1、企业危机管理和突发事件应对2022年6月12022年6月2危机与突发事件、紧急事件1、突发：强调事件发生的不可预测性。2、紧急：强调对事件处理时间的迫切性。3、危机：强调事件可能会导致灾难性后果。 危机 事件 突发事件突发性危害性紧急性2022年6月3企业危机管理的基本原理2022年6月4认识企业危机你认为什么是企业危机？危机对企业可能造成的危害凡是可能给企业的声誉、信用及经营造成负面影响的事件或活动都应被看做企业危机声誉受到明显的损害公众对企业的信任度下降业绩下降，利润减少员工忠诚度下降员工生产力下降2022年6月5富士康跳楼事件2010年5 月26日11时许，富士康深圳龙华厂区又一名男性坠
2、楼身亡。 2010年5月25日，富士康观澜园区一名男性员工坠楼身亡，19岁2010年5月21日，富士康龙华园区一名男性员工坠楼身亡，21岁。2010年5月14日，龙华厂区福华宿舍安徽籍梁姓男员工跳楼，21岁。2010年5月11日，龙华厂区女工祝晨明从9楼出租屋跳楼身亡，24岁。2010年5月6日， 龙华厂区男工卢新从阳台纵身跳下身亡，24岁。2010年4月7日， 观澜樟阁村，富士康男员工身亡，22岁。2010年4月7日， 观澜厂区外宿舍，宁姓女员工坠楼身亡，18岁。2010年4月6日， 观澜C8栋宿舍女工饶淑琴坠楼，仍在医院治疗，18岁。2010年3月29日，龙华厂区，一男性员工从宿舍楼上坠下
3、，当场死亡，23 岁。2010年3月17日，富士康龙华园区，新进女员工田玉从三楼宿舍跳下，跌落在一楼受伤。2010年1月23日4时许，富士康19岁员工马向前死亡。警方调查，马向前系“生前高坠死亡”。2022年6月6危机发生的原因1、内部环境的原因组织自身素质低下、管理缺乏规范、经营决策失误、法制观念淡薄、产品质量缺陷等2、外部环境的原因自然环境突变、企业恶性竞争、政策体制不利、社会公众误解等2022年6月7智慧提醒：1、企业发生危机如同死亡和税收一样不可避免2、关于危机传播的研究指数：大凡有一名提出投诉的客户背后约有26名保持沉默的不满意客户。这26名客户有可能会对自己的约10名亲朋好友传播自
4、己的不满，而这10名亲朋好友中约有33%的人会有可能再把此坏消息传给另外20人。因此，一名不满意的客户将产生1+（2610）+（1033%20）=327（个）不满意的客户。2022年6月8 危机管理危机管理危机管理是一种使危机对企业造成的潜在损失最小化，并有助于控制事态的管理。企业危机管理是一系列有助于防范、管理和成功应付危机的管理步骤和行动。2022年6月9危机对企业的五种损害预测 五类企业损害 假设的企业危机销售额损失 财产损失 赔偿责任 人才损失企业形象损失瑕疵产品的发生和回收因产品责任发生的法律诉讼因管理不善引起的人身事故环境污染和公害破坏恐怖活动引起的爆炸食物中毒企业的火灾事故员工的
5、工伤事故侵犯人权企业的违法行为企业的反社会行为企业裁员引起的危机经营阶层渎职2022年6月10一、为何许多知名大企业一夜之间消失了？什么是管理学上的减法危机无处不在：警惕“青蛙”在不知不觉中死去警惕“青蛙”任正非为什么要讲华为的冬天？什么是危机？危机来自哪里？什么是企业危机管理？2022年6月11二、企业危机征兆企业领导人成为热点新闻人物企业被媒体频繁地作负面报道企业高管人员大量流失企业扩张速度长期超过销售增长速度企业负债过高长期依赖银行贷款 企业连续三个月发不出工资企业销售额连续下降企业销售额提高利润下降企业连续5年以上亏损企业受到大客户倒闭的牵连2022年6月12三、企业危机管理能力检测如
6、果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统?公司有什么样的应急反应计划?公司有什么内部问题或弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害?如果出现危机,谁将是公司对外发言人?如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？公司如何跟管理队伍和员工沟通?公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”2022年6月13四、应对危机管理的策略小心谨慎危机的避免未雨绸缪危机管理的准备集思广益危机的确认兵分两路危机的控制迅速出击危机的解决坏事变好危机中获利2022年6月14危机特点危机的突发性是指危机的发生往往是难以预见的。 危机的普遍性是指任何能出错的都会出错，这是危机的法则。 危机的严重性是指危机对
7、于组织自身利益、形象和生存的影响是很大的，甚至是致命的。 危机的特点是：突发性、普遍性和严重性 2022年6月15危机的生命周期前兆阶段紧急阶段相持阶段解决阶段危机发生前各种危机先兆出现事件演变迅速，出人意料 事件进入相对平稳阶段，仍有恶化的可能事件得到完全解决2022年6月16危机管理中的四个关键词早：早发现，早预防快：快速反应诚：真诚坦率恒：时刻警惕，长久执行2022年6月17危机管理基础原则1、主动性原则 【分析】处理危机的两种模式： 危机管理中的“雄鹰政策”模式 主动迅速出击，果断承担责任。 危机管理中的“鸵鸟政策”模式 消极逃避，被动挨打。2022年6月18 2、真实性原则（实事求是
8、原则） （1）遇到危机时，你绝对不可以改变事实，但你可以改变公众的看法。 （2）危机出现后，坦诚的态度是最好的应对策略。 坦诚的含意包括: 诚意：及时应向公众说明情况，并致以歉意，以赢得客户的同情和理解； 诚恳：不回避问题和错误，以恢复公众信任； 诚实：不能向公众说谎。 有了这“三诚”，危机一般就会化解。2022年6月193、承担责任原则 危机爆发后，公众强烈关注，表现为： 非常情绪化，对于媒体的信任度远高于对企业的信任度； 有罪推定，“宁愿信其有，不愿信其无”。2022年6月204、速度第一原则 （1）好事不出门，坏事传千里。 （2）危机一旦发生，只能做两件事： 正确地处理，以减少或避免损失
9、。 正确地传播，即公关，客观、理性地告知公众，以减少或消除恐慌。 （3）24小时法则 企业应该在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作： 各方言论的搜集； 基本立场的确认； 企业声明的拟定； 相关资源的协调到位。2022年6月215、系统运行原则 危机一旦发生，绝不可顾此失彼。 以冷对热，以静制动。 统一观点，稳定阵脚。 组建班子，专项负责。 果断决策，迅速实施。 合纵连横，借助外力。 循序渐进，标本兼治。2022年6月226、权威证实原则 （1）自己称赞自己没用，没有权威的认可只会徒留笑柄。 （2）危机一旦发生，只能做三件事： 充分发挥新闻媒体的权威传播功能。 争取权威机
10、构的支持。 赢得客户代表的支持。 2022年6月23媒体应对法则现代企业的危机几乎都与媒体有关系。 一个系统。 一个声音。 一个态度。 一个形象。2022年6月24 1、“先发制人”法则 在危机出现后第一时间作出反应，引导舆论走向，避免出现大量谣言。 英国危机管理专家里杰斯特的“填补信息真空策略”。2、公开法则 在危机出现后，如不在第一时间做出回应，会出现大量谣言。制服谣言最有力的武器就是公开信息。 莱德贝特提出了危机处理的“公开管理”法则。其核心就是“公开地向报界和公众提供迅速而准确的消息”。2022年6月253、 针对性法则 第一，应明确表态的目标受众是公众和媒体，不是专家，也不是上级领导
11、。 （1）要让公众听得懂。 （2）不要绕圈子，不要长篇大论，应该直截了当。 第二、对不同的公众或客户，要说不同的话，使用不同的语言风格和内容。 回答不同媒体记者提问时,要想到背后的读者是谁，想一想怎样说对他们才能产生效果。2022年6月264、统一口径法则 这一策略不仅对政府处理公开突发事件非常重要，对企业危机管理也至为关键。 企业应指定新闻发言人统一对外发布信息的工作。避免出现多人表态或擅自表态的情况。5、息事宁人法则 企业出了事，为什么必须采取息事宁人的策略？ 【分析1】 现在一些媒体，特别是一些网络媒体有几个特点： （1）喜欢报道和炒作奇闻、丑闻。 （2）喜欢一哄而上，甚至不分青红皂白。
12、 （3）同情弱者，攻击没有同情心者。 （4）反感狡辩或挑战者。与一家媒体对抗往往意味着更多媒体或网民的介入和攻击。2022年6月27【分析2】 在强大的媒体和舆论面前，企业永远是弱者。 一是媒体可以决定你的形象。 媒体可以随时炒作和攻击企业，企业无招架之力。而且，企业的反击只会招到更多的攻击。 二是网民和客户基本上都站在媒体一边。 企业除了道歉，说的任何话都容易被当成辩解或者没有诚意。 2022年6月28【分析3】比较恰当的应对策略 尽量避免出事。 出现危机、媒体关注后，要设法尽早跳出来，淡出媒体的视野。 息事宁人。让事情向常态发展。不应该再制造新的事端，给媒体提供进一步炒作的素材。 有时要委
13、曲成全，以柔克刚。这样，那些媒体也就没有了炒作的兴奋点和动力。 反复申明感谢媒体、受害者、公众的监督，甚至聘其为企业监督员。2022年6月29英国危机管理专家里杰斯特著名的三“T”法则： 提供真实情况； 提供全部情况； 尽快提供情况。【分析】为什么要遵循三“T”法则？ 危机发生后，一般媒体和公众的反应： 非常关注。 更加信任媒体的报道和评论。 对企业的否认或辩解只能激发反感。2022年6月307、不与媒体对抗法则 （1）与媒体对抗，几乎没有成功的案例。令人遗憾的是，很多企业在出现危机后仍然在采取这种方式。 （2）对媒体有理也要让三分。在不负责任、负面的报道面前，要学会忍气吞声。要运用一些技巧和
14、策略来消除负面影响。 【危机管理格言】向媒体宣战，虽然听上去很诱人，但实际上却是一场无法打赢的战争。2022年6月31 8、留有余地法则（1）说话留有余地。（2）不要让董事长充当新闻发言人。建议：即使董事长躲不过去，也只能做些原则表态，体现企业的诚意和负责任的态度，表明企业愿意配合，给各方一个满意的交代等等之类的话。如果危机进一步扩大，最后再考虑企业一把手出面直面问题。2022年6月32五、企 业 危 机 表 现 形 式1、企业家盛名之下的政治危机2、媒体突然发难下的企业品牌危机3、成功企业的成功危机4、因缺乏沟通所造成的企业文化危机5、企业快速成长的危机6、企业现金流枯竭后的财务危机7、企业
15、营销管理危机8、企业制度危机9、企业CEO的素质与性格所造成的管理危机2022年6月33不确定性不确定性紧急性紧急性突发性突发性突发事件突发事件特点特点群体性群体性连锁性连锁性危害性危害性2022年6月34企业家盛名之下的政治危机企业家离政治究竟多近才安全？ 案例分析：大午集团当家人孙大午因何获罪？ 案例分析：牟其中为什么会由首富到首骗？ 案例分析：上海首富周正毅、中国第二富豪杨斌为什么被抓？ 我国问题富豪出现的原因分析：原罪与权力讨论:清末红顶商人胡雪岩为什么会落得抄家?2022年6月35媒体突然发难下的企业品牌危机为什么会出现“成也媒体，败也媒体”的现象？ 为什么会出现“枪打出头鸟”、“出
16、头的橼子先烂” ？ -试论:中国传统文化与现代文化的冲突 案例分析：三株集团败在哪里？ 案例分析：刘晓庆的个性与悲剧 案例分析：雀巢公司该不该与媒体打官司？ 案例分析：强生公司药品中毒事件的妥善处理 案例分析：曾国藩家书是写给谁看的？ 讨论：假若你是南京冠生园公司总经理，面对中央电视台“焦点访谈”报道其“月饼陈陷事件”之后,你将如何面对媒体和客户?如何不让企业破产?2022年6月36成功企业的成功危机为什么非常成功的企业会走向失败? 案例分析: IBM的成功危机 迅速成长的IBM IBM的失误 IBM的危机分析 案例分析: 日本经济及企业的成功危机 案例分析：“秦池酒”广告的成功危机 秦池奇迹
17、 秦池神话的破灭 讨论：海尔在中国已经做得很成功了，假如你是该集团的首席执行官，你认为海尔是否存在危机？危机在哪儿？2022年6月37因缺乏沟通所造成的企业高层人事危机沟通是避免企业高层人事危机的最佳手段试分析：民营企业如何善待创业功臣及元老？ 案例分析：君安证券为什么被强行并入国泰证券？ 案例分析：康赛公司总经理为什么要举报董事长？ 案例分析：创维集团原销售总经理陆强华为何要率众集体跳槽？ 案例分析：恩威集团为什么要补交1亿元税款？2022年6月38企业快速成长的危机某大型企业董事长问：什么样的企业是世界上最好的企业？某著名经济学家问：企业发展得越快越好吗？ 案例分析：格兰特公司的急性肥胖症
18、 快速扩张 赤字失败 失败的教训 案例分析：郑州亚细亚商场和顺驰集团等的快速扩张与失败 2022年6月39企业现金流枯竭后的财务危机因项目投资失败所导致的财务危机 案例分析：香港百富勤为什么会倒闭？因经营不善银行负债过多所导致的财务危机 案例分析：日本八佰伴最终被谁所抛弃？因过度迷信资本运营所导致的财务危机 案例分析：托普之路走向何方？2022年6月40企业营销管理危机营销是企业的灵魂营销策略不当所导致的营销危机 案例分析：库尔斯公司因循守旧险破产 案例分析：安利公司痛改策略得天下定位不当所导致的营销危机 市场细分、目标市场与市场定位 定位不当广告失效 案例分析：健力宝公司广告成了信号弹 案例
19、分析：宝洁公司成功的广告策略 定位不当市场失灵 案例分析：派克钢笔低端市场走麦城 案例分析：北欧航空重新定位走大运2022年6月41渠道管理不当所导致的营销危机 得渠道者得天下 企业的三种渠道模式 案例分析：“乐华”彩电渠道激变酿悲剧 案例分析：“康师傅”决胜中国市场的秘诀 二级代理商恶意串货毁市场 案例分析：“旭日升”落地谁之过？ 零售商忘义弃货丢市场 案例分析：奥妮公司投大钱赚小钱2022年6月42企业制度危机中国企业究竟缺什么？ 中国企业制度危机来自哪里？ 企业产权危机 案例分析：“一直在努力”的爱多为何会跌倒而不再爬起？ 案例分析：联想集团为什么会充满活力？ 案例分析：鲁冠球为什么能成
20、为中国企业界的长青树? 讨论:中国首富第一资本运营高手仰融为何被通缉?2022年6月43公司治理结构危机 大量国企经理落马说明了什么？ 谁是老板国有资产的权利如何实现？ “用人不疑”的用人原则对不对？ 如何保护企业经营者的利益？ “空降部队”为何遭遇尴尬 职业经理人的游戏规则 案例分析: 王志东去职风波 案例分析: 王惟尊事件说明了什么？ 什么是“公司治理结构”？ 美式公司治理结构分析 股票期权制还能走多远？ 案例分析：美国安然公司倒闭说明了什么?2022年6月44企业CEOCEO的素质与性格所造成的管理危机独断专行型CEO所造成的管理危机优柔寡断型CEO所造成的管理危机知识匮乏型CEO所造成
21、的管理危机好大喜功型CEO所造成的管理危机2022年6月45独断专行型CEOCEO造成的管理危机事必躬亲，包打天下不信任管理层不愿听取他人的建议听不进逆耳忠言喜欢发号施令搞一言堂过于自负，认为老子天下第一2022年6月46优柔寡断型CEOCEO造成的管理危机只想不做 时常贻误商机不能回绝别人的请求关键时刻难以决断易陷入情面和人情不愿得罪周围任何人易被别人的意见所左右一件事征求多人意见2022年6月47知识匮乏型CEOCEO造成的管理危机不喜欢读书学习自认为不懂经营学也能经营公司不具备人事管理方面的知识不具备民法、商法等方面的知识几乎不读经济与管理方面的书籍看不懂财务报表不具备税务知识2022年
22、6月48好大喜功型CEOCEO造成的管理危机爱讲排场，喜欢做与自己身份不符的事情喜欢社交，社会头衔过多与政治家和演艺界往来密切手中存不住钱与业务无关的交际费过多四处捐款喜欢在电视和杂志等媒体上抛头露面总喜欢自己成为话题的中心2022年6月49企业危机管理的七大步骤231认识危机预警信号评估企业中的潜在危机4567防止潜在危机变成真实危机制定危机应对策略确认危机并采取行动评价危机管理效果建立危机隔离措施2022年6月50 警告信号 潜在危机员工不满情绪令人失望的财务状况客户抱怨没有持续有效的计划没有经营策略没有危机管理计划不重视环保工作地点发生罢工、暴力消极的媒体报道，员工流失，士气涣散产品回收
23、，失去商机，客户失去信心工作业绩不佳由于缺乏战略、战术和长期计划，使得工作业绩不佳危机管理不当，消极的媒体报道，声誉受损,业绩下降罚款或处罚，昂贵的诉讼，企业形象受损 认识危机预警信号2022年6月51获取信息渠道 获取信息方法社会公众高层管理团队部门经理员工媒体一对一、面对面的访问一对一的访问、电话调查、小组会议问卷调查、座谈会电话调查评估企业中的潜在危机进行潜在危机分析，首先要获得信息。从哪里获得信息？以何种方式获得信息？2022年6月52“潜在危机发生可能性”分析表最有可能发生的危机1.2.3.可能发生，但在近期内不会发生的危机1.2.3.不可能发生的危机1.2.3.2022年6月53“
24、潜在危机对企业的损害”分析表会造成严重损害的危机1.2.3.会造成中等损害，但是能够加以管理的危机1.2.3.会造成轻微损害，并且可以很容易加以管理的危机1.2.3.2022年6月54“最有可能发生严重损害的危机”分析表最有可能发生，会造成严重损害的危机1.2.3.最有可能发生，会造成损害，但可以管理的危机1.2.3.可能发生，但在近期不可能发生，会造成严重损害的危机1.2.3.2022年6月55 通过以上三张表的分析，可以帮助企业识别出应该关注的薄弱环节，以防止它们变成严重问题，同时也为企业的危机管理机制提供考量的依据。2022年6月56防止潜在危机变成真实危机 当有预警信号产生时，我们看到
25、的只是潜在危机，但潜在危机又是如何转变成真正的危机呢？ 1)企业反应机制的迟钝 2)对于现有问题的“鸵鸟”心态 常常由于企业对某些潜在危机的忽视和回避，而将自己陷入严重的危机中。2022年6月57下面的原则可以帮助我们防止真正危机的产生：1) 不要忽视任何警告信号2) 研究某个弱点转变成更严重问题的可能性3) 确定会受到问题影响的不同社会公众4) 考虑采取有助于防止问题转变成危机的行动步骤5) 比较立即解决和后期补救的成本差6) 下定决心花些时间来解决问题2022年6月58潜在问题反应步骤员工不满意令人失望的财务状况客户的抱怨环境问题1、召开面对面的座谈会2、讨论问题3、回答提问同受到影响的主
26、要社会公众进行诚恳的、直接的沟通1、对客户的抱怨迅速做出回应2、尽可能地满足客户要求1、计划并实施补救措施2、同主事者进行沟通3、积极配合工作防止潜在危机变成真实危机防范措施1、得到员工的建议2、回答员工提出的问题3、让员工了解公司现况1、确定实际的可以达到的投资人和董事会的预期目标2、通过会议和调研来听一听现有和潜在客户的建议建立易于得到客户建议的途径（例如免费热线电话、调查、客户建议小组、面对面的讨论）1、建立强有力的环境政策2、实施严格的评价工作和环境审查2022年6月59制订危机应对策略 并不是所有的潜在危机都会最终转化为真实危机，也不是所有的真实危机在发生前都会有预警信号。 因此，我
27、们需要制定周密的策略来应对各种不同的情况2022年6月6023145678明确负责人，做出计划及预算年度经营计划中要包括危机管理计划并每年更新建立危机管理小组。每年至少进行一次弱点分析，一次危机模拟训练为企业最可能发生的五种危机做最坏的打算，并制定计划来防范和管理危机管理小组成员研讨并定出个人危机反应手册，并每年进行修订准备必要的状况背景资料、备忘录、信件获得企业外部咨询顾问的建议每年至少参加一次媒体应对训练2022年6月61危机管理小组危机模拟训练高层决策主管公关主管营销主管人力资源主管财务主管法律顾问外部危机管理顾问应急演练制订危机应对策略危机管理计划企业的危机管理目标企业可能会面对的潜在
28、危机种类 危机报备和人员协调的流程危机管理小组成员的名单（要有紧急的联系方式）明确企业第一和第二发言人（严禁发言人以外的人就事件向外部发言）在危机中需要立即采取的步骤（例如需要接触的人或单位,危机管理小组应该集合的地方）紧急情况下需联络的政府单位名单（如警察、消防和其他政府单位，要附电话号码）紧急情况下需要接触的新闻媒体（包括最新的名字、标题、电话和传真)员工、主要客户、供应商/二级代理商、地方官员、行业协会领导、主要行业分析家等的名单及联系方式在危机发生期间和危机发生后可能需要提供外界的有关企业的正面信息2022年6月62制订危机应对策略危机管理小组 危机管理小组的主要任务：制定企业的危机管
29、理目标及战略讨论企业的薄弱环节并建立优先顺序做出行动计划，分担责任，确定最后完成期限订定、修改、批准企业的危机管理计划和危机反应手册挑选合适的公司发言人确保危机得到优先处理向决策层提供建议、反馈和忠告2022年6月63确认危机并采取行动通常危机发生的信号会具有以下一些特点：1、发生一些不寻常或不正常的事件2、这些事件迫使企业的高层管理者做出非常困难的决定3、由于决策尚未做出，使得这些事件对公司的声誉、销售以及市场份额产生潜在的负面影响4、媒体认为这些事件很有新闻价值，并表现出浓厚兴趣5、刺激最主要的社会公众（例如员工、客户、供应商和政府领导）去了解真实状况6、会使企业脱离正常的生产经营秩序 危
30、机一旦发生，可能最初几个行动就决定了整个危机处理的成败。因此，把握先机是极其重要的。 2022年6月641)认清问题并尽可能地了解情况2)如果会有安全问题，就同当地警察、消防部门或医院取得联系3)向上级主管汇报有关的问题，并讨论解决和进行沟通的步骤4)确认受到最大影响的社会公众有哪些5)决定要进行沟通的主要信息，并考虑如何回答可能被提出的问题6)拟出短期内必须采取的行动及沟通的优先顺序7)确保公司的发言人做好准备，并能有效地代表公司发言2022年6月65评价危机管理效果确定该危机如何影响到公司重要受众的行为和想法评估该危机对公司销售及声誉的影响程度 帮助识别什么时候危机已经结束比较危机期间和之
31、后公司的销售整理新闻记者的访谈开设电话热线，以方便员工和客户就本次危机提问或评论举行座谈会（每组不超过12人，从员工和其他主要公众获得建议和想法准备一份向员工及外部公众发放的问卷，以确知他们的想法和态度 行动结束后，我们的工作是否也结束了呢？答案当然是“否”！ 只有知道行动的结果，我们才能知道危机处理的成败。所以，我们必须对危机管理的效果进行评价。2022年6月66那么评价危机到底是指什么？ 确定该危机如何影响到公司重要受众的行为和想法评估该危机对公司销售及声誉的影响程度 帮助识别什么时候危机已经结束 如要了解危机所造成的影响，应对危机进行详细的评价。危机结束的标志是什么呢?1) 人们仍然在询
32、问很多关于该危机的问题吗？2) 员工士气继续受到影响吗？3) 新闻媒体仍对该事件感兴趣吗？4) 仍有谣言在四处传播吗？5) 公司的销售还没有反弹到危机前的水平吗？6) 公司管理层还像从前那样关注该危机吗？7) 这次危机还是公司的大事吗？危机结束与否,是危机管理效果的最直接体现。2022年6月67建立危机隔离措施 总结上述六大步骤，我们可以看到做好企业危机管理的最终目的是什么？ 用一个比喻就可以说明：一座房子必须要有隔离层，以经得住恶劣天气的考验。否则，单是燃料和电力的成本就大大超过了隔离房屋所需的花费。企业也像房屋一样，需要足够的隔离措施，才能在不可测的恶劣环境下生存下去。“隔离层”是由下列要
33、素组成的： 1.在企业内部形成并保持危机管理文化。2.在企业外部建立并保持高水平的信誉度。2022年6月68在企业内部形成并保持危机管理文化在企业内建立危机管理系统每年至少在公司进行一次正式的弱点分析采取措施防止预警信号变成真实危机即使在非危机时刻，每季公司的危机管理小组也要一起开一次会保证危机管理活动有适当的预算确保公司的发言人要训练有素，能代表公司传达重要信息，并能应对各类问题更新危机管理计划和危机反应手册每年要对主要公众进行调查，评估公司的信誉以一种对社会负责的态度行事提供使主要公众易于向公司提出问题和建议的途径制定出一套公关计划，以培养与主要公众的关系及信任在企业外部建立并保持高水平的
34、信誉度2022年6月69 公关是企业维持良好信誉的一个有效方法，公关计划有效实施的关键在于公关战术的使用。个人之间的非正式会谈媒体的简短介绍新闻发布会座谈会员工简讯网站和数据库送给客户的信件电子邮件赞助电话调查宣传册年度报告报纸广告广播及电视访谈免费热线2022年6月70危机中的有效沟通在危机管理中，沟通是极其重要的 一环。 危机发生期间沟通的要点认清所有可能会受到危机影响的不同社会公众说明你已经认清了问题，正在采取措施只传达已证实的信息且不要撒谎不要对外界的假设发表评论传递给大众平易近人的感觉不要对媒体说“无可奉告”要有能获得社会公众反馈的方法不要停止沟通2022年6月71危机中重点的沟通对
35、象员工媒体客户企业在危机发生后尽快和员工沟通并清晰地陈述关键信息如果员工想要知道的事涉及机密，需解释不能公开的原因如果企业要宣布一个困难的决定，应该用一种公平和体恤的方式要为员工提供机会来提问及反馈用你希望被对待的方式来对待员工使用合适的发言人员工大会部门会议单独会见给在岗员工的备忘录给在家员工的信免费电话员工简讯或公告牌电子邮件已经发生的具体问题问题是如何发生的问题对客户的影响企业正在寻求解决问题的方式为确保问题不会再次发生企业所采取的措施企业会接受并乐意回答客户所关注的问题如果事情发生了实质性的变化，客户会得到告知感谢客户对企业的支持打电话写信客户简讯或特殊公告牌电子邮件互联网站客户热线及
36、时、有礼貌地与媒体沟通尽可能为记者提供可以发布的信息让媒体更容易了解你的公司、产品和行业耐心面对媒体的追问相互尊重，不卑不亢，不要与媒体对立，也不必过于谦卑新闻稿与个别媒体联系新闻发布会媒体采访电子邮件联系社论编辑软性广告状况分析书2022年6月72危机:控制与失控之间有效沟通是危机控制的关键问题冲突危机灾难转机化解得了发现得早化解得了控制得住处置得好发现得早处置得好控制得住2022年6月73危机管理的模式4R说：减少（Reduction）预备（Readiness）反应（ Response ）恢复（Recovery） 2022年6月74危机管理过程：任务与能力要求 分期发生阶段能力要求主要任务
37、预警期事前预警预备防范事件的发生，尽可能控制事态发展爆发期事中快速反应及时控制突发公共事件并防止其蔓延缓解期事中恢复重建减低应急措施的强度并尽快恢复正常秩序善后期事后评估学习对事件处理过程进行调查评估并总结经验2022年6月75 总 结危机事件的种类 -组织自身问题 -意外事故 -负面报道 -外界谣言2022年6月76 危机公关处理 -快速做出反应 -态度是关键 -用一个声音说话 -积极与媒体沟通 -做到坦诚相待2022年6月77 制定危机管理计划 -识别潜在的危机类型 -指定唯一发言人 -成立危机管理小组 -确定好沟通计划2022年6月78危机管理计划的要点1，导言或公司董事长函件2，部门负
38、责人对危机管理方案的确认3，危机管理小组（CMT）成员4，危机应变的其他成员及顾问资料5，对外联络的名单及资料6，关于信息所有权的提示7，危机风险及潜在损害的评估8，行动步骤2022年6月799，媒介关系10，财务及法律事宜11，危机中心12，危机事件记录簿13，危机后的检讨2022年6月80事实导向价值导向告知疏导转换迎合引导重建充分告知有效承诺告知真相转移视线规避危机黑洞协同核心利益相关者共同利益 关爱弱者倾听议题管理公共利益大局利益还原真相重建信任 一级路径 二级路径危 机第三方介入前后一致合作非对抗补偿与救赎 三级路径 三生万象重构话语秩序 晶化舆论事实导向价值导向告知疏导转换迎合引导重建充分告知有效承诺告知真相转移视线规避危机黑洞协同核心利益相关者共同利益 关爱弱者倾听议题管理公共利益大局利益还原真相重建信任 一级路径 二级路径危 机第三方介入前后一致合作非对抗补偿与救赎 三级路径 三生万象重构话语秩序 晶化舆论2022年6月81危机结束后的管理实务组织形象的维护、修补与再造(组织必须重新建立起利益相关者对组织的信心；另外组织的管理者应该密切注意社会公众和利益相关者对组织形象的看法，采取积极的实质性的公关活动来提升形象。)总结经验教训，完善危机管理预警方案2022年6月82遇难呈祥遇难呈祥 事业蓬勃事业蓬勃祝祝 大大 家家
