 5.3 5.3 预算执行与监控行为规范预算执行与监控行为规范各基层单位在日常控制中应健全凭证记录，完善各项管理规章制各基层单位在日常控制中应健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行各项费用的定额、费率标准，加强实时监控；度，严格执行
