1、第八讲 跨国公司国际人力资源管理国际人力资源管理（International Human Resource Management， IHRM）一、国际人力资源管理体制（一）国际人力资源管理概念通过提升人力资源的能力，满足各个子公司的不同需求。包括员工的招聘、薪酬支付、员工培训和职位变动等管理活动。（二）国际人力资源管理的意义1、经济全球化时代，资本、技术流动性高，但人力资本流动性仍然较低：语言、文化以及居住地习惯2、人力资源管理与企业竞争优势：保持竞争优势的途径之一，是招聘特殊的人才：他们能够管理知识、技术，并善于激励员工3、跨国公司人力资源政策与企业形象、与政府部门关系密切（三）国际人力资源
2、管理体制 按照人员调配方式分为母国中心式Ethnocentric当地中心式Polyce区域中心式Regiocentric全球中心式Geoceniric母公司的人力资源政策和事实方案优先人力资源方案和政策在东道国完成根据各地区情况制定人力资源政策，不同地区人力资源政策不同人力资源全球配置，地区性机构并不重要子公司高层管理人员由总部派遣子公司经理由所在国人员担任；不从国外公司提拔总部经理人员子公司经理由所在国人员担任；并有可能提拔到地区总部管理人员的选拔是全球性的；各子公司人力资源政策基本一致（四）国际人力资源管理体制决定因素1、国家因素：各国的法律框架2、经济因素：生活费用的国际差异3、技术因素
3、：由生产决定的国际化人才需求与当地化人才需求4、组织因素：企业的成长阶段与产品寿命周期5、文化因素：人力资源管理方法差异（五）战略、组织与HR管理方法母国中心式当地中心式区域中心式全球中心式人力资源政策母公司国籍员母公司国籍员工培训为各地工培训为各地子公司管理者子公司管理者就地招募和培就地招募和培训管理人员训管理人员区域内员工培区域内员工培训为区域内管训为区域内管理者理者世界各地优秀世界各地优秀人员派往各地人员派往各地组织复杂性总部复杂总部复杂子公司简单子公司简单各不相同各不相同且相互独立且相互独立区域内组织相区域内组织相互依赖互依赖全球性网络或全球性网络或全球联盟全球联盟决策权力总部集权总部
4、集权子公司分权子公司分权地区总部为地区总部为决策中心决策中心总部于各地子总部于各地子公司协同决策公司协同决策奖励政策总部远远高于总部远远高于子公司子公司各子公司奖励各子公司奖励差别大差别大总不自主决定总不自主决定按各子公司贡按各子公司贡献度决定献度决定信息沟通垂直命令为主垂直命令为主各公司之间各公司之间很少沟通很少沟通与地区总部与地区总部交流沟通交流沟通信息网络化信息网络化二、国际人力资源管理的基本职能 （一）员工的招募与选择 征募：为可用职位找到一群合格申请者的过程 选择：从申请者中选出技能、知识和能力合格者的过程（二）员工分类1、跨国公司员工类型parent-country nationa
5、lhost-country nationalthird-country national母国籍员工（PCN）与母公司国籍相同的员工东道国员工（HCN）与子公司国籍相同的员工第三国员工（TCN）与母子公司国籍不同的员工2、员工分类的意义（1）人力资源分类管理的基础（2）体现公司人力资源偏好：种族中心制的公司偏好母国员工，多中心制的则倾向安排当地员工担当高管。（3）兼顾人事政策的文化差异： 欧美文化注重通用标准：不注重人员背景，注重其能力 亚洲文化注重归属性标准：人员的家庭和社会背景（4）公司内部需求与当地政策安排的平衡。（三）绩效评估属于常规性工作2个相互冲突的目的： 第一，对现有绩效评估； 第
6、二，在评估的基础上，让员工提高绩效。跨国公司绩效评估的复杂性：评估标准的一致性与文化差异的冲突（四）薪酬与福利薪酬与福利分配系统的开发，至少要考虑2个方面的因素： 第一，当地经济社会环境：子公司的特殊性 第二，分配系统的竞争力：能够吸引并留住合格的员工（五）员工培训与职业发展1、意义：培训是企业无形资产价值的重要组成部分，研究显示，培训能提高企业价值的20%。企业员工是资源还是包袱？跨国公司往往就是凭借人力资本建设核心竞争力的。“人力资源”经过培训而成为“人力资本”。2、员工培训的内容：（1）有计划的学习；（2）员工能力和组织发展；（3）职业生涯规划及其实施。3、跨国公司培训方式：（1）集中式
7、（母国中心式）：培训始于总部，并由总部派遣培训师到各个子公司（2）分散式（全球中心式或多中心式）：总部和子公司共同研究培训计划，培训体现东道国的特殊需求。（六）劳工关系劳工关系的含义：管理人员与员工的工作关系与角色定位。劳工关系的国际差异：第一种：美国式：劳工关系正规化、对抗性和工会主导第二种：日本式：管理者与劳工关系具有合作性质，工会主席通常由公司经理挑选第三种：国家调节式：政府调控劳工关系国家占比（%）中国美国加拿大德国意大利日本9215.829.5391524.2各国工会成员占劳工总数的百分比（1993年）工会职能与工会会员数量无关三、境外子公司经理人员的选派（一）跨国公司驻外人员的选派
8、“驻外人员”：派驻国外的人员驻外人员选派的标准：技术与能力还是适应性？驻外人员的特殊性1 1、文化冲击：对全新文化的焦虑与迷惑状态、文化冲击：对全新文化的焦虑与迷惑状态面对文化冲击，驻外人员需要有一个调整期来适应。调整程度时间低高蜜月期冲击期调整期征服期第一阶段：受到欢迎的乐观期第二阶段：无助、边缘化和行为 习惯等冲突的发生第三阶段：寻找适应环境的方法第四阶段：理解当地文化：产生 “在家”的感觉4阶段2 2、选派失误的成本、选派失误的成本选派失误的原因可能来自选派本身，也可能来自于：（1）驻外人员对任命不满（2）公司支持力度不够（3）职务没有发展空间（4）家庭问题选派失误的成本选派失误的成本薪
9、水交通费额外补贴人员变动导致的商务计划和合同执行的损失人员变动导致的商务计划和合同执行的损失3 3、薪酬问题、薪酬问题第一，通常要支付高额薪水第二，比雇佣当地员工费用高出很多第三，薪酬制度的不统一跨国公司外派员工管理原则：谨慎管理，谨慎使用（二）境外子公司经理的选派母国公民东道国公民第三国公民驻外经理1、境外子公司经理来源（1）从母国选派优点缺点选派者熟知母公司文化冲突便于母公司控制高成本对母公司忠诚度高存在非商业性风险沟通便利家庭问题的产生在国外工作的“得与失”发展中国家大多愿意被选派到发达国家子公司担任职务发达国家母公司人员通常不愿意到境外尤其是发展中国家子公司发达国家母公司管理人员到发展
10、中国家子公司担任职务收获积累跨国经营经验高工资、高福利晋升机会多家庭与子女问题回国后易被边缘化国内社会资源流失损失主要取决于母国与东道国工作环境与生活环境的差异程度（2）在东道国聘用优点缺点1利用当地资源便利不熟悉母公司（通常需要派往总部实习）2成本相对较低缺乏当地市场知识的积累3为当地人提供职业发展机会管理沟通困难（3）聘用第三国公民优点缺点1选择面广东道国文化或政策性限制（如不给第三国公民签证）2容易发现高素质人才容易受到当地员工排挤3国际经验丰富家庭问题2、外派经理的激励（1）激励理论的形成与发展从工作中得到的激励晋升机会工作兴趣发挥能力持续学习马斯洛需求分层理论自我实现对贡献的认同对工
11、作进度的影响尊敬与欣赏自尊上司支持同事支持社会支持归属工作稳定额外补贴工作条件安全生理基本报酬阿尔德弗的ERG理论成长需求(Growth Needs)关系需求(Relatedness Needs) 基本需求(Existence Needs) 赫茨伯格的激励保健理论进步成长成功保健因素 工作条件 工作安全 薪酬麦克莱兰的成功激励理论成功需要权力需要归属需要高层次需要中等需要基本需要在专业的、管理型的和具有挑战性岗位实现在行政的、技术的和文秘岗位实现在基层岗位实现（2）国外任职经理的激励激励物质激励非物质激励基本工资奖金津贴事业发展能力发挥职业生涯母公司支付母国本币与母公司相同如派往高收入国家则提
12、高工资优点第一，归属感第二，便于归国后的工资管理流动工作奖流动工作奖期满工作奖期满工作奖发生工作岗位流动时一次性支付发生工作岗位流动时一次性支付按境外工作年限逐年递减奖金水平按境外工作年限逐年递减奖金水平任职合同期满时一次性支付任职合同期满时一次性支付生活费用津贴生活费用津贴住房津贴住房津贴 子女教育费用津贴子女教育费用津贴税收保护津贴税收保护津贴搬迁补贴搬迁补贴调适补贴调适补贴国际旅游国际旅游带薪休假带薪休假国别差异国别差异公司政策性因素公司政策性因素考核考核四、跨国公司管理人员培训跨国公司培训基于跨文化问题的培训（一）对外派管理人员的培训1、文化背景与培训模式北美东亚中东/北非南美培训师与
13、培培训师与培训生的角色训生的角色培训师与培训生地位平等，培训师个人行为次要培训师受尊重，行为举止及衣着正式化培训师备受尊重，师生之间礼节重要突出培训师个人魅力培训课程培训课程设计设计根据学员要求与公司的投入确定目标注重培训师自身的强项，以保障其权威性很少针对公司的问题展开批评，培训过程包括关系建立课程设计包括关系建立与联谊的内容培训方式培训方式培训项目和培训计划切合公司实际培训师：有严谨的教案，培训生：听多问少交流式为主注重系统性和理论性2、外派管理人员文化敏感性培训（1）文化敏感性培训的内容母国与东道国文化差异的系统分析东道国文化特征的理性与感性分析小资料中西文化差异：德国人的图示1、表达个
14、人观点2、生活方式3、守时4、人际关系5、表达愤怒的方式6、排队7、自我8、聚会9、餐厅里10、胃痛时的饮品12、旅游时12、美女标准11、旅游时 13、处理问题的方式14、一日三餐16、交通工具15、交通工具16、晚年生活17 洗澡时间18、心情与天气19、领导20、时尚21、孩子22、对待新事物23、心目中的彼此（2）文化敏感性培训方式文化敏感性培训方式文化教育文化研究文化模拟语言培训组织社交专家授课专题讨论思维方式交流与沟通与东道国人员接触（3）文化敏感性培训类型与计划培训类型外部培训外部培训机构按照跨国公司要求对某一类人群的培训外部培训机构按照跨国公司要求对某一类人群的培训接受东道国人
15、员的培训最为有效接受东道国人员的培训最为有效内部培训跨国公司按照公司内部需求开展的培训跨国公司按照公司内部需求开展的培训针对性强、目的明确、效果显著针对性强、目的明确、效果显著在职培训根据工作需要开展的个别培训根据工作需要开展的个别培训边工作边培训边工作边培训培训计划培训目的培训组织培训内容适应东道国文化课程组织：课程组织：非正规教材非正规教材学习强度：学习强度：高高组织方式：组织方式：区域性为主区域性为主东道国人文环境东道国人文环境东道国工作环境东道国工作环境东道国生活设施东道国生活设施3、对东道国招聘人员的培训培训重点不在于文化敏感性，而在于：（1）生产技术培训（2）管理技能培训（3）岗位
16、晋升培训四、跨国公司人力资源开发（一）人力资源开发模式：国际差异1、德国模式：职能（技术）导向型职业生涯模式特点：（1）学徒制：2-5年的学徒期通常是每个员工必经过程 （2）按照员工能力特征在固定职能岗位上逐步晋升 评价：固定学徒制的优点 学徒是一种在职培训，便于员工全面了解公 司，便于员工在学徒期发现自身的职业特点 但是，这种模式不适应大公司：大公 司职能分工细化 2、英-荷模式：潜能开发型模式特点：（1）知识的全面性和发展的潜能（2）员工考核采用综合考核方式（常采用“情境模拟测试”）评价：注重潜能，注重培养，成为跨国公司流行的模式潜能发现的方法比较科学：日本模式是传统的绩效考核，美国模式是注重学历背景。英荷模式注重集体综合评价。3、日本模式：高度竞争模式特点：招聘优秀的高等院校毕业生，经过高强度培训和严格的业绩考核，决定职业发展方向招聘环节：注重学历考核制度：定期考核（每年多次考核）晋升制度：通常4-5年晋升一次，未被晋升者将淘汰日资跨国公司较少采用“终身雇佣、论资排辈”的人力资源管理模式考查期考查期发展期发展期德国模式日本模式英荷模式
