1、LOGO项目财务管理主要内容项目财务管理主要内容v 项目财务管理概述项目财务管理概述 v 项目财务管理体制项目财务管理体制 v 项目合同财务管理项目合同财务管理 v 项目成本费用预算管理项目成本费用预算管理 v 项目的资金管理项目的资金管理 v 项目成本费用控制项目成本费用控制 v 项目财务相关的风险识别项目财务相关的风险识别 v 项目分包财务管理和内控制度项目分包财务管理和内控制度v 项目的税收管理项目的税收管理 v 项目的资产管理项目的资产管理 v 完工决算完工决算 v 项目财务的文档管理项目财务的文档管理 本次培训重点内容本次培训重点内容v项目财务管理概述项目财务管理概述 v项目财务管理
2、体制项目财务管理体制 v项目合同财务管理项目合同财务管理 v项目成本费用控制项目成本费用控制 v项目财务相关的风险识别项目财务相关的风险识别 v项目分包财务管理和内控项目分包财务管理和内控制度制度 v项目的税收管理项目的税收管理 第一章项目财务管理概述第一章项目财务管理概述一、项目财务管理的概念、意义一、项目财务管理的概念、意义财务税务资金生命生命周期周期效益第一章项目财务管理概述第一章项目财务管理概述二、项目财务管理的基本原则 经济效益为中心预算管理经济责任制客观真实遵章诚信三、项目财务管理主要任务三、项目财务管理主要任务第二节第二节 项目财务管理的主要内容项目财务管理的主要内容项目前期项目
3、前期项目完工项目完工执行过程执行过程一、项目前期的财务管理内容一、项目前期的财务管理内容v 1、熟悉制度，收集资料。v 2、分析风险，预测资金。v 3、审查合同条款。v 4、评审业主资信。v 5、了解项目税务。v 6、审核纳税条款。v 7、研究保险项目。v 8、提供财务信息。v 9、提供财务支持。二、项目执行过程中的财务管理内容二、项目执行过程中的财务管理内容三、项目完工后财务管理内容三、项目完工后财务管理内容 v1、完工决算及处理财务遗留事项 v2、财务报告 v3、实物清查 v4、持续改进 第二章第二章 项目财务管理体制项目财务管理体制 财务管理集中在公司总部 v 不派驻财务人员 v 不开设
4、银行账户 v 支付均通过公司 v 适合于合同金额较小，时间较短、采购量及品种较少等的EPC项目、设计、监理、PMC管理承包模式 v 设立项目财务组 v 派财务人员 v 适应于合同额较大的EPC项目 （如：宜都兴发项目、青海云天化项目第一节第一节 项目财务管理模式项目财务管理模式第二节第二节 项目财务管理体制项目财务管理体制v公司和项目部进行双重管理 v财务事项实行统一管理、分级核算 v统一制定项目财务管理办法和费用开支标准 v配合确定项目的财务指标 v统一筹措项目所需资金 v统一核算项目经济效益 一、分布式管理体制的统一管理第二节第二节 项目财务管理体制项目财务管理体制v项目合同金额达到一定规
5、模设项目财务经理 v代表公司财务部门负责项目现场的财务管理和会计核算工作 v项目财务人员具体实施项目财务管理 v项目执行期间项目部对财务人员的考核及评价作为财务部人员考核评价的参考 二、分布式管理体制的分级管理二、分布式管理体制的分级管理第三节第三节 项目财务经理与项目成员的关系项目财务经理与项目成员的关系 v项目财务经理应服从财务部和项目经理的双重领导 v处理涉及工程项目的业务时要及时向项目经理请示 v随时为项目经理提供有关的财务咨询 v项目经理应通过项目财务经理了解与本项目有关的财务情况 v项目经理不得要求项目财务经理进行违反公司相关规章制度或超越权限的工作 一、项目财务经理与项目经理的关
6、系一、项目财务经理与项目经理的关系第三节第三节 项目财务经理与项目成员的关系项目财务经理与项目成员的关系v 分工合作，相互配合 v 财务经理及时提供财务信息v 业务经理应及时向项目财务经理提供所需资料 二、项目财务经理与设计经理、施工经理、采购经理、控制经理等的关系第四节 项目财务机构设置和主要岗位职责v一、项目财务岗位设置及人员要求 v根据项目管理的主要模式和特点选择适当的财务管理模式 v根据需要设置项目财务岗位 v制定项目财务管理人员管理办法及岗位职责 二、财务部项目管理职责 参与合同谈判及合同评审 提供财务数据提供财务报告组织财务决算参与成本考核成本否决参与控制指标核定 参与核定项目预算
7、 指导监督三、项目财务经理的主要职责三、项目财务经理的主要职责 资金计划筹集成本管理 办理其它事项编制财务报告竣工决算参与项目决策税务保险参与用款计划实施编制项目预算 监督检查四、项目财务人员的主要职责四、项目财务人员的主要职责 资金收付提供数据保管档案其他事项收付结算 会计账表成本核算第二章第二章 项目合同财务管理项目合同财务管理第一节第一节 项目合同管理中财务管理内容项目合同管理中财务管理内容 合同的起草和评审合同的起草和评审 参加各类合同的谈判参加各类合同的谈判 参与建立合同台帐参与建立合同台帐统计汇总统计汇总 参与监督合同执行参与监督合同执行 执行完合同执行完合同整理归档整理归档总结改
8、进总结改进第二节第二节 项目投标阶段的财务管理项目投标阶段的财务管理第三节第三节 合同执行中的财务监控和统计分析合同执行中的财务监控和统计分析合同台帐登记反馈合同台帐登记反馈发现异常及时纠正发现异常及时纠正提供数据协助索赔提供数据协助索赔及时提醒收款结算及时提醒收款结算付款申请符合条件付款申请符合条件第四节第四节 合同执行后的总结评价合同执行后的总结评价投标总结投标总结改进建议改进建议协调配合协调配合找出根源找出根源 整理材料整理材料及时归档及时归档信息应用信息应用突破局限突破局限内控流程内控流程优化完善优化完善 第三章第三章 项目成本费用控制项目成本费用控制第一节第一节 项目成本费用控制概述
9、项目成本费用控制概述12345第二节第二节 项目成本费用控制的内容和步骤项目成本费用控制的内容和步骤1、决策成本控制、决策成本控制 决策是项目形成的关键，其工作的好坏，将对项目运行过程和运行结果产生重要影响。但决策成本一般不属于总包商的范围。2、招投标成本控制、招投标成本控制 是指对进行招投标工作时开支的成本费用所进行的控制。为实现项目的承揽或实现项目效益的最大化，需投入一定的人力和物力进行招投标工作。对于投标项目，要分析调研项目环境、业主资金情况、技术准备、材料、设备市场情况、人力配置、上下游资源、合作伙伴等情况，要根据对项目的把握程度和资源准备情况进行投标决策，控制投标成本，不能盲目乱投。
10、对于招标项目，除政策、制度规定必须招标项目外，也应根据标的大小、以往的采购经验、欲采购货物的市场情况、价格走向等综合决定是否进行招标，以控制招标成本。3、设计成本控制、设计成本控制材料选型用量结构工程量控制降低设计成本 节省建设投资3、设计成本控制、设计成本控制 由于设计标准的高低、选型的差异对投资的影响比较大，且设计确定的工程量在项目以后的实施阶段是无法改变的，设计阶段决定了项目运行中绝大部分成本费用，是整个项目成本控制的关键环节，所以推行限额设计，将投资分解、设置投资核算点、控制招标标底，进行层层把关控制费用是十分重要的。这是以设计为主体的工程公司与其他工程公司的主要区别，必须加以重视。在
11、实际工作中，为了项目整体成本的降低，宁肯多投入设计成本。 某乙烯裂解炉总承包项目，在进行基础设计时，为进行技术经济优化,配管专业负责人提出其中一段长150M管道有两种方案： 方案一：采用不锈钢管道DN300，总重为11吨 方案二: 采用厚壁铬钼钢管道DN300,总重为19吨 为此,估算人员与设计人员对此两个方案进行了比较: 序号 方案 重量 材料费 施工费 合计 1 方案一:不锈钢 11吨 11*6.2=68.2 150*0.44=66 134.2 2 方案二:铬钼钢 19吨 19*4.3=81.7 150*0.26=39 120.7 结论:采用方案二,节省费用约20万元.设计专业同控制人员协
12、商总承包合同签订编制批准控制估算费用控制工程师将批准控制估算分解,下达给各设计专业设置专业投资核算点(停检点)项目经理批准设计进展编制报告,设立新核算点超出投资核算点设计继续进展是优化设计解决否设计完成总结报告费用控制工程师和控制经理完成报告总结限额设计结束限额设计领导小组批准报告是否编制初期控制估算开口价合同编制限额设计流程图限额设计流程图4、采购成本控制、采购成本控制 采购成本在EPC项目成本中通常占据了最大比例，是项目成功实施的重要环节，在市场价格波动剧烈的时期，采购成本的控制就显得格外重要，甚至决定了项目的成败。除了做好投标前的询价工作，尽可能报价准确外，还要认真分析市场价格走向，严格
13、合同管理，把控定货、中间监造、出厂检验、运输装卸、保管、发料等关键环节，从采购的价格和采购物品的质量上对费用加以控制，推行适质、适量、适时、适价、适地的“五适采购”，控制好每一环节的成本费用。4、采购成本控制、采购成本控制5、施工成本费用控制、施工成本费用控制 （1）引进竞争，招标确定 （2）组织方案认真审查 （3）流水作业，提高效率 合理交叉缩短工期。 （4）工程统计，认真核实 （5）施工机具合理安排 （6）地形地貌实地勘探 （7）发生费用预结预测 （8）费控人员量价齐抓 （9）控制现场人工消耗6、变更和签证的费用管理、变更和签证的费用管理1237、工程结算与竣工决算、工程结算与竣工决算 指
14、总包商对施工单位的结算，分两种结算方式：边干边结和最后一起结。最后的目标是边干边结，减少最后一次结算的工作量。首先对现场发生的土建和安装费用进行结算,设备材料费用需与财务部门共同完成,作为结算的第二步工作。工程结算不仅可以对前期估算进行一次核对，因为这时计算的费用是在工程基本全部完成时进行的，工程实施期间发生的所有费用在这一阶段都要进行核定，所以工程结算的精确度比较高，同时结算结果做为对采购分包商和施工分包商结算付款的依据。所以工程结算是费用控制的重要环节。7、工程结算与竣工决算、工程结算与竣工决算 竣工结算是指总包商对项目建设期发生的所有费用的结算，用于向业主办理固定资产移交。 成本费用控制
15、最重要的是进行综合控制，特别是在项目环境和条件发生了变化或正在发生变化时，能够发现偏差并查找出现偏差的原因，以便及时采取有效措施加以控制。该过程需与其他控制过程包括范围变更控制、进度计划控制、质量控制、HSE控制等其他控制紧密结合起来。项目建议书项目建议书签订总签订总承包合同承包合同可行性研究可行性研究合同谈判合同谈判设备材料采购设备材料采购详细设计详细设计基础设计基础设计施工招标施工评标定标施工进展工程中交首次核定估算批准的控制估算批准的控制估算报价估算报价估算二次核定二次核定估算估算编制施工招标标底工程结算询价报价签订施工签订施工分包合同分包合同签订采购签订采购分包合同分包合同设备材料到货
16、估算与费用控制估算与费用控制(ECCSECCS) )流程图流程图三个阶段、三个合同、五次估算、两次限额、四个数据库、四个编码竣工决算固定资产移交商务评标工程结束施工费用控制限额设计限额采购初期控制估算初期控制估算二、项目成本费用控制的步骤二、项目成本费用控制的步骤成本控制的准备工作2、项目成本费用控制的实、项目成本费用控制的实施施控制三、项目成本费用控制依据三、项目成本费用控制依据控制依据控制依据执行情况报告成本费用预算计划变更情况审批程序和权限成本费用标准规范文 件 名 称签 字 确 认 人费用控制指标审核工程总费用控制指标公司主管经理各专业费用控制基准项目经理分解的费用指标控制经理招标文件
17、资格预审文件项目经理资格预审入围单位短名单公司主管经理招标文件项目经理合同签字合同金额在1000万以上公司总经理合同金额在5001000万元公司主管经理合同金额在500万元以下项目经理增补合同签字合同金额在300万以上公司总经理合同金额在100300万元公司主管经理合同金额在100万元以下项目经理变更批准变更金额在100万以上公司总经理变更金额在50100万公司主管经理变更金额在50万以下项目经理 设计变更在5万以下设计经理 采购变更在3万以下采购经理 施工变更在3万以下施工经理支付审批支付金额在100万以上公司主管经理支付金额在100万以内（含100万）项目经理四、项目成本控制的结果四、项目
18、成本控制的结果项目成本项目成本控制结果控制结果B、预算更新预算更新D、完成估算完成估算C、纠正措施纠正措施E、用款计划变更用款计划变更A、二次估算二次估算F、经验教训经验教训进度已完成主要到竣工尚有主要项目进度项目进度造价预算费用累计已发生费用到竣工尚需费用预算最终成本费用费用到本月为止的累计费用预计到竣工还将发生的费用最终费用预算预算费用实际成本降低额降低率预算费用实际成本降低额降低率预算费用实际成本降低额降低率一、直接费用一、直接费用其中：结构件1人工费2材料费3设备费4其他直接费用二、间接费用二、间接费用1现场管理人员工资2办公费3差旅费4固定资产使用费5物资消耗费6低值易耗品摊销费7财
19、产保险费8检验试验费9工程保修费10其他三、合计三、合计项目名称： 填写日期： 年 月 日 单位： 元项目最终成本控制报告单示例：项目最终成本控制报告单示例：第四节、相关的风险管理第四节、相关的风险管理一、税务风险一、税务风险 1、对相关税收政策理解不准确风险； 2、税率、税收政策变动导致税负增加的风险； 3、纳税筹划失败的风险； 4、未履行或未按时履行手续等税务事项处理不妥当导致的税收成本增加、税务纠纷、罚款、声誉损失等的风险； 5、发票管理缺陷风险； 6、收入、成本、费用计量及相关凭证不符合规定的风险等。二、担保风险二、担保风险123三、存货风险三、存货风险 违法违规风险违法违规风险开支违规风险开支违规风险浪费损失风险浪费损失风险
