1、 浙江吉利控股有限公司浙江吉利控股有限公司公司简介公司简介政治环境分析政治环境分析经济环境分析经济环境分析社会文化环境社会文化环境技术因素分析技术因素分析总结总结工商管理一班李坤坤公司简介 公司名称：公司名称：浙江吉利控股集团有限公司 外文名称：外文名称：GEELY 总部地点：总部地点：浙江杭州 成立时间：成立时间：1997年 经营范围：经营范围：汽车制造 公司口号：公司口号：让世界充满吉利！ 资产总额：资产总额：约1045亿元 董事长董事长 ：李书福公司简介 浙江吉利控股集团是中国汽车行强浙江吉利控股集团是中国汽车行强 企业。企业。1997年进入轿车领域来，年进入轿车领域来， 凭借灵活的经营
2、机制和持续的自主凭借灵活的经营机制和持续的自主 创新，取得了快速的发展，现资创新，取得了快速的发展，现资产总值超过产总值超过1000亿元（含沃尔沃），连续九年进入中亿元（含沃尔沃），连续九年进入中国企业国企业500强，连续七年进入中国汽车行业十强，被强，连续七年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家评为首批国家“创新型企业创新型企业”和和“国家汽车整车出口国家汽车整车出口基地企业基地企业”。欧盟委员会欧盟委员会2010年年7月月6日批准了中国浙日批准了中国浙江吉利控股集团有限公司对瑞典沃尔沃轿车公司江吉利控股集团有限公司对瑞典沃尔沃轿车公司100%股权的收购。股权的收购。这是迄今为止中国企业对外
3、国汽这是迄今为止中国企业对外国汽车企业最大规模的收购项目，收购总资金约车企业最大规模的收购项目，收购总资金约18亿美元亿美元。吉利收购沃尔沃背景 2005年沃尔沃轿车公司盈利约年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，亿美元，但此后的三年该公司亏损严重但此后的三年该公司亏损严重 2008年巨亏年巨亏15亿美元，其销量相比亿美元，其销量相比07年年降幅达降幅达20%以上。以下为沃尔沃近四年经以上。以下为沃尔沃近四年经营数据：营数据：销量 金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司遭到重创，其在沃轿车公司遭到重创，其在2008年的销年的销量仅约量仅约36万辆，同比降幅达万
4、辆，同比降幅达20%以上以上。在金融危机肆虐的在金融危机肆虐的2008年，沃尔沃轿车公司的总收入出现年，沃尔沃轿车公司的总收入出现了大幅下滑，由了大幅下滑，由07年的约年的约180亿美元跌至约亿美元跌至约140亿美元。亿美元。税前利润税前利润福特出售沃尔沃的原因福特出售沃尔沃的原因 （1）战略性出售：发）战略性出售：发展福特品牌展福特品牌 （2）经济压力：沃尔）经济压力：沃尔沃成为烫手的山芋沃成为烫手的山芋 （3）继续持有风险更）继续持有风险更高。高。 （4）沃尔沃历史使命）沃尔沃历史使命已完成已完成福特选择吉利的原因 （1）吉利的尊重）吉利的尊重 （2）福特担心技）福特担心技术为竞争对手所术
5、为竞争对手所用用 （3）看中中国车）看中中国车市场市场吉利的收获吉利的收获 2009年年12月月23日，中国汽车企日，中国汽车企业浙江吉利控股集团和美国福业浙江吉利控股集团和美国福特汽车公司同时宣布，两家企特汽车公司同时宣布，两家企业已就吉利收购福特旗下沃尔业已就吉利收购福特旗下沃尔沃轿车公司的所有重要商业条沃轿车公司的所有重要商业条款达成一致，只待监管部门放款达成一致，只待监管部门放行。行。 名不见经传的中国民营车名不见经传的中国民营车企吉利，要把营业额超过自己企吉利，要把营业额超过自己3倍的豪华车巨头沃尔沃收入囊倍的豪华车巨头沃尔沃收入囊中，这个蛇吞象的故事从一开中，这个蛇吞象的故事从一开
6、始就吸引了大众的目光。支持始就吸引了大众的目光。支持者将其视为中国民营汽车企业者将其视为中国民营汽车企业发展的里程碑，反对者则担心发展的里程碑，反对者则担心这笔交易将变成中国企业为国这笔交易将变成中国企业为国际化缴纳的又一笔际化缴纳的又一笔“学费学费”。 那么收购沃尔沃后的吉利，沃那么收购沃尔沃后的吉利，沃尔沃的哪些有形尔沃的哪些有形/无形资产对吉无形资产对吉利最宝贵？利最宝贵？ 回报一：沃尔沃轿车品牌回报一：沃尔沃轿车品牌 回报二：回报二：9个系列产品。个系列产品。 9个系列产品包括个系列产品包括S40、S60、S80、C70、C30、XC90、XC60、V50、V70，这几，这几乎是目前沃
7、尔沃在全球范围内销售的所有车型。乎是目前沃尔沃在全球范围内销售的所有车型。 回报三：回报三：3个最新车型平台个最新车型平台 3个平台为沃尔沃的个平台为沃尔沃的P1、P2、P24平台。平台。 回报四：回报四：2000多个全球经销商多个全球经销商 回报五：供应商体系回报五：供应商体系 回报六：研发人才回报六：研发人才 回报七：境外工厂和员工回报七：境外工厂和员工 回报八：福特的技术支持回报八：福特的技术支持 回报九：沃尔沃知识产权回报九：沃尔沃知识产权 吉利成功收购沃尔沃的意义 吉利并购沃尔沃，一是可以帮助中国自主品牌汽车吉利并购沃尔沃，一是可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场。二是可以嫁
8、接国际知名品企业尽快走向国际市场。二是可以嫁接国际知名品牌为我所用。三是可以彰显中国汽车产业的实力。牌为我所用。三是可以彰显中国汽车产业的实力。 在国际金融危机冲击下，许多国外企业的资产价值在国际金融危机冲击下，许多国外企业的资产价值被低估，是中国企业出手的好时机。通过海外并购，被低估，是中国企业出手的好时机。通过海外并购，可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌、核心技术和国际营销渠道。吉利成功收购沃尔牌、核心技术和国际营销渠道。吉利成功收购沃尔沃，是中国汽车产业实现技术跨越的一个捷径，可沃，是中国汽车产业实现技术跨越的一个捷径，可以迅速提高
9、中国汽车产业的软实力。以迅速提高中国汽车产业的软实力。 从当事双方签署的协议来看，吉利不仅收购了沃尔从当事双方签署的协议来看，吉利不仅收购了沃尔沃的全部股权，买到了沃尔沃的核心技术、专利等沃的全部股权，买到了沃尔沃的核心技术、专利等知识产权和制造设施，还获得了沃尔沃在全球的经知识产权和制造设施，还获得了沃尔沃在全球的经销渠道。销渠道。 这项海外并购，可以这项海外并购，可以提升中国汽车产业在提升中国汽车产业在本土市场的竞争力，本土市场的竞争力，为自主创新提供原始为自主创新提供原始技术依据，实现技术技术依据，实现技术跨越，并为中国汽车跨越，并为中国汽车产业产业“走出去走出去”提供提供现成的通道，迅
10、速提现成的通道，迅速提升中国汽车及零部件升中国汽车及零部件在欧美日市场的比例，在欧美日市场的比例，解决中国汽车产业自解决中国汽车产业自主创新所面临的知识主创新所面临的知识产权问题，实现在发产权问题，实现在发达国家汽车市场你中达国家汽车市场你中有我零的突破，从根有我零的突破，从根本上改变中国汽车产本上改变中国汽车产业的国际形象。业的国际形象。 英伦全球鹰帝豪 政治环境法律 国际：1.政治局势复杂（美国、俄罗斯、欧盟、叙利亚）2.欧美国家经济衰退 贸易自由转向贸易保护。3.关税、反倾销、反丌正当竞争 国内：工信部：国家战略性新兴产业规划（新能源汽车）国税总局：自主开収享受所得税优惠、出口退税，小排
11、量汽车减征购置税。财政部：购车补贴政府采购：公务车国产化，吉利29款车入围。汽车税费过重，结构不合理，公路收费站点多，造成消费者买得起用不起，制约汽车市场的发展。经济环境 1.宏观经济的持续稳定収展，汽车消费市场培育良好。居民收入水平提高，市场潜力大。 2.经济全球化，世界经济形势复杂，外贸环境不确定性增加。美国金融风暴，欧债危机。 3.要素成本：原材料、能源价格上涨,劳动力成本上升且用工短缺，人民币升值，融资成本增加等不少压力。 4 .能源紧张，油价持续攀升国内生产总值年度统计近年汽车产量走势中国汽车市场潜力宏观经济指数城乡收入对比近年成品油价格走势企业景气和企业家信息指数社会文化环境分析
12、一,国人有强烈的民族自豪感,但在消费时崇洋媚外也不少,自主品牌本土优势不明显. 二,人口规模大,汽车的消费者群体日益增长,且目前消费者观念趋于保守,超前消费意识不强,市场潜力巨大. 三,老龄化速度加快,老龄人群体日益增长,但相对应的汽车市场基本尚未开发 四,随着私家车的普及,人们的消费更加理性,对品牌,质量和环保的认知度越来越高. 五,交通和环保因素.一方面,我国人均占有公路的长度远远低于发达国家,严重限制了汽车的普及,另一方面人们对环保要求的提高,短时间内制约了汽车行业的快速发展. 技术环境 技术落后轿车的关键生产技术仍然控制在合资的外方手中，他们往往不愿意转让技术。目前，我们的汽车自重约比
13、国外同类车重10-20，耗油高10-30，汽车首次故障里程一般为1千 -2 千公里，而国外达到1.5万-2万公里。此外，电器系统、供油系统和附件性能不稳定，经济寿命一般为10万-15万公里，只及国外同类车的一半。 开发设计能力也同样缺乏轻型车和轿车则缺少设计人员和相关设备，再加上投资不足，还无法独立开发。零部件厂的技术力量更为薄弱，开发新产品的能力更差. 人才匮乏最突出，特别是技术人才，管理人才也同样缺。PEST分析总结 机会管理: 一,注重品牌经营. 着力打造全球知名品牌,提高品牌附加值.努力提高消费者对品牌的认知度,参与度和忠诚度. 二, 扩大市场份额. 不仅要抢占国内市场,更要乘国际金融市场低迷汽车市场萎缩的机会进军国外市场.PEST分析总结 危机管理: 一,企业合作,共度难关 企业的合作包括企业合并,搭建共同的技术研发平台等等. 二,市场开发,市场定位 要加紧开发新市场,包括国外市场,国内二三线城市以及新型消费者市场.同时做好市场定位,明确自己应该在低端市场还是在中端或者高端市场上大施拳脚.
