1、上篇 装饰工程项目管理 第一章 装饰工程项目管理概述本章本章主要主要内容内容 第一章 装饰工程项目管理概述 第一节 装饰工程项目管理的概念 一、装饰工程项目 二、装饰工程项目管理 三、项目管理与企业管理的关系 第二节 装饰工程项目组织 一、装饰工程项目组织的含义和职能 二、装饰项目管理组织机构的设置原则与程序 三、组织结构 四、装饰工程项目组织团队的组建上篇 装饰工程项目管理第一章 装饰工程项目管理概述 【学习目标】通过本章学习，了解装饰工程项目管理的概念和特征；熟悉怎样选择装饰项目管理组织机构的基本方法；掌握如何组建高绩效的装饰工程项目组织团队。 装饰工程项目管理是装饰施工企业管理中非常重要
2、的管理工作内容，但是它并不是施工企业管理的全部，因此合理的配置施工企业内部的各种资源从而实现最大的经济价值才是企业管理的最终目的。 装饰工程项目管理是管理者综合的将专业知识、技术、人力等运用到项目的活动当中，从而达到利益相关者要求的行为。一、装饰工程项目1.项目的定义随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“日常工作”（operation），企业日常生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（project），如企业的一项技术改造活动、一个环保项目的实施、一所学校的建设等。项目是指在特定环境和一定约束条件下、具有特定目标的
3、有组织的一次性工作和任务。如工业生产项目、科学研究项目、工程建设项目等。项目的约束条件一般是指限定的资源、明确的时间和确定的质量标准。任何项目都具有产生时间、发展时间和结束时间，不同阶段又具有特定的任务，任何项目都要有启动、计划、实施、收尾4个阶段，这4个阶段连在一起就称为项目的生命周期。第一节第一节 装饰工程项目管理的概念装饰工程项目管理的概念 2.工程项目 工程项目是指通过特定工作或劳动建造某种“工程实体”的过程，工程实体一般是指建筑物或构筑物。建筑物是满足人们生产和生活需要的场所，即房屋建筑；构筑物是不具有建筑面积特征，不能在其上生产、生活的道路、桥梁、隧道、水坝、线路、电站等土木产出物
4、。 工程项目的基本特征是在一定的约束条件下，已形成固定资产为特定目标，约束条件有时间、资源、质量和功能性等等；工程项目的建设需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程；工程项目的建设周期长、投资大；工程项目建设活动具有特殊性，表现为建设地点的固定性、设计施工的一次性等；不确定性因素多，风险大等。3.装饰工程项目装饰工程项目是指通过特定工作或劳动进行建筑内外固定表面的装修、装饰和可以移动的布置，与空间视觉共同创造整体效果的过程。它是将建筑要素与色彩、质感、光影、陈设等有机结合，使建筑在直接的环境中创造美观、舒适和实用、具有个性的艺术效果。装饰工程项目的概念可归纳为以下几个方面：（1）建筑装饰既非
5、单纯艺术，也非单纯技术，而是艺术与技术的结合体。建筑装饰有着与绘画艺术相同的美学原理，如统一和变化、均衡和重点、韵律和节奏，以及色彩和光线等等。但是装饰效果在很大程度上依赖一定的施工技术手段来实现，采用的物质材料直接影响装饰效果。（2）装饰工程项目包括室内外环境的创造。其造型要素包括空间、色彩、光线和材质等等，这些可视要素共同组合构成了建筑室内外环境的整体效果。（3）建筑装饰贯穿于建筑整体环境和建筑的全过程而不是与建筑主体分离的事后附加和点缀。（4）建筑装饰受到社会制度、生活方式、文化、风俗习惯、宗教信仰、经济条件以及气候和地理等多种因素的影响和制约。 二、装饰工程项目管理 1.项目管理的含义
6、 项目管理是指对某项一次性任务，在界定的范围内和明确的目标下，优化各项约束条件进行实际有效的管理。 工程项目管理实用手册一书把项目管理定义为“项目管理是在一定的约束条件下，以最优地实现项目目标为目的，按照其内在的逻辑规律对工程项目进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。” 美国项目管理专家哈罗德科兹（Haroldkerzher）博士从另一个角度把项目管理定义为“为了限期实现一次性特定目标对有限资源进行计划、组织、指导、控制的系统管理方法。” 总之，项目管理是一种管理思想和管理模式；项目管理的根本目的是满足或超越项目有关各方对项目的要求和期望；项目管理需要运用各种知识、技能、方法和工具开
7、展管理活动。 项目管理的五要素一般认为是：工作范围（scope）、时间（time）、成本（cost）、质量（quality）、组织（organization）。在五种要素中，范围和组织是必不可少的，没有范围就没有项目，没有组织项目就无法实施，而时间（进度）、成本、质量三要素相互制约的，项目管理的目的是谋求进度快、成本低、质量好的有机统一。 项目管理知识体系首先是由美国项目管理学会提出，他们将项目管理知识划分为9个领域，即范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理以及综合管理。 中国项目管理知识体系的研究工作开始于1993年，2001年5月正式推出了中国项
8、目管理知识体系。它以项目生命周期为主线，将项目管理知识领域分为88个模块。2.装饰工程项目管理装饰工程项目管理是指装饰工程项目的管理者为了使项目实现所要求的功能、质量、时限、费用、预算的目标，运用系统的现代管理观念、理论和方法，对装饰工程项目生命周期全过程进行的计划、组织、控制、协调和监督等活动过程的总称，其管理对象是各类装饰工程项目。（1）装饰工程项目管理的特征目标管理是装饰工程项目管理的核心。装饰工程项目管理是科学系统的管理。装饰工程项目管理以项目经理为管理中心。装饰工程项目管理应是动态管理。装饰工程项目管理具有复杂性。装饰工程项目管理主体是多方面的。合同管理是装饰工程项目管理的纽带。社会
9、经济环境是装饰工程项目管理的组织保证。综上所述，装饰工程项目管理的宗旨是“以项目为主线，以合同为纽带，以目标管理为核心，以项目经理为管理中心，以制度创新为保证，顺利实现项目目标”。 （2）装饰工程项目管理的内容 根据管理职能和项目特点，装饰工程项目管理主要有以下工作内容：装饰工程项目组织管理以及人力资源管理、装饰工程项目范围管理、装饰工程项目进度管理、装饰工程项目费用管理、装饰工程项目质量管理、装饰工程项目信息管理、装饰工程项目风险管理、装饰工程项目招标和投标管理、装饰工程项目环境保护管理等。 从管理过程来看，装饰工程项目管理可概括为决策、计划、实施、控制和处理等管理过程。项目管理过程是一个循
10、环过程，不断的计划、实施、检查、处理的循环过程构成了项目管理的全过程。 （3）装饰工程项目管理的类型 一项工程的建设涉及到不同的管理主体，如项目业主、项目使用者、设计单位、施工单位、监理单位等。从管理主体来看，各实施单位在各阶段的任务、目的、内容不同，也就构成了项目管理的不同类型，概括起来大致有业主方、咨询监理方、承包方、金融机构、政府机构等几种类型的装饰工程项目管理。 三、项目管理与企业管理的关系 1.项目管理与企业管理的联系 项目管理和企业管理相互依存、相互作用，企业管理的发展离不开项目的开发，项目管理是企业管理的组成部分。成功的项目管理是企业发展的基础，企业管理水平的高低决定了项目管理的
11、成败。 项目管理和企业管理又都是管理学科的组成部分，在管理思想、管理方法等方面具有共性。 2.项目管理与企业管理的区别 （1）管理对象不同 （2）管理目标不同 （3）管理特点和运行规律不同 （4）管理内容不同 （5）管理手段和方法不同 （6）管理的直接责任主体不同项目经理在启动一个项目实施之前，首先要做组织准备，建立一个能完成管理任务、使项目经理指挥灵便、运转自如、效率高的项目组织机构项目经理部。一、装饰工程项目组织的含义和职能1.装饰工程项目组织的含义管理领域组织一词有两个方面的含义，其一是组织的名词性，表示一个团体为了某种目的，按照一定功能和要求建立起来的集体或系统，又有正式组织和非正式组
12、织之分；其二是动词性，是指安排分散的人或物使之具有一定的功能和系统性的行为过程，即强调组织关系建立的行为和方式。组织一词的两个方面含义派生出组织管理理论的两个分支，即组织结构学和组织行为学。组织结构学侧重于组织的静态研究，以建立高效的组织机构为目的；组织行为学侧重于组织的动态研究，以建立良好的组织关系和实现组织职能为目的。现在我们把“组织”和“项目”结合起来，“项目组织”定义为：“人们为了实现项目目标，通过明确分工协作关系，建立不同层次的责任、权利、利益制度而构成的从事项目具体工作的运行系统”。它包括两个层面，一是项目业主、承包商等管理主体之间的相互关系，即通常意义上的项目管理模式；二是某一管
13、理主体内部针对具体项目所建立的组织关系。第二节 装饰工程项目组织2.装饰工程项目组织的职能项目管理组织是项目管理的基本职能之一，其目的是通过建立合理的职权关系结构来使各方面的工作协调一致。项目管理组织的职能有以下三个方面：（1）组织设计与建立组织设计与建立指经过筹划、设计建成一个可以完成项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分工系统，并通过一定岗位和部门内人员规范化的活动和信息流通来实现组织目标。（2）组织运行组织运行是指在组织系统形成后，按照组织机构中各部门、各岗位的分工完成各自的工作，规定各组织的工作顺序和业务管理活
14、动的进行过程。（3）组织调整组织调整是指在组织运行过程中，对照组织目标，检查组织系统的各个环节，并对不适合组织运行和发展的各方面进行改进和完善。二、装饰项目管理组织机构的设置原则与程序 1.项目管理组织机构的设置原则 一般来说，项目管理组织机构的设置应遵循整体性原则、目标统一性原则、统一指挥原则、分工协作原则、适当管理宽度原则、集权与分权相结合的原则、权力和职责对称性原则、精干高效原则、稳定性与适应性相结合的原则以及均衡性原则等。 2.项目管理组织机构的设置程序 项目组织是为一个明确项目目标而存在并运行的。对项目的目标、项目的结构以及项目的环境进行分析，设计一种最适合的组织系统，有利于保障项目
15、目标的实现。项目组织机构的设计程序如图1-1所示。 现已初步查明，上海“1115”特别重大火灾事故，是一起责任事故。事故原因是由无证电焊工违章操作引起的，8名犯罪嫌疑人已被公安机关依法刑事拘留。律师称上海大火事故直接责任人应承担主要赔偿责任。图图1-1项目组织机构的设计程序项目组织机构的设计程序 三、组织结构 项目组织机构的形式不同，其在处理层次、跨度、部门设置和上下级关系的方式也不同。下面以工程项目组织机构设置为例介绍几种的组织机构主要形式。 1.工作队式项目组织 这种形式的项目经理在企业内招聘，项目的管理机构（工作队）由企业职能部门抽调职能人员组成，并由项目经理直接指挥，如图1-2所示。
16、图1-2工作队式项目组织这种组织形式的特点如下：(1)项目管理班子成员来自各职能部门，并与原所在部门脱钩。原部门负责人员仅负责业务指导及考核，但不能随意干预其工作或调回人员。项目与企业的职能部门关系弱化，减少了行政干预。项目经理权力集中，运用权力的干扰少，决策及时，指挥灵活。(2)各方面的专家现场集中办公，减少了扯皮等待时间，办事效率高。(3)由于项目管理成员来自各个职能部门，在项目管理中配合工作，有利于取长补短，培养一专多能人才并发挥作用。(4)职能部门的优势不易发挥，削弱了职能部门的作用。(5)各类人员来自不同部门，专业背景不同，可能会产生配合不利。(6)各类人员在项目寿命周期内只能为该项
17、目服务，对稀缺专业人才不能在企业内调剂使用，导致人员浪费。(7)项目结束后，所有人员均回原部门和岗位，人员有时会产生“临时性”的意识，影响工作情绪。 2.直线职能式项目组织 直线职能式项目组织是一种按职能原则建立的项目组织，并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门（施工队）领导，在本单位组织人员负责实施的项目组织，项目终止后恢复原职，如图1-3所示。图1-3 直线职能式项目组织 直线职能式组织形式具有如下特点： (1)由于各类人员均来自同一专业部门或施工队，互相间熟悉，关系协调，易发挥人才作用。 (2)从接受任务到组织运转启动所需时间短。 (3)职
18、责明确，职能专一，关系简单。 (4)不能适应大型项目管理的需要。 (5)不利于精简机构。 3.矩阵式项目组织 矩阵式项目组织结构形式呈矩阵状，如图1-4所示，各项目的项目经理由公司任命，职能部门是永久性的，同时为各项目派出相应项目管理人员，对项目进行业务指导。图图1-4矩阵式项目组织矩阵式项目组织矩阵式项目组织的特点：(1)矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，大大提高人才利用率。(2)项目经理对调配到本项目经理部的成员有控制和使用权，当感到人力
19、不足或某些成员不得力时，可以要求职能部门给予解决。(3)项目管理中的信息来自各个职能部门，便于及时沟通信息，加强业务系统化管理，发挥各项目系统人员的信息、服务和监督的职责。(4)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往难以充分发挥各人员的作用。(5)各人员受双重领导，当领导双方意见不一致时，使各人员无所适从。 4.事业部式项目组织企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，在企业外，有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型设置。事业部下设置项目经理部，具体负责所承担的工程项目，项目经理由事业部选派。如图1-5所示。图1-5
20、事业部式组织形式 事业部式组织形式的特点是有利于企业延伸经营范围，扩大企业经营业务，有利于迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，但企业对项目经理部的约束力减少，协调指导的机会减少。 一个装饰工程项目应选择哪种项目组织形式，应由企业做出决策，要将企业的综合素质、管理水平、战略决策、基础条件等同项目的规模、性质、环境等结合起来综合考虑。一般可按下列思路进行选择： （1）大型综合企业要求人员素质好，管理水平高，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、工作队式、事业部式的项目组织形式。 （2）简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用直线职能式项目组织。 （3）同一企业内可以根据项目情况采用
21、几种组织形式，但要注意避免造成管理渠道和管理秩序的混乱。 选择项目组织形式时可参考表1-1。表表1-1 选择项目组织形式参考因素表选择项目组织形式参考因素表项目组织形式项目性质企业类型企业人员素质企业管理水平工作队式大型项目、复杂项目、工期紧的项目大型综合建筑企业，项目经理能力较强人员素质较高、专业人才多、职工技术素质较高管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富直线职能式小型项目、简单项目、只涉及个别少数部门的项目小建筑企业，任务单一的企业，大中型基本保持直线职能的企业素质较差、力量薄弱，人员构成单一管理水平较低，基础工作较差，缺乏有经验的项目经理 矩阵式多工种、多部门、多技术配合的项目，管理
22、效率要求很高的项目大型综合建筑企业，经营范围很宽、实力很强的建筑企业文化素质、管理素质、技术素质很高，但人才紧缺，管理人才多，人员一专多能管理水平很高，管理渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富事业部式大型项目，远离企业基地项目，事业部制企业承揽的项目大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，海外承包企业，跨地区承包企业人员素质高，项目经理强，专业人才多经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力雄厚 四、装饰工程项目组织团队的组建 1.项目组织团队 团队是指为了达到某一确定目标，具有不同分工以及不同层次权力和责任的一群人。其具体含义是团队必须有明确的目标，目标是团队存在的前提；没有分工与合作不能
23、称其为团队，分工与合作的关系是由团队目标确定的；团队要有不同层次的权力和责任，赋予团队中每个人相应的权力和责任，是实现团队目标的基础。 项目团队就是为了实现项目目标以及适应项目环境变化而组建的团队。项目团队的一般职责是项目计划、组织、指挥、协调和控制。 （1）项目团队的职责 项目团队领导者的职责主要是实现团队的目标和保证团队的效率。项目团队成员的职责是做好自己的工作，应尽其所能地完成分配给自己的任务。 （2）项目团队的发展与建设 一个项目团队从组建到解体，是一个不断成长和变化的过程。一般可分为组建、磨合、规范、成效和解体五个阶段。（3）建立高绩效的项目团队美国项目管理专家哈罗德科兹认为高绩效项
24、目团队应具有的特征是：项目团队具有较高的业绩和工作效率；具有革新性和创造性；团队成员责任明确、职业目标与项目要求相一致；具有解决冲突的能力，但当冲突可能引起有益的结果时，鼓励冲突；有效的交流和沟通；较高的信任度；相互合作和高度的工作热情，以及高昂的士气。建立高绩效项目团队的方法主要体现在以下几个方面：招聘项目成员时要重视成员解决问题的能力，以及技术专长与创造性。召开项目工作会议时，第一次会议项目经理力图实现三个目标：提出对项目的总体看法；确定项目团队的任务以及关系；解决项目团队如何合作。管理好以后的项目会议。制定基本规则时，项目经理要迅速建立起具有操作性的基本规则，以规范团队的合作形式和行为。
25、建立奖励系统时要制定关心项目成员的措施，以及奖罚分明的工作制度。2.项目经理现行建设工程项目管理规范规定：“施工企业在进行施工项目管理时，应实行项目经理负责制”，同时指出“项目经理是企业法人代表在承包的建设工程施工项目上的委托代理人”。在项目实施管理过程中，项目经理既要对业主负责，实现项目成果性目标，又要对施工企业负责，实现项目效率性目标。项目经理应具有符合施工项目管理要求的协调能力、宏观调控能力，以及具备资源合理分配和优化的能力等；应具备相应的施工项目管理经验和业绩；应具有必备的知识结构；应具有良好的道德品质；应具有强健的体魄。项目经理具有根据企业法人代表授权的范围、时间和内容，对施工项目自
26、开工准备直至竣工验收实施全过程全面管理的权利，对项目负责，同时也享受相应的利益。3.项目经理部的组建与解体项目经理部是项目管理的工作班子，由项目经理直接领导，是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，同时又要执行项目经理的决策、意图。项目经理部同时也是代表企业履行项目合同的主体，是对最终产品和项目建设单位全过程全面负责的管理实体。项目经理部作为项目管理的一次性管理机构，负责项目从开工到竣工的生产经营管理，是企业在项目上的管理层，同时对作业层负有管理和服务的双重职能。（1）建立项目经理部的基本原则要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部，不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出
27、了不同的要求，同时也提供了不同的管理环境。项目经理部应随工程任务的变化而进行调整。项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据项目的需要从劳务分包公司吸收人员，进行优化组合和动态管理。要根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。项目经理部的人员配备应面向现场，以满足现场生产经营的需要为目的。在项目管理机构建成后，应建立有益于组织运转的工作制度。（2）项目经理部的人员配备和部门设置项目经理部的人员配备和部门设置的指导思想是，把项目经理部建成一个能够代表企业形象、面向市场的管理机构，真正成为企业加强项目管理，实现管理目标，全面履行合同的主体。项目经理部的编制及人员配备由项目经理、总工程师、总经
28、济师、总会计师、政工师和技术、预算、劳资、定额、计划、质量、安全、计量及辅助生产人员组成。具体人员的配置应根据项目管理的实际、项目的使用性质和规模等来综合确定。项目经理部一般可设置经营核算、工程技术、物资设备供应、监控管理、测试计量等部门，大型项目经理部还可设置后勤、安全防卫等部门。项目经理部也可按控制目标设置，如进度控制、质量控制、成本控制部门等。（3）项目经理部的解体项目经理部是一次性具有弹性的现场生产组织机构。项目竣工后项目经理部应及时地解体并作好善后工作。项目经理部的解体由项目经理部提出解体申请报告，经有关部门审核批准后执行。项目经理部解体的条件如下：工程已经交工验收，已经完成竣工结算
29、；与各分包单位已经结算完毕；项目管理目标责任书已经履行完毕，经承包人审计合格；各项善后工作已经与企业部门协商一致，并办理有关手续。项目经理部解体后的善后工作是项目经理部剩余材料的处理；由于工作需要项目经理部自购的通讯、办公等小型固定资产的处理；项目经理部的工程结算、价款回收及加工订货等债权债务的处理；项目的回访和保修；整个工程项目的盈亏评估、奖励和处罚等。项目经理部解体、善后工作结束后，必须做到人走场清、账清、物清。复习思考题 1什么是项目？什么是装饰工程项目？ 2什么是项目管理？ 3什么是装饰工程项目管理？装饰工程项目管理有什么特征？ 4项目管理与企业管理的关系是什么？ 5项目组织的含义是什么？ 6项目管理组织机构的设置原则是什么？ 7各种组织结构形式的特点是什么？如何选择项目组织形式？ 8高绩效项目团队应具有哪些特征？如何建立高绩效的项目团队？ 9项目经理的素质要求是什么？ 10建立项目经理部的基本原则是什么？ 11项目经理部解体的条件是什么？ 12项目经理部解体后的善后工作有哪些？
