1、ERP咨询实施部2012年12月实施方法论实施方法论8.08.0-咨询式项目实施指南咨询式项目实施指南第一部分 前言第二部分 框架总览第三部分 项目定义阶段第四部分 流程梳理阶段第五部分 流程优化阶段第六部分 系统建设阶段第七部分 系统切换阶段第八部分 持续支持阶段第九部分 工具模板清单第十部分 其他培训教程提纲培训教程提纲第一部分第一部分 前言前言概述使用说明适用项目风险分析适用客户1.1概述之一概述之一做为本土最大的管理软件公司，用友公司不仅为企业管理创新提供了前沿信息技术与先进管理模式结合管理软件，同时在40万家客户实施交付的实践中积累了丰富的实施经验和知识成果，同时也培养了一大批具备管
2、理实践和融合“中国管理模式”的优秀顾问，并不断的帮助中国企业“连接世界级管理”，将先进的管理思想与企业流程优化、管理变革和先进的企业管理软件相结合，全面推动中国企业经营和管理创新。随着越来越多的咨询型项目的实施经验积累，逐渐形成用友咨询型项目实施的模式和方法。为了加强类项目的实施运作和项目管理,有效控制项目质量, 在实施专家和项目经理的大力支持和积极参与下，用友ERP咨询型项目实施指南问世了 。（1）创新性 既体现业内最先进的方法论架构体系特性又结合用友ERP实施特点。（2）实用性 既是知识经验的总结又具有实战指导作用。（3）专业性 充分体现用友顾问专业实施经验和项目管理经验。 本指南特点：1
3、.1概述之二概述之二第一层：策略层该层是用友咨询顾问的专业性和经验的体现，同时也是总体规划、分步实施策略的表现。内容包含基于项目目标的范围的许多实施策略定义，例如通过客户成熟度评估来评估企业经营管理状况，为快速准确的制定实施策略奠定基础，通过实施主计划、风险计划、沟通计划、质量计划等多层计划建立，保障实施策略的落地。第二层：作业层该层内容把项目管理的方法和工具融入用友咨询实施作业的全过程，充分体现项目管理与UIM的结合，并对项目实施的整个生命周期进行合理科学的划分，按路线图指引的方式清晰定义6个实施阶段,每个阶段包括明确的目标和任务、关键行动、交付成果、双方职责和注意事项,同时还包括每个阶段所
4、用到的实施工具。 。 本指南结构：第三层：工具层该层内容包含工具模板库，其中包括表单和模板、业务流程库、最佳实践库、项目管理工具模板、行业方案库、案例库、行业关键应用等。并通过PMP平台实现工具库的持续获取、储存、更新、搜索和应用。1.2使用说明使用说明让客户全程参与以一种互动的方式不断与客户沟通，寻求问题的解决方案，方案既来自顾问，也来自客户本身；时刻检查自己的角色顾问始终作为辅导者，让客户积极响应并承担方案设计与执行的责任，避免介入过度。让客户与你站在一起让客户赏识你的专业权威“让客户成为英雄”。 时刻做好沟通做好沟通计划安排；让你成为沟通的中心；关注核心业务流程采用渐进式的改良法，倾向于
5、结合企业的具体发展阶段，结合全面质量管理等管理方式，采取渐进的流程优化法，选择营销、生产、财务等关键流程，或者流程的关键环节进行改革，改革范围也是从局部试点到全面推广。这种方式在一定程度上减少了实施阻力，风险较小，对正常的运营干扰不大，取得了一定成效。但仍以现有流程为基础；流程优化原则是关注核心业务流程学会循序渐进从问题树上挑出客户意图较为单一的某个问题，并在合适的阶段让客户参与进来，一旦取得了成功，你就可以拓宽客户的参与范围。同时，你应当对过程进行控制。有些客户或许把鸡毛当令箭，因此，必须对客户参与有一个清楚的界定，包括目标、时间和明确的预期。 让整个企业接受牢记“最大的认可来自高层”不要忽
6、略小角色本指南是顾问咨询实施工作的工作指南，它的重要意义在于指导和帮助顾问形成良好工作习惯和规范的工具。顾问应该学会灵活地学习并掌握其中的精髓，有效地利用其提供的各种工具、模板，规范、高效地进行咨询型项目实施工作，使用过程中要把握好以下几个原则：1.3适用项目适用项目适用于100万以上的大型企业的复杂项目,有明确的管理咨询需求，以咨询管理和ERP上线实施为主的项目 。1.4适用客户适用客户1适用于处于企业发展成长期中后期与成熟期的早期阶段适用于处于企业发展成长期中后期与成熟期的早期阶段的客户群。的客户群。创业期成长期成熟期转型期收入高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。开始建立标准的流
7、程和内部控制机制。有成熟和规范流程和政策。有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。期间期间1.4适用客户适用客户2管理意识：企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的问题有客观的认识，对管理创新和新系统有期望，对管理的转变要有合理的预期 。客户约束：客户内部的限制因素，包括权责、制度、流程、人员素质、基础设施等对项目实施过程中构成的限制因素。企业在进行咨询实施时，要特别注意，多数企业进行实施时都带有惯性思维，在实施过程中只愿遵守，不愿打破的思维习惯是导致很多企业项目出现缺陷的症结。尤其是企业在咨询型项目的实施过程中，要具有改变一切现状的思想和决心：客户能够适应流程优化带来的冲击；客
8、户必须认识到问题的存在；客户必须认识到该问题值得高度关注；客户必须认识到该问题能够获得解决；客户必须认识到唯有寻求“外脑”的帮助，问题方可解决；1.5适用对象适用对象用友公司总部和分支机构实施专家、高级咨询实施顾问和项目经理 。1.6风险分析风险分析-SWOTSWOTn丰富的实施经验的知识积累丰富的实施经验的知识积累n一大批具备管理实践和融合一大批具备管理实践和融合“中中n国管理模式国管理模式”的优秀顾问的优秀顾问nERPERP实施与实施与BPRBPR结合实施经验结合实施经验nn管理咨询能力品牌度低管理咨询能力品牌度低n专业的咨询经验少专业的咨询经验少n顾问咨询式实施的经验少顾问咨询式实施的经
9、验少n n高端咨询式高端咨询式ERPERP实施需求在增长实施需求在增长n行业化咨询的深入行业化咨询的深入n百万级以上项目增多，客户对流百万级以上项目增多，客户对流n程优化需求高程优化需求高n用友顾问能力正在得到客户认可用友顾问能力正在得到客户认可n专业咨询管理公司品牌优势专业咨询管理公司品牌优势n咨询公司咨询公司ERPERP实施的能力在提高实施的能力在提高 n对手对此业务的关注和投入对手对此业务的关注和投入n信息技术信息技术流程流程 基于基于ERPERP管理的流程优化管理的流程优化ERPERP的标准化的标准化1.6风险分析风险分析-与传统模式差异带来的挑战与传统模式差异带来的挑战1.61.6风
10、险分析风险分析- -流程咨询与流程咨询与ERPERP实施过程的集成价值实施过程的集成价值ERP实施实施流程咨询流程咨询缩短实施周期、节约实施成本缩短实施周期、节约实施成本小组讨论：小组讨论：第二部分第二部分 咨询式实施框架总览咨询式实施框架总览项目组织体系与项目管理控制项目质量控制体系项目培训包项目实施策略与路线项目评估项目策略制定项目启动1流程优化流程确认方案上线准备用户培训系统切换项目定义2流程系统培训业务调研流程搭建流程梳理流程优化系统切换流程诊断4实施方案设计产品匹配测试系统建设方案呈现持续支持356上线运行支持项目评估与回顾项目结案第三部分第三部分 项目定义项目定义概述方法、工具流程
11、图双方职责关键行动注意事项项目定义项目定义 流程梳理流程梳理流程优化流程优化系统建设系统建设系统切换系统切换目标目标任务任务提交成果提交成果概述：达成目标、范围定义、并顺利实施的各项准备工作概述：达成目标、范围定义、并顺利实施的各项准备工作 达成实施目标和策略 建立项目组织、职责 开项目启动会议 管理层访谈调研 组建双方项目组织 制定实施策略 确定项目管理机制 签署项目计划和工作任务书 项目启动会 项目管理培训 沙盘培训 客户成熟度评估工具 会议记录 项目组组织结构图 项目组成员角色、职责描述 顾问简历 项目计划 风险计划、沟通计划 项目实施规范 培训评估表阶段阶段 13.1 阶段阶段1: 项
12、目定义项目定义持续支持持续支持高管层访谈问卷调查宣传沟通会方法方法资料收集资料收集项目启动会项目启动会工具工具 造势 定规则 打造明星阵容 客户成熟度评估工具 访谈提纲 项目计划工具 项目规范制度模板 企业资料收集与分析 行业资料收与分析3.2第一阶段的工作方法第一阶段的工作方法3.3 项目定义流程图项目定义流程图参与的主要角色：参与的主要角色：用友项目总监用友项目总监用友项目经理用友项目经理客户管理层客户管理层客户项目经理客户项目经理3.4 关键行动关键行动根据事先准备好的初访提纲，组织实施方相关人员，同客户方相关中层人员或各部门核心人员进行调研，初步了解客户各部门运作流程或行业生产特点。项
13、目经理在了解客户初步现状后，要同客户方高层进行交流，了解客户方高层对项目期望及通过实施此项目达到目标。针对客户高层初步目标，需更深层次收集客户方相关各部门资料，或阅读客户相关ISO文档了解客户目前流程。按评估调研工具进行结果输出，评价客户成熟度，为后期实施策略方法打下基础，以前事先风险预知。提供相关模板或建议客户如何组建项目团队，以及保证客户项目团队相对稳定。岗位职责以及奖惩制度保证。确定实施咨询范围和策略，同客户方项目经理或高层，确定此次咨询或优化目标。通过实施工作任务书的形式固化起来。同客户方项目经理沟通，整理出整个项目实施主计划。双方根据实施主计划推动项目咨询实施。组织召开项目启动会，在
14、客户方内部进行宣导，同时公布实施主计划，项目成员名单岗位职责，奖罚制度等相关资料。组织沙盘推演培训，培训后达到掌握全局观念来看待企业业务流程目标。进行项目管理培训，使企业相关人员能运用项目管理来自主管理推进项目实施 3.5 双方职责双方职责 客户方职责：客户方职责：用友方职责：用友方职责：1、提供客户成熟度评估、客户初访调研、项目实施计划等增值咨询服务 ；2、辅助客户团队建设和项目奖罚制度建立 3、利用项目启动会最大程度地对客户进行ERP宣导，明确相关部门责任，调动相关部门积极性主动参与项目4、组织好沙盘推演，使客户掌握全局观念来看待企业业务流程以及项目管理知识转移 1、负责用友方人员进行企业
15、初访调研的组织、协调 ；2、配合用友公司，完成相关的培训课程，提升关键用户企业信息化和项目管理的应用能力 3、组织项目启动，完成项目启动相关资料，形成虚拟项目团队运作形式。以及公司内部项目成功制度保证 4、分析现有业务流程和系统接口要求，负责项目整体框架的规划，并在顾问指导下双方完成整个项目实施计划 5、掌据企业各部门中层管理都如何通过沙盘来全局看待企业各部门业务流程以及掌据项目管理知识 3.6 注意事项注意事项如何做高层访谈如何做高层访谈收集行业信息收集行业信息阅读企业阅读企业ISO文件、收集规章制度文件、收集规章制度安排拜访计划安排拜访计划准备好调研分工和提纲准备好调研分工和提纲高层拜访（
16、安排一名记录人员）高层拜访（安排一名记录人员）沙盘培训须知沙盘培训须知讲师选择要慎重讲师选择要慎重务必要求企业脱产培训务必要求企业脱产培训管理层与关键用户一个不能少管理层与关键用户一个不能少与讲师做好沟通，把与讲师做好沟通，把ERP理念融入到课程中理念融入到课程中重视培训总结发言（让不同的角色的人说话）重视培训总结发言（让不同的角色的人说话）培训中要找到你要信赖的人培训中要找到你要信赖的人第四部分第四部分 流程梳理流程梳理概述方法、工具流程图双方职责关键行动注意事项项目定义项目定义 流程梳理流程梳理流程优化流程优化系统建设系统建设系统切换系统切换目标目标任务任务提交成果提交成果概述：梳理企业现
17、状流程，找出表象问题概述：梳理企业现状流程，找出表象问题 调研培训 问卷设计和调研 现场访谈 指导客户现状流程目录建立 指导客户流程整理 流程讲解和座谈会 表象问题汇总 调研问卷 调研记录 现状流程目录 流程清单 问题清单汇总表 会议纪要阶段阶段 24.1 阶段阶段2: 流程梳理流程梳理持续支持持续支持了解企业目前状况，特别是现状业务流程体系，并了解目前IT系统和组织架构，寻找表象问题访谈、调研访谈、调研信息收集与分析信息收集与分析问题诊断问题诊断培训、辅导培训、辅导 结构化思维的问题挖掘过程 小组头脑风暴的深度讨论过程 进行流程梳理理念、流程体系搭建及流程描述培训 辅导完成现状流程目录、流程
18、图和流程说明 企业资料收集与分析 企业管理流程和业务流程的信息与数据收集 问题清单的收集 对公司高层、中层管理人员和部分关键岗位员工进行了深入访谈 班组长以上管理人员管理和业务诊断调查问卷、工作内容调查表4.2 第二阶段的工作方法第二阶段的工作方法第二阶段常用工具和方法第二阶段常用工具和方法流程编号流程编号一级流程一级流程二级流程二级流程三级流程三级流程四级流程四级流程五级流程五级流程流程之间接口流程之间接口0909人力资源人力资源09.0109.01人力资源计划人力资源计划09.0209.02员工发展与培训员工发展与培训09.0309.03薪酬福利、保险薪酬福利、保险09.03.0109.0
19、3.01薪酬薪酬09.03.01.0209.03.01.02编制薪酬计划和编制薪酬计划和薪酬分配政策薪酬分配政策09.03.01.0309.03.01.03月度薪酬发放月度薪酬发放09.03.01.03.0109.03.01.03.01提交薪酬考核提交薪酬考核表表09.03.01.03.0209.03.01.03.02测算薪酬测算薪酬总量总量09.03.01.03.0309.03.01.03.03审批月度薪审批月度薪酬发放方案酬发放方案09.03.01.03.0409.03.01.03.04薪酬核算薪酬核算费用核算、费用核算、成本核算成本核算09.03.01.03.0509.03.01.03.
20、05薪酬发放薪酬发放支付结算支付结算09.03.01.0409.03.01.04年度薪酬计划调整年度薪酬计划调整09.03.0209.03.02福利福利09.03.0309.03.03员工保险员工保险09.0409.04内部经营业绩考核内部经营业绩考核属于业务级的流程目录属于操作级的流程目录属于公司级的流程目录示意调研、访谈、问卷，工作调查表，流程目录、体系绘制培训方法（模式化）调研、访谈、问卷，工作调查表，流程目录、体系绘制培训方法（模式化）采购采购ITIT人力资源人力资源客户关系管客户关系管理理集成供应集成供应链链市场管理市场管理客户服务客户服务集成产品开集成产品开发发财务财务公司框架公司
21、框架业务模型业务模型业务流程业务流程模板模板/ /表格表格主流程：主流程： 一级子流程：一级子流程： 二级子流程：二级子流程： 3概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布生命周期生命周期4.3 流程梳理流程图流程梳理流程图参与的主要角色：参与的主要角色：用友项目经理用友项目经理用友咨询顾问用友咨询顾问客户项目经理客户项目经理客户关键用户客户关键用户4.4关键行动关键行动流程体系培训流程体系培训确认本阶段的梳理计划，并安排资源配合；确认本阶段的梳理计划，并安排资源配合；根据公司流程体系搭建要求，组织流程梳理小组成员流程体系培训，并根据公司流程体系搭建要求，组织流程梳理小组成员流程体系培训，并指导
22、客户体系搭建；指导客户体系搭建；业务调研业务调研调研前期的准备工作：计划沟通调研准备调研培训；调研前期的准备工作：计划沟通调研准备调研培训；调研问卷的设计要结合企业的实际，采用封闭式调研问卷，根据公司人调研问卷的设计要结合企业的实际，采用封闭式调研问卷，根据公司人力资源档案，制定抽样方式，选取样本量，指导企业完成问卷的发放和回力资源档案，制定抽样方式，选取样本量，指导企业完成问卷的发放和回收收调研培训要对调研的时间安排、调研的方法、调研问卷的内容、流程梳调研培训要对调研的时间安排、调研的方法、调研问卷的内容、流程梳理的方法和工具，做对应专场的培训，参加培训人员要和调研相关者一致；理的方法和工具
23、，做对应专场的培训，参加培训人员要和调研相关者一致；调研资料下发前要明确发放对象、反馈日程、审核人、责任人；调研资料下发前要明确发放对象、反馈日程、审核人、责任人；现场调研要结合工厂参观、现场走访和头脑风暴会多种调研形式面对面现场调研要结合工厂参观、现场走访和头脑风暴会多种调研形式面对面的访谈，调研过程中要倾听、记录、确认、反馈；的访谈，调研过程中要倾听、记录、确认、反馈；顾问要把调研过程中走访看到的问题、客户书面反馈的问题、沟通会记顾问要把调研过程中走访看到的问题、客户书面反馈的问题、沟通会记录的问题、调查表回收的问题，按照问题分类方法予以整理并汇总成问题录的问题、调查表回收的问题，按照问题
24、分类方法予以整理并汇总成问题清单和问题树清单和问题树流程梳理流程梳理用友项目组要指导客户搭建现状流程目标，现状流程体系一般搭建到用友项目组要指导客户搭建现状流程目标，现状流程体系一般搭建到3级；级；流程清单和流程描述的反馈，要按计划落实责任人，并过程中检查给予流程清单和流程描述的反馈，要按计划落实责任人，并过程中检查给予指导；指导；流程沟通会流程沟通会完成书面的流程清单汇总后，按职能部门，分别组织专场流程汇报沟通完成书面的流程清单汇总后，按职能部门，分别组织专场流程汇报沟通会，让客户讲解流程，沟通会每次设定一个主沟通人，其他顾问要做好记会，让客户讲解流程，沟通会每次设定一个主沟通人，其他顾问要
25、做好记录；录；最后阶段要对客户反馈的流程清单、问题清单予以书面呈现给客户。最后阶段要对客户反馈的流程清单、问题清单予以书面呈现给客户。关键行动流程体系搭建工作路线关键行动流程体系搭建工作路线合理划分出流程清单的章、节、流程名和标号、流程描述 各部门组织，识别本部门领导或参与的流程 对各部门主管和骨干、流程专管人员进行流程概念培训流程专管人员整合清理各部门主管确认，提交流程专管人员形成流程清单4.5双方职责双方职责 客户方职责：客户方职责：用友方职责：用友方职责：1、制定本阶段计划及调研计划与客户达成一致。2、做好调研准备工作，安排好调研的职责和分工。3、指导客户完成现状流程体系搭建和流程整理工
26、作。4、完成流程清单和问题清单的汇总和初步分析。1、协助顾问制定调研计划、组织调研培训、安排调研资源配合。2、掌握流程梳理的方法和工具、按照计划完成流程整理工作。3、组织流程汇报沟通会。4、配合顾问完成问卷的发放和回收 4.6注意事项注意事项如何做结论型调研问卷如何做结论型调研问卷内容要结合企业实际内容要结合企业实际问题采用封闭式设计思路问题采用封闭式设计思路问卷内容主要是印证问题问卷内容主要是印证问题问卷发放时机要得当问卷发放时机要得当抽样方法要合理抽样方法要合理现场访谈须知现场访谈须知遵守时间、注意礼节遵守时间、注意礼节事先了解对方背景，便于应变事先了解对方背景，便于应变先从宏观入手，再细
27、节先从宏观入手，再细节轻易不要打断对方谈话轻易不要打断对方谈话访谈中要注意倾听访谈中要注意倾听切忌在倾听需求的过程中附带如何解决的思想；切忌在倾听需求的过程中附带如何解决的思想；第五部分第五部分 流程优化流程优化概述方法、工具流程图双方职责关键行动注意事项项目定义项目定义 流程梳理流程梳理流程优化流程优化系统建设系统建设系统切换系统切换目标目标任务任务提交成果提交成果概述：挖掘核心问题、筛选核心流程、确定优化目标，完成目标流程设计概述：挖掘核心问题、筛选核心流程、确定优化目标，完成目标流程设计 诊断出核心问题，并分析出产生背景 设计优化方案，确定最终核心目标流程 流程诊断，通过讨论分析，剥离表
28、象问题，找出根源所在， 流程优化，先制订出优化目标和优化策略的框架，并和客户一起在确认后，与客户一起进行具体优化目标和优化策略的确定，在此基础上，与客户一起制订出To-Be流程， 对To-Be流程进行多角度的价值分析：使客户的高层以及参与项目的实施层建立信心，以便能顺利推进 核心问题分析报告 核心目标流程清单 目标流程程序文件 目标流程设计呈现报告阶段阶段 35.1 阶段阶段3: 流程优化流程优化持续支持持续支持研讨与培训研讨与培训 培训头脑风暴与五步挖掘法 辅导修改流程图、撰写流程说明 分阶段的全程培训5.2 第三阶段的工作方法第三阶段的工作方法 ESIA/TO-BE应用 提出核心流程的优化
29、方案 与相关部门沟通核心流程的优化方案与实施方法 形成最终的流程体系手册，进一步通过ERP辅导实施，固化优化成果优化方案优化方案 分别组织进行核心流程评估(打分) 将评分表录入电脑系统，进行统计 筛选出需要优化的核心流程流程评估流程评估头脑风暴头脑风暴 组成跨部门流程小组 对评估出来的核心流程的表象问题进行深度挖掘 归并挖掘出来的根源问题，回归到相应流程，准备优化第三阶段的工具和方法第三阶段的工具和方法1问题表象：经统计发现公司每月问题表象：经统计发现公司每月C等级以上价等级以上价值客户流失率高达值客户流失率高达n%，客户流失情况严重，客户流失情况严重每月C等级以上价值客户流失率经常大于n%为
30、什么C等级以上价值客户流失率常大于 n%?拜访力度不足，不能了解新需求，不能处理潜在意见，不能推介新产品，不能适时关心客户感受为什么拜访力度不足因为业务人员资源有限，不能拜访到所有C级以上的客户为什么那么多业务人员还是资源不足，不能拜访到所有C级以上客户因为有大量的D级E级客户占用大量业务人员精力和时间流程问题描述：由于公司对流程问题描述：由于公司对E等级以上价值客户的服务标准和流程没有区别对待；导致业务人员大量时间等级以上价值客户的服务标准和流程没有区别对待；导致业务人员大量时间和精力用在和精力用在D级级E级低价值客户；进一步导致无法拜访到所有级低价值客户；进一步导致无法拜访到所有C级以上高
31、价值客户；导致对所以级以上高价值客户；导致对所以C级以上客级以上客户拜访力度不够，无法了解新需求、潜在抱怨，也无法推介新产品；最终导致没有户拜访力度不够，无法了解新需求、潜在抱怨，也无法推介新产品；最终导致没有C等级以上价值客户流等级以上价值客户流失率经常大于失率经常大于n%.一方面降低了企业的销售利润，另一方面，没有最大化发挥业务员的绩效。一方面降低了企业的销售利润，另一方面，没有最大化发挥业务员的绩效。为什么不重点关注C级以上更高价值客户而要拜访大量D级E级客户因为公司对E级以上客户服务和流程没有区别对待第三阶段的工具和方法第三阶段的工具和方法2表格一：流程表象问题表格表格一：流程表象问题
32、表格表格二：流程表象问题挖掘表格表格二：流程表象问题挖掘表格表格三：流程根源问题的原因分析表格三：流程根源问题的原因分析表格四：对根源问题的原因分析后，提出了相应的改进建议表格四：对根源问题的原因分析后，提出了相应的改进建议5.3 流程优化流程图流程优化流程图参与的主要角色：参与的主要角色：用友项目经理用友项目经理用友咨询顾问用友咨询顾问客户项目经理客户项目经理客户关键用户客户关键用户客户管理层客户管理层5.4 关键行动关键行动流程诊断流程诊断通过双方一起对梳理的流程和调研结果进行的讨论通过双方一起对梳理的流程和调研结果进行的讨论分析，列出存在的表象问题，并对这些问题进行分类，分析，列出存在的
33、表象问题，并对这些问题进行分类，分重要程度；分重要程度；对列出的问题进行归纳总结，得出核心问题；主要对列出的问题进行归纳总结，得出核心问题；主要可以通过脑图、头脑风暴等方式进行；脑图工具见附可以通过脑图、头脑风暴等方式进行；脑图工具见附件一：脑图使用，头脑风暴见附件二头脑风暴件一：脑图使用，头脑风暴见附件二头脑风暴简介简介对核心问题进行诊断分析，挖掘出根源，分析出原对核心问题进行诊断分析，挖掘出根源，分析出原因；主要是通过问题引导，逆向追溯等方式进行；因；主要是通过问题引导，逆向追溯等方式进行；流程优化流程优化制订优化目标的思路，并和客户一起进行讨论确定制订优化目标的思路，并和客户一起进行讨论
34、确定具体目标；具体目标；根据设定的优化目标，进行优化方案的设计；在设根据设定的优化目标，进行优化方案的设计；在设计时可参照常见的优化方法计时可参照常见的优化方法ESIA，见附件三，见附件三ESIA简介简介根据制订的优化策略，设计出未来流程，在设计未根据制订的优化策略，设计出未来流程，在设计未来流程时，需遵行流程优化的十项原则，见附件四来流程时，需遵行流程优化的十项原则，见附件四流程优化的十项原则流程优化的十项原则流程确认流程确认对设计的未来流程进行可行性、风险性、潜在价值对设计的未来流程进行可行性、风险性、潜在价值分析；分析；和客户小组一起将上述工作结果进行成果展现；和客户小组一起将上述工作结
35、果进行成果展现；进行最终整改流程的确认；进行最终整改流程的确认；确定优化目标确定优化目标 优化方案设计优化方案设计To-Be流程流程流程优化流程优化价值分析价值分析确定流程的主要优化方向对流程的愿景和目标达成一致流程优化的核心部分利用优化模型进行优化，获得新的构思确定新的量化指标，包括周期时间、质量等因素提供的优化方法，进行问题消除，方法包括：清除、简化、整和、自动化等等获得改善后的流程绘制新流程图、流程描述对新流程进行价值分析，以获得收益性成果关键行动之流程优化工作的步骤关键行动之流程优化工作的步骤低阶低阶高阶高阶现状现状优化优化To-Be01234量化指标量化指标量化指标量化指标流程优化工
36、作的方法流程优化工作的方法 建立规范化的流程，使工作例行化，标准化便于后期通过ERP系统控制设计 借鉴行业最佳实践和标杆模型，以价值增值为目标，提高局部关键点流程的创新和整合 关注流程效率的提高，缩短业务处理时间，降低成本，提高服务质量（如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）规范效率创新 通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险风险确定优化目标确定优化目标 优化方案设计优化方案设计To-Be流程流程流程优化流程优化价值分析价值分析关键行动关键行动-流程优化工作的步骤流程优化工作的步骤1 流程优化的核心流程优化的核心部分部分利用优化模型进利用优化模型进行优化行优化获得新的构思获得新的构思客
37、户参与讨论，客户参与讨论，集体思考集体思考优化模型：从三维角度去思考分析优化模型：从三维角度去思考分析确定优化目标确定优化目标 优化方案设计优化方案设计To-Be流程流程流程优化流程优化价值分析价值分析关键行动关键行动-流程优化工作的步骤流程优化工作的步骤2p 清除（清除（eliminate)p 运用运用5W1H查问查问,试着哪些手续可以清除掉不要试着哪些手续可以清除掉不要;p 简化（简化（simply)p 经过上面的清除以后，是否最简单，达到最好的效果，能否再简化。经过上面的清除以后，是否最简单，达到最好的效果，能否再简化。p 整合（整合（integrate)p 流程中的各项手续流程中的各项
38、手续,同样运用同样运用5W1H法法,试行哪些手续可否合并试行哪些手续可否合并p 自动化（自动化（automate)p 流程中的各项手续，看能否通过自动化、信息化手段解决。流程中的各项手续，看能否通过自动化、信息化手段解决。常用优化方法：常用优化方法：ESIA确定优化目标确定优化目标 优化方案设计优化方案设计To-Be流程流程流程优化流程优化价值分析价值分析5W1H5W1H提问法提问法WHYWHY？为何做？不做可以吗？为何做？不做可以吗？WHATWHAT？做什么？不这样做行吗？做什么？不这样做行吗？WHEREWHERE？在哪里做？一定要在这个部门？在哪里做？一定要在这个部门？WHENWHEN？何
39、时做？换时间可以吗？何时做？换时间可以吗？WHOWHO？谁来做？一定要他做吗？谁来做？一定要他做吗？HOWHOW？如何做？变通个方法行吗？如何做？变通个方法行吗？演绎的演绎的ESIAIIESIAII方法方法关键行动关键行动-流程优化工作的步骤流程优化工作的步骤2流程优化的重点内容流程优化的重点内容清清除除( (e el li im mi in na at te e) )简简化化( (s si im mp pl ly y) )整整合合( (i in nt te eg gr ra at te e) )自自动动化化( (a au ut to om ma at te e) )1过量生产/过度供应(ov
40、er-production/over-provision)表格(forms)工作(job)脏活(dirty)2 等待时间(waiting time)程序(procedures)团队(teams)难活(difficult)3运输、转移和移动(transportation,movement andmotion)沟通(communications) 顾客(customer)险活(dangerous)4 加工处理(processing)技术(technology)供应商(supplier)乏味的工作(boring)5库存与文牍(inventory andpaperwork)流(flows)数据采集(d
41、ata capture)6缺陷、故障与返工(defects,failures and reworking)流程(processes)数据传送(data transfer)7 重复任务（duplication of tasks)问题区域(problemareas)数据分析(data analysis)8信息格式重排或转换(reformattingor transfer of information)9检验、监视和控制(inspection,monitoring andcontrol)10 协调(reconciling)确定优化目标确定优化目标 优化方案设计优化方案设计To-Be流程流程流程优化流
42、程优化价值分析价值分析关键行动关键行动-流程优化工作的步骤流程优化工作的步骤2流程量化采集表流程量化采集表确定优化目标确定优化目标 优化方案设计优化方案设计To-Be流程流程流程优化流程优化价值分析价值分析我们通过量化各部门提交的流程量我们通过量化各部门提交的流程量化采集表获取到化采集表获取到XXXXXXXX的核心流程运的核心流程运行时间行时间关键行动关键行动-流程优化工作的步骤流程优化工作的步骤21. 以以UFIDA 实施实施BP库为模型库为模型2. 最佳业务实践最佳业务实践3. 管理者的思路管理者的思路4. 抓住核心流程抓住核心流程5. 让客户充分参与让客户充分参与6. 渐进式改良的设计策
43、略渐进式改良的设计策略流程优化方案设计时的关注流程优化方案设计时的关注确定优化目标确定优化目标 优化方案设计优化方案设计To-Be流程流程流程优化流程优化价值分析价值分析关键行动关键行动-流程优化工作的步骤流程优化工作的步骤2确定优化目标确定优化目标 优化方案设计优化方案设计To-Be流程流程流程优化流程优化价值分析价值分析关键行动关键行动-流程优化工作的步骤流程优化工作的步骤3未来（To-Be）流程减少到12个流程步骤To-BeTo-Be流程：流程：描述未来流程（流程图、流程描述）。描述未来流程（流程图、流程描述）。最好能进行绩效测量指标最好能进行绩效测量指标确定优化目标确定优化目标 优化方
44、案设计优化方案设计To-Be流程流程流程优化流程优化价值分析价值分析遗憾：做完企业的流程优化，你会发现，真正能为企业解决的问题很有限，也遗憾：做完企业的流程优化，你会发现，真正能为企业解决的问题很有限，也许就是几个关键问题，甚至只有一两个。许就是几个关键问题，甚至只有一两个。更多的问题限于企业老板、文化、机制、资源（时间、人力物力）只能是画饼更多的问题限于企业老板、文化、机制、资源（时间、人力物力）只能是画饼充饥。甚至还可能出现空中楼阁的情况。充饥。甚至还可能出现空中楼阁的情况。优化方案，看上去很美！优化方案，看上去很美！关键行动关键行动-流程优化工作的步骤流程优化工作的步骤3我们在核心流程改
45、进建议提出后，与相关部门反复讨论可行性、分析价我们在核心流程改进建议提出后，与相关部门反复讨论可行性、分析价值值讨论流程优化方案，强调可行性和可操作性讨论流程优化方案，强调可行性和可操作性对新流程进行可行性分析，以预测实施的难度对新流程进行可行性分析，以预测实施的难度对新流程的对新流程的ERP实施进行风险分析，以提前预防实施进行风险分析，以提前预防对新流程的潜在价值进行分析，以建立信心对新流程的潜在价值进行分析，以建立信心做好方案的呈现做好方案的呈现确定优化目标确定优化目标 优化方案设计优化方案设计To-Be流程流程流程优化流程优化价值分析价值分析关键行动关键行动-流程优化工作的步骤流程优化工
46、作的步骤45.5 双方职责双方职责 客户方职责：客户方职责：用友方职责：用友方职责：1、完成核心问题筛选和表象问题挖掘2、指导客户完成目标流程设计工作。3、指导客户完成目标流程培训和岗位作业手册的编写。4、组织目标优化流程的呈现和确认。1、配合完成问题挖掘和问题评估。2、与顾问一起设计企业核心目标流程。3、完成目标流程及流程制度的制定。5.6注意事项注意事项在进行诊断时，由于表象问题过于零乱，相互纠缠，过于强调，主观意识等在进行诊断时，由于表象问题过于零乱，相互纠缠，过于强调，主观意识等方面原因，无法进行核心问题的定义，分析不出产生问题的根源和管理背景，方面原因，无法进行核心问题的定义，分析不
47、出产生问题的根源和管理背景，从而一方面使后面的工作错失正确方向，一方面损害了在客户中的咨询形象。从而一方面使后面的工作错失正确方向，一方面损害了在客户中的咨询形象。在选择优化目标流程时，没有考虑到核心、有效的概念，没有从在选择优化目标流程时，没有考虑到核心、有效的概念，没有从ERP的角度的角度出发，选择的优化目标太多，没有具体实现的方法，从而使咨询项目无法关出发，选择的优化目标太多，没有具体实现的方法，从而使咨询项目无法关闭。闭。 在制订优化目标和优化策略时，没有能将领导的意图贯彻，过于理想化，制在制订优化目标和优化策略时，没有能将领导的意图贯彻，过于理想化，制订出的目标和策略偏离了企业的实际
48、情况和实际需要。订出的目标和策略偏离了企业的实际情况和实际需要。在设计在设计To-Be流程的过程中，由于不考虑企业实际情况、照搬某些案例流程，流程的过程中，由于不考虑企业实际情况、照搬某些案例流程，没有按优化原则、只是按想当然的思路，设计的流程很粗略等原因，使设计没有按优化原则、只是按想当然的思路，设计的流程很粗略等原因，使设计出来的新流程没有起到优化的效果，不能落到实处，从而使新流程在企业中出来的新流程没有起到优化的效果，不能落到实处，从而使新流程在企业中无法得到推广，最后只能停留在纸面。无法得到推广，最后只能停留在纸面。在进行价值分析时，可能会将新流程的潜在价值说的很清楚，但如何得出结在进
49、行价值分析时，可能会将新流程的潜在价值说的很清楚，但如何得出结论的过程说不清楚，不能说服客户，无法使客户对未来新流程充满信心，这论的过程说不清楚，不能说服客户，无法使客户对未来新流程充满信心，这样他们在新流程实施时，抱有惯于怀疑态度，不能坚决支持，一碰到问题，样他们在新流程实施时，抱有惯于怀疑态度，不能坚决支持，一碰到问题，就会认为是新流程的问题，最终会使新流程停下来。就会认为是新流程的问题，最终会使新流程停下来。在进行流程梳理或流程优化设计时，没有和其他体系融合在一起，容易形成在进行流程梳理或流程优化设计时，没有和其他体系融合在一起，容易形成3层皮，质量体系，流程体系，信息体系会各成体系，导
50、致设计出来的流程不层皮，质量体系，流程体系，信息体系会各成体系，导致设计出来的流程不能被接受；能被接受；头脑风暴应避免的头脑风暴应避免的6种场景种场景老板率先发言。如果老板率先发言，他可能会设定讨论的老板率先发言。如果老板率先发言，他可能会设定讨论的范围和议程，会让讨论受到局限。范围和议程，会让讨论受到局限。 大家轮流发言。大家坐在一起，按照顺时针或者逆时针的大家轮流发言。大家坐在一起，按照顺时针或者逆时针的方向轮流发言，气氛看似民主，事实却很难挨。这将会导方向轮流发言，气氛看似民主，事实却很难挨。这将会导致大家把发言当成一种任务，不利于进行有效的集体讨论。致大家把发言当成一种任务，不利于进行
