1、第四部分第四部分 组织心理组织心理l第九章 组织的成长l第十章 组织文化l第十一章 组织变革与发展l第十二章 学习型组织第九章第九章 组织的成长组织的成长一、组织的构成二、组织成长阶段三、组织衰退的警示一、组织的构成一、组织的构成l韦伯的科层组织l组织的构成l组织形态1 韦伯的科层组织韦伯的科层组织l“理想”或“纯粹”的形态： 职权等级结构； 专业分工体系； 管理规章体系。l特点： 以制度而不是情感运作组织； 缺乏对个体心理层面的关注； 强调结构化、制度化等机制。2 组织的构成组织的构成（1）组织构成的要素l结构l人员l技术l制度l战略l环境l组织动力组织动力心理契约、信息流、物质流（2）组织
2、）组织结构设计的依据设计的依据l工作专门化l部门化l命令等级l控制跨度l集权与分权l正规化（3）组织结构的演变：）组织结构的演变：矩阵结构矩阵结构l两种部门化（职能与专业部门）形式的结合；l职能化优势是将同类专家组织起来；l专业化优势是将同类技术人才结合使用；l两个部门的互补可以充分利用资源，降低成本；l但矩阵中的成员都有两个上司，因此其协调的难度更大。 部门项目总裁室财务部销售部项目1项目2项目3项目43 组织形态组织形态l扁平组织l巨型组织l虚拟组织l无边界的组织l女性化组织l（1）虚拟组织）虚拟组织l特点： 决策集中化程度高； 部门化的程度低。l优缺点： 高度的灵活性； 低成本的运作；
3、控制性差。（2）无边界的组织）无边界的组织(boundaryless organization)l通用电气公司总裁韦尔奇（Jack Welch）l特点： 模糊组织的垂直与水平界限； 最少的命令链和最小的跨度； 最少的职能部门和最多授权的团队； 粮仓而非金字塔； 组织边界模糊； （3）女性化组织）女性化组织l原因： 性别差异的存在； 女性的性别角色；l特征： 重视人际关系与人际交往； 强调采用支持性的工作方式； 注重温和的处理矛盾的方法。女性化组织女性化组织（续）（续）lJoyce Rothschild的6个特点： 重视成员的个人价值； 组织的非投机性； 以对他人对社会的贡献作为成功的标志； 重
4、视成员的成长； 创造关怀的气氛； 分享权力。二、组织成长阶段二、组织成长阶段l理论 所有进化论思想的根本都基于这一概念，即人类的实践和准则是人类活动的结果而不是人类设计的结果；l实践 组织的失败并不是理性设计的结果；能够留下来的组织成份一定是经过实践被证明是好的东西。成长阶段模型成长阶段模型l发动期；l波动期（调整期）；l成熟期；l变革期（振荡期）；l发展期； l衰退期。三、组织衰退的警示三、组织衰退的警示l成就一个优秀企业需要若干因素同时具备；l毁掉一个企业可能只需要一个原因，比如： 产品 技术 市场 管理 观念 第十章第十章 组织文化组织文化第一节 组织中文化的概念第二节 探讨组织文化第一
5、节第一节 组织中的文化组织中的文化（Organizational culture）l 概念 l 功能l 塑造一、概念一、概念l组织成员共同的价值观体系，组织有别于其它组织的特征。l界定组织文化的七个维度（Robbins,1997）： 创新与冒险， 注重细节， 结果定向， 人际定向， 团队定向， 进取， 稳定。概念概念（续）（续）l组织文化的类型（Jeffrey Sonnenfeld）： 学院型：专业； 俱乐部型：忠诚； 棒球队型：创新； 堡垒型：维持。二、功能二、功能正 （1）分界作用 负（1）变革障碍 （2）成员认同 （2）兼并障碍 （3）组织利益 （3）多样化障碍 （4）组织稳定 （5）控
6、制机制三、塑造组织文化三、塑造组织文化l企业创始人l甑选l社会化过程l高层管理人员第二节第二节 探讨组织文化探讨组织文化一、组织文化层次说二、组织文化的核心问题三、组织文化的意义一、组织文化层次说一、组织文化层次说l1 文化 组织文化l形成共享的概念，有三个关键要素： 隐含群体内结构的稳定性稳定性，超越意识层面，并具有抽象、无形的形态； 模式化或整合模式化或整合特征，将仪式、气氛、价值观与行为等不同成份结合并埋藏在一个较深的层次中，形成一个整体； 群体共享的学习共享的学习总和，涵盖群体内成员的行为、情绪与认知的成份，是其心理功能的全部。2 共享学习的条件：共享学习的条件：l稳定的稳定的共享经验
7、共享经验的历史：如果成员的稳定性不够，共同经验的历史不足，一些次群体之间呈现不同类型的共享经验，便可能导致冲突；l人类具有抽象和自觉的能力，因此，学习不会仅停留在行为层次上：只要人们拥有共同的沟通和语言的系统，学习就可以学习就可以发生在概念层次发生在概念层次；而彼此概念分享就成为文化的深层内涵。l有了稳定与共享的历史之后，人类所具有的寻求简略、一致性以及意义的需求，便会将便会将各种不同的成各种不同的成份形成模式份形成模式，因而形成文化，因而形成文化。3 文化的层次文化的层次l所谓层次是以观察者而言的文化之可见文化之可见的程度；l层次范围从可以眼见的外显的事物到只能感觉的、内心所深植的、属于潜意
8、识之基本假设（被称为文化本体文化本体）；l文化的三个层次：文化的三个层次：文化的三个层次：l外显特征外显特征使用的语言、技术与产品、环境设计、情绪表达、标识l外显价值外显价值关于应该如何、有效无效的共识，包括规范、行为的运作规则；描述性的信念等l基本假定基本假定外显价值不断重复后经过“认知转化”最终形成“基本假设”。基本假设是组织中被认为理所当然的信条。二、组织文化的核心问题二、组织文化的核心问题l主文化与亚文化；l强文化与弱文化；l文化与规范；l组织文化与民族文化1 主文化与亚文化主文化与亚文化主文化（dominant culture）l一种核心价值观，它为组织大多数成员所认可；l使组织具有
9、独特的个性。亚文化（subculture）l通常出现在大型组织中的各种部门,反映的是部门成员所面临的共同问题、形势、经历（也称为部门文化）。 l如果组织没有主文化，而是由多种亚文化构成自己的组织文化，那么，组织文化作为独立变量的价值就大大减小了，在这种情况下，对于恰当与不恰当的员工行为就没有统一的解释。 2 强文化与弱文化强文化与弱文化l强文化对于员工行为的影响大，与降低员工的流动率有更直接的联系。l强文化（strong cu1tures）中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。l接受这种核心价值观的组织成员越多，他们对这种价值观的信仰越坚定，组织文化就越强。l组织文化越强，就会对员工
10、的行为产生越大的影响，因为高度的共享和强度在组织内部创造了一种很强的行为控制氛围。 l强文化的一个特定效果是降低流动率。在强文化中，组织成员对于组织的立场有着高度一致的看法。这种目标的一致导致了内聚力、忠诚感和组织承诺。3 文化与规范文化与规范l组织文化是规范的替代物，会提高员工行为的一致性。 l组织的规范使员工行为的预测性、秩序性和行为的一致性增强。l强劲的组织文化和明确的组织规范是达到同一目的的两种不同方式。l组织文化越强，管理人员就越用不着费心制定规章制度来规范员工的行为。l员工接受了组织文化的时候，那些规章制度就内化内化在他们心中了。4 民族文化与组织文化民族文化与组织文化l研究表明，
11、民族文化对员工的影响比组织文化对员工的影响大。 l考虑员工行为的影响因素时，更应考虑到民族文化的作用。l例如，IBM在意大利设立分公司，招聘员工时，会较少地考虑那些典型的意大利人，而是雇用更适合在IBM做事的员工。自主性需求较强的意大利人可能更愿意到奥立维蒂（Olivetti）公司工作，而不愿到IBM工作。为什么呢？因为奥立维蒂的组织文化是非正式和非结构化的，允许员工拥有比在IBM更大的自由度。事实上，奥立维蒂公司倾向于雇用那种缺乏耐心、喜欢冒险、富有创新精神的员工，这些特点恰恰是IBM 故意排斥的人。三、组织文化的意义三、组织文化的意义l组织认同的媒介 ： 共同价值l组织发展的障碍： 价值混
12、乱 价值冲突讨论：讨论：l那些要素决定组织的亚文化？l工作满意感与组织文化是什么关系？l个性与组织文化之间的可比性？第十一章第十一章 组织变革与发展组织变革与发展 一、为什么必须变革？ 二、如何变革？ 三、克服变革阻力； 四、变革中的关键问题； 五、组织发展。一、为什么必须变革？一、为什么必须变革？l技术l人员l环境二、如何变革？二、如何变革？l技术l人员l结构l环境l有计划地变革有计划地变革l变革意图： 增进组织适应环境变化的能力； 改变员工的行为。l变革层次： 第一层变革（first-order change）； 第二层变革（second-order change）。三、克服变革阻力三、克
13、服变革阻力l个人阻力l群体阻力l克服阻力的方法 活动研究个人阻力个人阻力l熟悉l安全l经济因素l对未知的恐惧l选择性知觉群体阻力群体阻力l结构惯性；l已有权力关系；l已有资源分配；克服阻力的方法：克服阻力的方法：活动研究（活动研究（action research）lJohn Elliott(1991)的定义l社会情境社会情境研究，从改善社会情境中行动品质的角度来进行研究的取向。l性质特征 通过检验实验命题而形成理论； 建立社会情境中有关行动的知识体系； 致力于改变现有的行为状态；（续）（续）l操作特征 涉及对社会情境中的实际问题改变的实验，专注于某一特定问题； 涉及提出问题、计划、行动及评估等
14、循环过程； 实施再教育的过程，即改变目前在个人及团体中已形成的思考及行动的模式； 兼顾社会科学的基础理论以及社会生活行为改变的实践。行动研究过程行动研究过程l诊断l分析l行动l反馈l评价四、变革成功的条件四、变革成功的条件（举例）（举例）l改变的推动者是否拥有足够高的地位而有效地克服变革阻力；l当前的领导是否全力支持变革并致力于变革；l组织全体成员是否强烈地意识到了变革的必要性和迫切性；l是否明确了变革的阻力和需要解决的问题；l五、变革中的关键问题五、变革中的关键问题l创新性l产品更新l技术改造l机构改制l第十二章：学习型组织第十二章：学习型组织 1 组织的学习能力 2 “系统思维”的方法 3
15、 五项修炼 4 未来的组织必须学习一、组织的学习能力一、组织的学习能力l组织可否具备学习能力？l学习型组织是一个精于创造知识、获取新知、运用知识的组织，能够根据知识所得从而修正行为；l学习型组织是一种能够持续调适的组织，亦即掌握竞争对手的动态，满足服务对象的变动性需求，并能借系统思考的方法，来提升个人、群体，乃至整体的调适能力。组织的学习能力组织的学习能力（续（续）l组织全面的体检；l组织的学习障碍；l持续地学习。全面的体检全面的体检l在一个团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体的智商却只有60；l七十年代财富500强，在八十年代三分之一已经销声匿迹；l未来唯一持久的优势，是有能力比你的
16、竞争对手学习得更快。组织的学习障碍组织的学习障碍l思维局限；l外部归因；l专注于个别事件；l煮熟的青蛙；l从经验中学习的错觉；l熟练的无能。持续地学习持续地学习l信息共享l知识共积l传承有序二、二、“系统思维系统思维”的方法的方法l破碎与整体的事物； 细节性复杂（detail complexity） 动态性复杂（dynamic complexity）l“系统思维”模型： 线性思维 环形思维三、五项修炼三、五项修炼l第一项修炼：自我超越；l第二项修炼：改造心智模式；l第三项修炼：建立共同的愿景；l第四项修炼：团体学习；l第五项修炼：系统的思维。第一项修炼：超越自我（第一项修炼：超越自我（Pers
17、onal Mastery）l修炼从个人开始； 组织中的个人能够学习，组织才能学习； 打破契约关系； 突破自我超越的障碍。自我超越的修炼自我超越的修炼l建立个人愿景；l保持创造力的张力；l理解结构性冲突；l面对现实。第二项修炼：改善心智模式第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）l心智模式不仅决定我们如何认知世界，也影响我们如何采取行动； 影响我们所“看见”的事物； 影响我们解释事物的方式。l检视心智模式与凝聚心智模式；修炼：修炼：l情景企划；l内部董事会；l拥护的理论与使用的理论；第三项修炼：建立共同愿景第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared
18、 Vision）l发自内心的意愿；l孕育无限的创造力；l修炼： 激励个人愿景； 塑造整体图像； 融入企业理念。第四项修炼：团队学习第四项修炼：团队学习（Team Learning）l团队是学习的最佳单位；l深度汇谈；l接纳冲突；l虚拟的演练；第五项修炼：系统思维（第五项修炼：系统思维（Systems Thinking）l全息术；l由片段到整体；l从迷失在复杂的细节中到掌握动态的均衡搭配；l小而效果集中的高杠杠点，产生以小的力量；系统思考的三个基本过程系统思考的三个基本过程l不断增强的反馈 成长的极限l反复调节的反馈 稳定与抗拒l时间滞延四、未来组织必须学习四、未来组织必须学习l不断变革的组织是未来能够生存的组织；l保证变革的有效只能通过个人和组织的学习；l
