1、公司管理要害公司管理要害何为何为“ “LeaderLeader” ”“ “九板斧九板斧” ”管理思想管理思想马云的管理思想总马云的管理思想总纲纲六脉神剑六脉神剑+ +眼光、胸怀、超越伯乐眼光、胸怀、超越伯乐九阳真经九阳真经头部三板斧头部三板斧腰部三板斧腰部三板斧腿部三板斧腿部三板斧九板斧九板斧三板斧实战工作坊三板斧实战工作坊道法术器战略、人才、文化战略、人才、文化理想、正能量、担当理想、正能量、担当定战略、造土壤、断事用人定战略、造土壤、断事用人懂战略、搭班子、做导演懂战略、搭班子、做导演Hire &FireHire &Fire、TeambuildingTeambuilding、Get Get
2、 ResultResult心力、脑力、体力心力、脑力、体力揪头发、照镜子、揪头发、照镜子、闻味道闻味道阿里巴巴干部管理阿里巴巴干部管理机制机制在马云的管理思想中，最高境界是儒释道精神的融会贯通，主要的抓手是战略、人才和文化将这三个方面落实到管理者头上，而对于管理者第一看重的是品质，即理想、正能量、担当。要用好这样的管理者，就需要“九板斧”这样的载体。管理三要害用好管理者的载体落实到对管理者的要求战略、人才、文化何为Leader“九板斧”管理思想培养传承支撑实现激励人才战略文化匹配战 略人 才文 化 定战略 断事用人 造土壤道头部三板斧大计算、云数据阿里巴巴的魂人才盘点、成长新星组织战略战略文化
3、业务战略1.Back To China（回到中国）:全面收缩，从海外扩张回归本土2.Back To Coast（回到沿海）:服务于经济发达的沿海中小企业3.Back To Center（回到中心）:贴近市场，回到杭州1.开源节流，精简支出，缩编花钱团队，扩大创收队伍（人才）2.文化梳理，提炼使命、愿景、价值观3.管理升级，主抓领导力培养，建立制度和体系（人才）定战略 造土壤断事用人人才人才背景：2000年，阿里巴巴由于在海外扩张过快，业务停滞，濒临资金链断裂危机1.开源节流，精简支出，缩编花钱团队，扩大创收队伍2.文化梳理，提炼使命、愿景、价值观3.管理升级，主抓领导力培养，建立制度和体系组织
4、战略文化人才人才裁员撤站，整饬运营，将月运营成本从大约160万美元降至50万美元2001年4月，独孤九剑亮相2001年，花费将近百万美元开发AMDP课程；2002年，迭代出ALDP和AMSP课程，搭建了阿里巴巴三层管理者的培养体系使命愿景价值观经营理念运作机制解决什么问题？长成什么样子？怎么才能做到？决策基本原则？组织怎么运转？让天下没有难做的生意分享数据的第一平台幸福指数最高的企业活102年六脉神剑九阳真经客户第一、员工第二、股东第三决策机制考核与激励机制沟通机制正能量对昨天感恩对明天充满敬畏和期待理想担当为员工担当：帮助员工成长为客户担当：把“客户第一”的价值观做实、做细理想结合现实主义，
5、是支持阿里巴巴走到今天的动力DT时代的阿里巴巴经济体腰部三板斧（AMDP）头部三板斧（ALDP）腿部三板斧（ AMSP ）从做事到做人单一模块任务的落地和执行资源协调整合（人和事）多模块组合从战略到执行的转化会设定KPI吗？用什么样的人，以及用人的思想原则是什么？要建立什么样的组织来实现？1.定战略定战略2.造土壤造土壤3.断事用人断事用人1.懂战略懂战略2.搭班子搭班子3.做导演做导演1. Hire & Fire2. Team Building3. Get ResultManagerDirectorVP中层管理者（AMDP）高层管理者（ALDP）资源协调整合（人和事）多模块组合从战略到执行的
6、转化会设定KPI吗？用什么样的人，以及用人的思想原则是什么？要建立什么样的组织来实现？1.定战略定战略2.造土壤造土壤3.断事用人断事用人1.懂战略懂战略2.搭班子搭班子3.做导演做导演DirectorVP无形的理念：价值观可执行的管理制度：绩效考核 融入马云：性格就是我们公司的文化，而文化是要靠制度建设完善的客户第一团队合作拥抱变化 诚信 激情 敬业 员工应具备的素质个体与外部环境的互动原则面对利益冲突时的思考顺序客户第一团队合作拥抱变化 诚信 激情 敬业胸 怀眼 光超越伯乐组织能力组织能力l价值观l人才理念l核心能力识别组织治理组织治理l互动体系l组织结构l利益分配体系组织文化组织文化l使
7、命、愿景l管理理念l言行举止心力心力脑力脑力体力体力组织组织能量能量使使命命愿愿景景结结果果心心- -组织组织文化文化言行举止言行举止气度气度：老子就这么定了，就这么干了温度温度：让人觉得你做的事情是有温暖的，有价值的管理理念管理理念说得现实一点说得现实一点：就是业务模式背后的思考；说的深入一点说的深入一点：这是一种自我拷问，是一种价值判断和取舍，跟“这辈子想怎么活，想做一个什么样的人”是有关系的使命愿景使命愿景使命是利他使命是利他：我可以帮助别人活得更好愿景是自利愿景是自利：我就好这口相信自己可以做更大的事情脑脑- -组织组织能力能力对核心能力的识别对核心能力的识别关键是要区分清楚资源和能力
8、这两个概念人才理念人才理念1.对于小公司来讲，招到合适的人可以帮助公司迅速壮大；2.对于大公司来说，重点不是招聘人才，而是开除什么样“老白兔” ；3.任何公司、任何岗位都需要有接班人制度，阿里巴巴通过轮岗的方式，来提升在组织内部补充人力的能力价值观价值观价值观是做事的方法：价值观非常重要，必须要考核体体- -组织组织治理治理利益分配体系利益分配体系让有情有义有结果的人有回报组织架构组织架构围绕心、脑、体这三个方面来构建整个组织的能力，每一种能力的背后都会对应着不同的一套管理体系和执行架构。小到按照什么样的标准招人、考核人、组织团队，在遇到困难和挑战时，团队第一时间会有什么样的反应，都跟三个“力
9、”息息相关互动体系互动体系互联网时代关系网是如何形成的人与人之间的互动决策是怎么产生的生成战略生成战略晒KPI集体行动集体行动三板斧客户反馈客户反馈复盘共同看见共同看见共创会结果落地的两个关键步骤：结果落地的两个关键步骤：一是画大图一是画大图，在战略框架下画出业务大图和组织大图；二是大家共同看见二是大家共同看见，需要所有员工共同听见、共同看见，最忌个人分管一段P序列-技术岗M序列-管理岗基层（腿部）管理者中层管理者高层管理者1.国有企业的捣乱分子2.民营企业的正人君子面试原则：一票否决制无论在哪个环节，只要有一个人觉得应聘者不合适，则应聘者淘汰第四轮面试面试官：闻味官味道把关第三轮面试面试官：
10、跨平台的高级管理者组织把关第二轮面试面试官：政委文化把关第一轮面试面试官：直接主管能力把关挖人原则找最优秀的人从行业龙头企业开始降序盘点来选择人才1.被提名2.晋升考核如果一个人的绩效分数在3.75以上，那么他就可以自己提名，在提名后有晋升委员会来评估，而晋升到“组织部”的会有专门的评估委员会来评估。如果一个人的绩效分数为3.5，这时候可以由他的上级主管来提名，他的上级主管要给他一个中肯的判断，但上级主管只有提名权，最后能不能晋升由晋升委员会通过答辩来进行评估确定。考核业绩：看业绩，看结果考核价值观：对于价值观要做360度调研和评估，由晋升候选人来选择确定做360度评估和访谈的人员，也就是说，
11、晋升候选人自己来选择给他打分的人基层管理者中层管理者高层管理者80%的培训课程都是内部开发的，由上级管理者来授课一半是通过内部工作坊，比如共创、晒目标、复盘、三板斧等方式来培训的，还有一半是采购一些好的课程来讲围绕战略开课，战略方面的课多由曾鸣来讲，另外最常用的还是“走出去”和“请进来”的方式，带高层管理者到外面参观和交流，打开视野；请进来的一半以跨界的大咖、达人为主儒家思想：入世佛家思想：利他道家思想：系统思考在本岗位工作满两年的员工，可以向上级主管提出转岗申请，申请通过后，只要目标岗位的事业部愿意接收，就可以转岗轮岗政轮岗政策策：无论是员工和管理者，工作满5年后则不需要提出申请，只要目标岗
12、位的事业部愿意接收，就可以转岗轮岗政策：轮岗政策：解决员工职业倦怠轮岗好处：轮岗好处：让文化得的传承轮岗好轮岗好处：处：高管进入阿里巴巴不是硬着陆，而是通过“新人做老业务”的方式来进行软着陆每个新加入的高管，阿里巴巴都会为其安排一个导师，目的是帮他尽快熟悉阿里巴巴的业务和文化马云面试高管时从来不会聊具体业务，而是先谈人生、谈理想，见双方家人因人设岗，充分的考虑战略前瞻性，2-3年之后才会真正从事面试时候谈的事情实事虚做业务要做虚（相信相信的力量）借人成事为社会创造价值借事修人成就人和组织虚事实做文化要做实（文化就是言行举止）人实虚事定战略定策略Get resultTeambuilding搭班子
13、造土壤断事用人做导演Hire & fire高层-leadership中层-management基层-skill 做事情 培养人 打通人事“任督二脉”道-系统思考佛-利他儒-想赢照镜子揪头发闻味道透过现象看本质，感受团队的气场打造敢讲真话、敢犯错误、自信开放的氛围观察自己：当你对团队有各种不满意的时候，一定是自己的身上存在问题观察下级：在合适的时候给下属以积极的反馈观察上级：有勇气，有担当，上下形成有效沟通的通道向上思考：如果这个问题由你的上级来处理，会怎 么做？向下思考：当出现了隔层管理时，你应该通过怎样 的方式来了解下一级员工的工作？锻炼眼界修炼胸怀修行心力逐级了解情况跨级了解情况跨级布置任
14、务逐级布置任务林彪毛泽东蒋介石一般管理者人才实战培养干部原建制参与或者根据项目组队每天一轮绩效的排名与淘汰每天一轮团队的总结与反思最终带着个人成长毕业业务解决真实问题真实的业务问题攻关与立项每天一轮问题的分析与解决每天一轮嘉宾的点评与拍砖最终带着实际成果下课组织全面渗透文化每天一轮强制排序，植入绩效考核理念高强度的竞争压力，检验认同感和执行高管嘉宾全程参与，传递价值观和文化学员三天三夜不睡觉被挑战汗如雨下懂了管理是什么知道自己缺什么懂了老板要什么玻璃心捻的粉碎说了真想说的话懂得了视人为人修炼体力脑力心力管理者三天三夜，全程盯下来，对自己也是考验给干部照了镜子，同步理清了对干部的要求给团队炖出味
15、道，真实落地使命愿景价值观学习如何辅导，如何激励下属，理解培养下属是上级管理者最重要的职责点评分享的过程也是以身作则的过程，一言一行要代表公司的最高管理水平第一天：定目标第二天：追过程第三天：拿结果要有不断打磨的精神和体系赚钱是创业者的根太开心的团队死的最快（杀掉小白兔）把情感融入产品第三次汇报：项目落地的考量（SMART）系统化思考商业问题的工具团队的分工问题第二次汇报：在混沌中破冰看清你的竞争对手在哪里（SOWT） 拷问关键问题 你的定位是什么？你们的客户是谁？第一次汇报：项目雏形考虑的要素你们在整个业务生态系统中最关键的要点是什么？系统和你们的项目具体有什么关系？如果什么都不做，只干一件
16、事情，你们小组做什么？消费者运营、商家运营、平台运营、营销活动、BSC方向是什么？人要如何分工？钱、资源、时间如何分配？环境：开放、包容、信任团队：激发、探索、陪伴个体：觉察、接纳、行动关注个体（TD） 关注团队（OD）学员自主提报项目基于业务建项目组明确团队 目标讨论问题解决方案感受团队 冲突找到突破性 问题感受团队 的力量发现管理 的本质回归客户 价值找到解决 方案不回避困难不回避困难对每个层级的干部都有明确的要求，简洁，干脆，直指重点，反复淬炼不回避人情不回避人情坚持绩效考评制度，坚持末位淘汰，为过程鼓掌，为结果买单不回避责任不回避责任让最应当承担干部培养责任的高层管理者做嘉宾，与学员共同修炼不回避真相不回避真相从真实的业务问题出发，借事修人，借假修真，犀利，到位，不留情面
