1、1 1 激励的含义和过程激励的含义和过程一、激励的含义一、激励的含义F1. 1. 激励（激励（MotivationMotivation） X 心理学：某种动机产生的原因。心理学：某种动机产生的原因。X 管理学：管理学：指影响人们的内在需求动机，指影响人们的内在需求动机， 从而加强、引导和维持行为的活从而加强、引导和维持行为的活动或过程。动或过程。 激发人的积极性。激发人的积极性。 需需求求动动机机行行为为目目标标满足程满足程度度强化强化二、激励的过程二、激励的过程激励、行为和需求激励、行为和需求l激励激励的的含义为激发人的动机，诱发人的行为。含义为激发人的动机，诱发人的行为。l激励是一种力量，
2、也是一个过程。激励给人以行激励是一种力量，也是一个过程。激励给人以行动的动力，使人的行为指向特定的目标。动的动力，使人的行为指向特定的目标。l在管理过程中，对人的行为的激励，就是通过心在管理过程中，对人的行为的激励，就是通过心理因素的研究，采取各种手段，制造各种诱因，诱理因素的研究，采取各种手段，制造各种诱因，诱发人们贡献出他们的时间、精力和智力。发人们贡献出他们的时间、精力和智力。l一切行为都是受到激励而产生。一切行为都是受到激励而产生。l得不到满足的需求是产生激励的起点。得不到满足的需求是产生激励的起点。2 激励理论与行为激励理论与行为胡萝卜大棒胡萝卜大棒一、需要型激励理论（内容型激励理论
3、）一、需要型激励理论（内容型激励理论） 1. 马斯洛的需要层次论马斯洛的需要层次论 四点基本假设四点基本假设: :（1 1）已被满足的需要）已被满足的需要, ,不再具有激励行为不再具有激励行为的能力。的能力。（2 2）人类的需要会随经济条件的变化而改变。）人类的需要会随经济条件的变化而改变。（3 3）低层次需要满足后，才有足够的动力去）低层次需要满足后，才有足够的动力去驱动满足高层次需要的行为。驱动满足高层次需要的行为。（4 4）满足高层次的需要比满足低层次需要的）满足高层次的需要比满足低层次需要的途径更多途径更多。Abraham HMaslow19081970生理需要生理需要社交需要社交需要
4、尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要高高低低马斯洛的需要等级马斯洛的需要等级安全需要安全需要分析方法：完成分析方法：完成前进式前进式马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论主要内容主要内容l一个人只要存在需求，也就存在激励的因素；一个人只要存在需求，也就存在激励的因素；如果一个人没有需求，也就没有什么因素能够如果一个人没有需求，也就没有什么因素能够去激励他；如果已经被满足的需求也不再具有去激励他；如果已经被满足的需求也不再具有激励作用。激励作用。l越高层次的需求，实现的难度越大，满足的可越高层次的需求，实现的难度越大，满足的可能性越小。而需求实现的难度越大，则激励力能性越小。而需求实现的难
5、度越大，则激励力量也越强。量也越强。l一个管理者，应该了解每一个下属的需求层次，一个管理者，应该了解每一个下属的需求层次，以个人需求为基础进行激励，即不同的人有不以个人需求为基础进行激励，即不同的人有不同层次的需求，因此应采取不同的激励方式。同层次的需求，因此应采取不同的激励方式。管理者对不同层次需求的激励措施管理者对不同层次需求的激励措施l第一级：生理需求，如提高工资、奖金、改善工第一级：生理需求，如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。作条件、定期医疗检查、娱乐等。l第二级：安全需求，如享有优先股权、保险、职第二级：安全需求，如享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺
6、等。业稳定、口头承诺和书面承诺等。l第三级：社会（归属）需求，如被邀请到特殊场第三级：社会（归属）需求，如被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。l第四级：尊重（自尊）需求，如奖励表扬、授予第四级：尊重（自尊）需求，如奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。l第五级：自我实现的需求，如领导项目任务小组、第五级：自我实现的需求，如领导项目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务等。受教育的机会、承
7、担教学任务、承担指导任务等。需求层次理论的讨论需求层次理论的讨论l需求层次理论对不对需求层次理论对不对?为什么为什么?l为什么泰勒把人当作经济人为什么泰勒把人当作经济人,梅奥把人当作社会梅奥把人当作社会人人?l为什么旧中国的知识分子穿长袍为什么旧中国的知识分子穿长袍,新中国知识分新中国知识分子价廉物并不美子价廉物并不美?l为什么为什么50年代觉悟高年代觉悟高,现在人的觉悟低现在人的觉悟低?2. 2. 赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论l赫兹伯格修正了传统的满意和不满意的观赫兹伯格修正了传统的满意和不满意的观点，他认为，满意的对立面是没有满意，点，他认为，满意的对立面是没有满意，而不是不满
8、意；不满意的对立面是没有不而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。凡是能够防止员工不满意，而不是满意。凡是能够防止员工不满意的因素就是保健因素，只有那些给员满意的因素就是保健因素，只有那些给员工带来满意的因素才是激励因素。也因此工带来满意的因素才是激励因素。也因此被成为双因素理论。被成为双因素理论。2. 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论传统观点传统观点满意满意不满意不满意激励因素激励因素双因素观点双因素观点满意满意没有满意没有满意保健因素保健因素不满意不满意没有不满意没有不满意激励因素激励因素保健因素保健因素成就成就承认承认工作本身工作本身责任责任晋升晋升成长成长监督监督
9、公司政策公司政策与监督者的关系与监督者的关系工作条件工作条件工资工资同事关系同事关系个人生活个人生活地位地位保障保障与下属的关系与下属的关系2 2. .赫赫兹兹伯伯格格的的双双因因素素理理论论l保保健健因因素素( (H Hy yg gi ie en ne e f fa ac ct to or rs s) )：l如如果果这这些些因因素素得得不不到到满满足足，会会是是使使员员工工感感到到不不满满意意的的因因素素，这这些些因因素素即即使使得得到到满满足足也也不不能能使使员员工工的的积积极极性性得得到到发发挥挥，只只会会使使员员工工没没有有不不满满意意；而而一一旦旦得得不不到到满满足足则则会会产产生生
10、不不满满意意。包包括括工工资资、生生活活、工工作作条条件件，与与上上级级、下下级级和和同同事事之之间间的的关关系系等等十十项项因因素素。这这些些因因素素主主要要是是与与工工作作环环境境和和工工作作条条件件有有关关的的因因素素。l激激励励因因素素( (M Mo ot ti iv va at ti io on n f fa ac ct to or r) )：l如如果果这这些些因因素素得得到到满满足足，则则会会是是使使员员工工感感到到非非常常满满意意的的因因素素，但但如如果果这这些些因因素素没没有有得得到到满满足足，也也不不会会构构成成很很大大的的不不满满意意，只只是是没没有有满满意意而而已已。包包
11、括括工工作作上上的的成成就就感感、认认可可和和赞赞赏赏、挑挑战战性性、责责任任感感、发发展展和和成成长长等等六六项项因因素素，这这类类因因素素多多与与工工作作本本身身有有关关。2. 赫赫兹兹伯伯格格的的双双因因素素理理论论l不不是是所所有有的的需需求求得得到到满满足足就就能能激激励励起起人人们们的的积积极极性性，只只有有那那些些被被称称为为激激励励因因素素的的需需要要得得到到满满足足时时积积极极性性才才能能得得到到极极大大的的调调动动。缺缺乏乏保保健健因因素素时时将将引引起起很很大大的的不不满满，但但具具备备时时并并不不会会激激起起强强烈烈的的激激励励。l激激励励因因素素与与工工作作内内容容有
12、有关关，保保健健因因素素与与工工作作的的周周围围环环境境有有关关，因因此此二二者者类类似似内内因因和和外外因因的的关关系系。l管管理理的的意意义义：管管理理者者应应该该满满足足员员工工的的保保健健因因素素，消消除除不不满满意意；同同时时为为员员工工创创造造机机会会提提供供激激励励因因素素。这这样样的的管管理理才才是是理理想想的的管管理理方方式式。范例：激励因素、保健因素还是干扰因素范例：激励因素、保健因素还是干扰因素l9090年代初，雪茄生产商专门花钱请人为从事枯年代初，雪茄生产商专门花钱请人为从事枯燥工作的员工读故事。在纺织行业，管理者允燥工作的员工读故事。在纺织行业，管理者允许小猫在场地上
13、戏耍。这些都有助于员工驱除许小猫在场地上戏耍。这些都有助于员工驱除工作烦躁感。工作烦躁感。l9090年代，感到烦躁的员工可以配戴随身听，他年代，感到烦躁的员工可以配戴随身听，他们说这能使思想放松，更快地度过难挨的工作们说这能使思想放松，更快地度过难挨的工作时间。他们还认为，音乐或肥皂剧不是干扰因时间。他们还认为，音乐或肥皂剧不是干扰因素，不会影响工作绩效。素，不会影响工作绩效。范例：激励因素、保健因素还是干扰因素范例：激励因素、保健因素还是干扰因素l一些管理者认为随身听会干扰员工的注意力和一些管理者认为随身听会干扰员工的注意力和互相交流，因此禁止员工工作时听随身听。但互相交流，因此禁止员工工作
14、时听随身听。但是其他管理者却认为这是有益的。某一银行的是其他管理者却认为这是有益的。某一银行的一位主管研究了人们工作方式的发展周期，并一位主管研究了人们工作方式的发展周期，并认为随身听能够提高员工的注意力和工作质量。认为随身听能够提高员工的注意力和工作质量。一项对一家医学设备生产工人的装配线工人进一项对一家医学设备生产工人的装配线工人进行的研究发现，耳机对工作绩效没有影响，人行的研究发现，耳机对工作绩效没有影响，人们带耳机工作会带来更高的工作满意度。们带耳机工作会带来更高的工作满意度。范例：激励因素、保健因素还是干扰因素范例：激励因素、保健因素还是干扰因素l其他人则对工作中在聊天室浪费时间，参
15、加其其他人则对工作中在聊天室浪费时间，参加其他没有工作关系的网络活动以及玩电脑游戏产他没有工作关系的网络活动以及玩电脑游戏产生了厌倦。在一家核电厂，员工们迷上了多人生了厌倦。在一家核电厂，员工们迷上了多人联网游戏联网游戏“世界末日世界末日”。信息技术管理者声称安。信息技术管理者声称安全问题并未直接受到影响，但全问题并未直接受到影响，但“世界末日世界末日”文件文件太大，减缓微机网络的运行速度。太大，减缓微机网络的运行速度。范例：激励因素、保健因素还是干扰因素范例：激励因素、保健因素还是干扰因素l一些管理者声称这些事情降低了公司的生产率，一些管理者声称这些事情降低了公司的生产率，一些认为没有影响，
16、而还有一些则主张员工每一些认为没有影响，而还有一些则主张员工每工作一段时间就需要休息一下。许多主管也做工作一段时间就需要休息一下。许多主管也做同样的事情，然而一些主管还是坚持认为一旦同样的事情，然而一些主管还是坚持认为一旦抓住那些在工作时做这些事的员工就解雇。抓住那些在工作时做这些事的员工就解雇。l对此你怎么想？这些事情与工作设计、激励和对此你怎么想？这些事情与工作设计、激励和工作满意度有何关系？工作满意度有何关系？3. 麦克兰的后天需要理论麦克兰的后天需要理论权力需要权力需要归属需要归属需要（依附需要）（依附需要）成就需要成就需要麦克兰的后天需要理论（成就需要理论）麦克兰的后天需要理论（成就
17、需要理论）l（1 1）人的生存需要基本得到满足的前提下，人）人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有三种，即成就需要、权力需的最主要的需要有三种，即成就需要、权力需要和归属需要。其中，成就需要的高低对人的要和归属需要。其中，成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用。发展和成长起着特别重要的作用。l（2 2）成就是追求卓越、争取成功的一种内驱力，）成就是追求卓越、争取成功的一种内驱力，成就需要强烈的人具有三个主要特点：成就需要强烈的人具有三个主要特点：( (a)a)喜欢喜欢拥有能发挥其独立解决问题能力的工作环境；拥有能发挥其独立解决问题能力的工作环境；( (b)b)既敢于冒险
18、，又能以现实态度对待冒险；既敢于冒险，又能以现实态度对待冒险；( (c)c)强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，也强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，也就是强烈要求其成就被承认。就是强烈要求其成就被承认。麦克兰的后天需要理论（成就需要理论）麦克兰的后天需要理论（成就需要理论）l（3 3）有一半成功的机会往往最能激励人们去取）有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成就。成功的概率太低或太高都不太吸引人，得成就。成功的概率太低或太高都不太吸引人，不会激励人们去取得成就。因此，追求成就的不会激励人们去取得成就。因此，追求成就的行为取决于三个因素：第一，动机强弱（如害行为取决于三个因素：第一，动机
19、强弱（如害怕失败）；第二，期望的大小（如失败的可能怕失败）；第二，期望的大小（如失败的可能性大小）；第三，刺激性价值（如失败的损失性大小）；第三，刺激性价值（如失败的损失程度）。程度）。l（4 4）成就需要强烈的人往往具有高度的内在工）成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事业心特别强，外在激励对其作用相作激励，事业心特别强，外在激励对其作用相对较小。这样的人对任何企业、任何国家都非对较小。这样的人对任何企业、任何国家都非常重要。常重要。关于成就需要和工作绩效的关系的研究关于成就需要和工作绩效的关系的研究结论结论l第一，具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任、能够第一，具有高成就需求的人更
20、喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就需求者的激励水平会很高。征，高成就需求者的激励水平会很高。l第二，具有高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理第二，具有高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大型组织中。高成就需求者感兴趣的者，尤其是在一个大型组织中。高成就需求者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。l第三，人际关系需求和权力需求与管理者的成功有密切第三，人际关系需求和权力需求与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需
21、求和低人际需求。关系。最优秀的管理者有高权力需求和低人际需求。l第四，已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就第四，已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需求。培训者指导个人根据成就、胜利和成功来思考问需求。培训者指导个人根据成就、胜利和成功来思考问题，然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反题，然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。二、过程型激励理论二、过程型激励理论1.弗洛姆的期望理论弗洛姆的期望理论 M=V E 激励力效价激励力效价期望值期望值E高高V高高M高高E中中V中中M中中E
22、低低V低低M低低E高高V低低M低低E低低V高高M低低 效价：指一个人对这项工作及其结效价：指一个人对这项工作及其结 果能够给自己带来满足程度的评价。果能够给自己带来满足程度的评价。期望值：对工作目标能够实现概率期望值：对工作目标能够实现概率的估计。的估计。个个人人努努力力组组织织目目标标个个人人目目标标个人个人需要需要满足满足期望期望值值效效价价激励力激励力效价和期望值对激励力的影响效价和期望值对激励力的影响期望理论对管理人员的意义期望理论对管理人员的意义l1 1、在提高员工对达到良好的工作表现的预期方面、在提高员工对达到良好的工作表现的预期方面，上司可以在聘请员工时选择有能力完成工作的人。上
23、司可以在聘请员工时选择有能力完成工作的人。l2 2、在员工工作前、在员工工作前，向员工提供适当的训练。向员工提供适当的训练。l3 3、在员工工作时、在员工工作时，向他们提供足够的支持。向他们提供足够的支持。l4 4、在提高员工对得到适当的回报的预期方面、在提高员工对得到适当的回报的预期方面，上司上司应尽量做到以工作表现来分配各种报酬应尽量做到以工作表现来分配各种报酬，并向员工并向员工清楚解释各种回报的原则和方法清楚解释各种回报的原则和方法，在分配报酬时应在分配报酬时应公正。公正。l5 5、上司应尽量了解各员工不同的需要并尽量向各员、上司应尽量了解各员工不同的需要并尽量向各员工提供他们认为重要的
24、回报。工提供他们认为重要的回报。2. 亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论v 基本观点：基本观点： 当一个人获得了成绩并取得了报酬的当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。且还关心报酬的相对量。亚当斯公平理论亚当斯公平理论的的主要内容主要内容(1)(1)l1 1、人总爱进行比较、人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇并且期望得到公平的待遇。如果比较的结果是不公平的对待如果比较的结果是不公平的对待，这种不公平这种不公平的感觉便会成为一种动力的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思使人改变自己的思想或行为想或行为，目
25、的是使比较结果变得较为公平。目的是使比较结果变得较为公平。l2 2、人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报、人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬的比较酬的比较，而且会同时比较双方得到的报酬而且会同时比较双方得到的报酬( (所所得得、产出产出) )与付出的贡献与付出的贡献( (付出付出、投入投入) )的比的比例。例。报酬包括收入、晋升机会、假期、各种津贴等贡献则包括时间、精力、经验和能力等公公平平理理论论不不公公平平(报报酬酬过过高高，乐乐于于接接受受)所所得得A所所得得B付付出出A 付付出出B公公平平(满满意意)所所得得A所所得得B付付出出A 付付出出B不不公公平平(报报酬酬过过低低，不不
26、满满意意)所所得得A所所得得B付付出出A 付付出出B员员工工的的评评价价觉觉察察到到的的比比率率比比较较(A为为某某员员工工,B为为参参照照对对象象)亚当斯公平理论亚当斯公平理论的的主要内容主要内容(2)(2)l3 3、比较的结果有三种情况、比较的结果有三种情况第一种是自己的报酬与贡献的比例比别人低第一种是自己的报酬与贡献的比例比别人低，感到极度不公平感到极度不公平；第二种是双方报酬与贡献的比例相当第二种是双方报酬与贡献的比例相当，感到感到得到了公平的待遇得到了公平的待遇；第三种是自己的报酬与贡献的比例比别人高第三种是自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平这也是一种不公平，但自己乐于
27、接受但自己乐于接受，当然当然，对方就难以接受了。对方就难以接受了。亚当斯公平理论亚当斯公平理论的的主要内容主要内容(3)(3)l4 4、公平比较的对象、公平比较的对象( (参照对象参照对象) )一般有四种类型一般有四种类型(1)(1)自我自我内部内部：员工自己在同一组织内不同职位上员工自己在同一组织内不同职位上的经验的经验，比如今年和去年的比较。比如今年和去年的比较。(2)(2)自我自我外部外部：自己若不在同一个组织中工作可得自己若不在同一个组织中工作可得到的收益到的收益，比如不在此公司比如不在此公司，而在其他公司中可能得而在其他公司中可能得到的报酬到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。也就
28、是劳动力市场上的市场价格。(3)(3)别人别人内部内部：与自己在同一组织中的其他同事进与自己在同一组织中的其他同事进行比较。行比较。(4)(4)别人别人外部外部：第四类比较对象是不在同一组织中第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友工作的朋友、亲友亲友、同学等。同学等。亚当斯公平理论亚当斯公平理论的的主要内容主要内容(4)(4)l5 5、当员工感到不公平时，通常会采取的行动有、当员工感到不公平时，通常会采取的行动有（1 1）改变自己的投入（如，不再那么努力）改变自己的投入（如，不再那么努力）（2 2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）产量）（3 3
29、）改变自我认知（比如，原来发现自己做得）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其他人努力多了）比其他人努力多了）（4 4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，并不是怎么努力）如此，并不是怎么努力）（5 5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余）比下有余）（6 6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）公平理论对管理人员的意义公平理论对管理人员的意义l1 1、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性天性，应了解下属对各种
30、报酬的主观感觉。应了解下属对各种报酬的主观感觉。l2 2、为了使员工对报酬的分配有客观的感觉、为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员管理人员应该让下属知道分配的标准。应该让下属知道分配的标准。l3 3、要达到理想的激励作用、要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属知道应在工作前便让下属知道这个标准。这个标准。l4 4、管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的、管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的负面效应负面效应。这时应与下属多做沟通这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们在心理上减轻他们的不公平感觉。的不公平感觉。 美国美国CEOCEO的薪水明显高于其他国家，他们的薪水明显高于
31、其他国家，他们的薪水是加拿大和欧洲同类对手的的薪水是加拿大和欧洲同类对手的2 2倍倍3 3倍。倍。比如，比如，19901990年，美国三家超级汽车公司的三位年，美国三家超级汽车公司的三位总裁薪金总和为总裁薪金总和为730730万美元，与之相对照，日本万美元，与之相对照，日本三家超级汽车公司的三位总裁薪金总和为三家超级汽车公司的三位总裁薪金总和为180180万万美元。批评家指出，美国的这种薪金政策导致美元。批评家指出，美国的这种薪金政策导致了一些了一些CEOCEO有意挑选值得信任的董事会成员，靠有意挑选值得信任的董事会成员，靠这些人不断给高级管理层加薪。如果董事会成这些人不断给高级管理层加薪。如
32、果董事会成员不照章办事，便要冒失去职位的风险。事实员不照章办事，便要冒失去职位的风险。事实上，上，CEOCEO的身份、威望和权力在董事会中很有地的身份、威望和权力在董事会中很有地位。位。 范例：首席执行官的报酬是公平的吗？范例：首席执行官的报酬是公平的吗？在美国的大公司中，首席执行官（在美国的大公司中，首席执行官（CEOCEO）的年均的年均薪金水平是普通蓝领工人薪金的薪金水平是普通蓝领工人薪金的160160倍，有人认倍，有人认为，这反应了环境影响下的价值规律，各企业急为，这反应了环境影响下的价值规律，各企业急需高质量的需高质量的CEOCEO人才，但这部分人才的数目却相人才，但这部分人才的数目却
33、相当少。一些人认为当少。一些人认为CEOCEO的年薪应为的年薪应为100100万美元甚至万美元甚至更多，这才可能补偿从事这种工作的人们所担负更多，这才可能补偿从事这种工作的人们所担负的巨大责任和压力。而这种七八位数的年薪收入的巨大责任和压力。而这种七八位数的年薪收入能够激发能够激发CEOCEO和和CEOCEO后备队伍的巨大潜能，他们会后备队伍的巨大潜能，他们会对企业的年终收益造成影响。对企业的年终收益造成影响。范例：首席执行官的报酬是公平的吗？范例：首席执行官的报酬是公平的吗？批评家们指出美国批评家们指出美国CEOCEO收入的天文数字使得他们收入的天文数字使得他们“过分贪婪过分贪婪”。比如，。
34、比如，8080年代中期，年代中期，CEOCEO的薪水的薪水猛升了猛升了212212，而生产工人的工作却仅提高了，而生产工人的工作却仅提高了5353。同期，列入标准普尔指数的。同期，列入标准普尔指数的500500家公司的家公司的每股平均收益仅增加了每股平均收益仅增加了7878。19901990年，年，CEOCEO的薪的薪水和红利总额又提高了水和红利总额又提高了3.53.5，从而达到人均，从而达到人均121.4121.4万美元，其中万美元，其中2020名最高报酬的名最高报酬的CEOCEO年薪突破年薪突破了了580580万美元。而当年美国大企业的利润却下降万美元。而当年美国大企业的利润却下降了了7
35、7。范例：首席执行官的报酬是公平的吗？范例：首席执行官的报酬是公平的吗？对于对于CEOCEO所出现的这些问题，是否那些股东所出现的这些问题，是否那些股东和董事会成员也有责任？我们是否还记得和董事会成员也有责任？我们是否还记得UCLUCL公司的总裁沃尔夫？公司的总裁沃尔夫？19901990年他连同薪水、年他连同薪水、奖金和股票共得奖金和股票共得1830.11830.1万美元，但当年其公万美元，但当年其公司的利润却跌落了司的利润却跌落了7171？美国的美国的CEOCEO都很贪婪吗？这些都很贪婪吗？这些CEOCEO的报酬是公的报酬是公平的吗？你的看法如何平的吗？你的看法如何? ?？ 范例：首席执行官
36、的报酬是公平的吗？范例：首席执行官的报酬是公平的吗？3 3 强化理论强化理论v 斯金纳的基本观点：无论是人或动物都斯金纳的基本观点：无论是人或动物都会采取一定的行动，当行动的结果对他有会采取一定的行动，当行动的结果对他有利时，他就会趋向重复这种行为；当行动利时，他就会趋向重复这种行为；当行动的结果对他不利时，这种行为就会趋向于的结果对他不利时，这种行为就会趋向于减弱或消失。减弱或消失。 结果结果惩罚惩罚行为修正行为修正行为行为四种四种强化强化方法方法l(1)(1)正强化：通过奖酬体系对职工的某一行为给予正强化：通过奖酬体系对职工的某一行为给予肯定，从而使职工在类似条件下重复这一行为。肯定，从而
37、使职工在类似条件下重复这一行为。l(2)(2)负强化：预先告知某种行为不符合要求，防止负强化：预先告知某种行为不符合要求，防止发生令人不愉快的事件，使职工按所要求的方式行发生令人不愉快的事件，使职工按所要求的方式行事。事。l(3)(3)自然消退：取消正强化，对职工的某些行为不自然消退：取消正强化，对职工的某些行为不予理睬，当此行为得不到正强化时就会逐渐消失。予理睬，当此行为得不到正强化时就会逐渐消失。l(4)(4)惩罚：以某种带有强制性的、威胁性的结果，惩罚：以某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评、降职等，以表示对某一不符合要求的行例如批评、降职等，以表示对某一不符合要求的行为的否定，从而
38、消除这种行为重复发生的可能性。为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。 正强化正强化负强化负强化斯金纳认为奖励可以激励员工的行为，斯金纳认为奖励可以激励员工的行为，而惩罚可以约束员工的行为，但是斯金而惩罚可以约束员工的行为，但是斯金纳还是主张作为一个管理者应多采用奖纳还是主张作为一个管理者应多采用奖励而少采用惩罚。励而少采用惩罚。两大类型两大类型范例：强化理论的应用范例：强化理论的应用l许多年前对艾默瑞航空货运公司（现在是联邦快递的许多年前对艾默瑞航空货运公司（现在是联邦快递的一部分）的搬运工进行了一项现在看来很经典的研究。一部分）的搬运工进行了一项现在看来很经典的研究。艾默瑞的管理层从节
39、约经费的角度考虑，要求搬运工艾默瑞的管理层从节约经费的角度考虑，要求搬运工尽可能使用集装箱。当要求搬运工回答船运货物使用尽可能使用集装箱。当要求搬运工回答船运货物使用集装箱的比例时，利用率标准的回答为集装箱的比例时，利用率标准的回答为9090，但对艾，但对艾默瑞的分析发现集装箱的利用率只有默瑞的分析发现集装箱的利用率只有4545。为鼓励员。为鼓励员工使用集装箱，管理层建立了一项反馈和积极强化的工使用集装箱，管理层建立了一项反馈和积极强化的方案。每个装运工接受指导并记录他每天的装运量，方案。每个装运工接受指导并记录他每天的装运量，无论是使用集装箱的，还是没有使用集装箱的，每天无论是使用集装箱的，
40、还是没有使用集装箱的，每天结束，搬运工计算自己的集装箱利用率。结束，搬运工计算自己的集装箱利用率。范例：强化理论的应用范例：强化理论的应用几乎不敢相信，集装箱的使用率在方案几乎不敢相信，集装箱的使用率在方案实施的第一天就猛升到实施的第一天就猛升到9090以上，并且以上，并且一直保持在这个水平。这个简单的反馈一直保持在这个水平。这个简单的反馈和积极强化方案在和积极强化方案在3 3年内为公司节省了年内为公司节省了200200万美元。万美元。4 4 激励的形式和管理计划激励的形式和管理计划l一、工作内容丰富化一、工作内容丰富化(Job enrichment)(Job enrichment)l二、员工
41、参与方案二、员工参与方案(employee involvement)(employee involvement)l三、浮动工资方案三、浮动工资方案( (variable variable pay programs)pay programs)l四、技能工资方案四、技能工资方案( (skill skill based pay)based pay)l五、灵活福利五、灵活福利( (flexible benefits)flexible benefits)l六、员工持股计划（六、员工持股计划（Employee Stock Ownership Employee Stock Ownership Plans)P
42、lans)本章提要本章提要v 一个人的行为的产生不是无缘无故的，一个人的行为的产生不是无缘无故的，要经历一个复杂的过程，这个过程就是激要经历一个复杂的过程，这个过程就是激励过程。所谓激励的过程实际上就是需要励过程。所谓激励的过程实际上就是需要决定动机，动机产生行为的过程。管理者决定动机，动机产生行为的过程。管理者要激励员工，必须认真研究这个过程。要激励员工，必须认真研究这个过程。v 马斯洛按需要程度将个人的需要分为五马斯洛按需要程度将个人的需要分为五个层次：即生理需要、安全需要、社交需个层次：即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛认要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛认为
43、，人的五个层次的需要由低级向高级排为，人的五个层次的需要由低级向高级排列。只有当低级需要得到满足后，才会产列。只有当低级需要得到满足后，才会产生高级需要。生高级需要。q赫茨伯格提出的双因素理论把影响人的行为的赫茨伯格提出的双因素理论把影响人的行为的因素称为激励因素和保健因素两类。保健因素因素称为激励因素和保健因素两类。保健因素只能产生满意，不具有激励作用，激励因素才只能产生满意，不具有激励作用，激励因素才会使人产生满意感，从而产生巨大的激励作用。会使人产生满意感，从而产生巨大的激励作用。q期望理论认为激励力是效价和期望值的函数。期望理论认为激励力是效价和期望值的函数。效价是个人对工作目标有用性
44、（价值）的评价。效价是个人对工作目标有用性（价值）的评价。期望值是对工作目标能够实现概率的估计。只期望值是对工作目标能够实现概率的估计。只有在效价和期望值都很高时，才会产生巨大的有在效价和期望值都很高时，才会产生巨大的激励力。激励力。q公平理论认为员工在组织中是否具有动力，关公平理论认为员工在组织中是否具有动力，关键取决于员工是否认为他被组织公平对待，即键取决于员工是否认为他被组织公平对待，即自己所得与付出的比率是否与别人的该比率相自己所得与付出的比率是否与别人的该比率相等。如果自己的比率低于别人的比率，就会产等。如果自己的比率低于别人的比率，就会产生不满情绪。生不满情绪。强化理论认为，当人们
45、因采取某种行为强化理论认为，当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们极有可能重复这种而受到奖励时，他们极有可能重复这种行为；当人们因采取某种行为受到惩罚行为；当人们因采取某种行为受到惩罚时，他们重复这种行为的可能性很小。时，他们重复这种行为的可能性很小。管理者应善于运用奖励强化人的行为。管理者应善于运用奖励强化人的行为。在管理实践中，管理者常把金钱作为激在管理实践中，管理者常把金钱作为激励的重要手段。其实，激励的方法有很励的重要手段。其实，激励的方法有很多，管理者需要灵活运用各种方式，才多，管理者需要灵活运用各种方式，才能有效激励员工。能有效激励员工。本章复习思考题本章复习思考题 1 1、激励的
46、过程是怎样的？、激励的过程是怎样的？ 2 2、需要层次理论有哪些主要内容？、需要层次理论有哪些主要内容？ 3 3、按照双因素理论，什么因素才能真正激励、按照双因素理论，什么因素才能真正激励员工？为什么？员工？为什么？ 4 4、根据期望理论，激励力的大小取决于哪些、根据期望理论，激励力的大小取决于哪些因素？因素？ 5 5、根据公平理论，当个人认为不公平时会有、根据公平理论，当个人认为不公平时会有哪些表现？哪些表现？ 6 6、强化理论的主要思想是什么？、强化理论的主要思想是什么？ 7 7、管理者应如何激励员工？、管理者应如何激励员工？ 案例分析案例分析 某公司的一个工作人员发明了生产选择打字机某公
47、司的一个工作人员发明了生产选择打字机零部件的更好的方式，在公司的同意下，他开始自零部件的更好的方式，在公司的同意下，他开始自己经营一家小公司，为该公司供应零部件。己经营一家小公司，为该公司供应零部件。10年内，年内，这家公司发展很快，但是，公司的主人发现自己处这家公司发展很快，但是，公司的主人发现自己处在棘手的局面，每年的生活费用上涨，迫使他提高在棘手的局面，每年的生活费用上涨，迫使他提高薪水去吸收新雇员，但他没有相应提高原有雇员的薪水去吸收新雇员，但他没有相应提高原有雇员的薪水。这样，随着情况的发展，一些新雇员实际所薪水。这样，随着情况的发展，一些新雇员实际所得比在公司工作了得比在公司工作了
48、10年的雇员所的还多。可是，因年的雇员所的还多。可是，因为雇主有保守秘密的规定，原有的雇员不知道这种为雇主有保守秘密的规定，原有的雇员不知道这种情况。一天，公司的主人读了一篇行为科学家的文情况。一天，公司的主人读了一篇行为科学家的文章，章，该文章主张，如果薪水处于保密状态，就不可能该文章主张，如果薪水处于保密状态，就不可能激励雇员改善他们的表现。公司的主人便把雇员激励雇员改善他们的表现。公司的主人便把雇员的薪水公布在咖啡屋外面的布告栏里，第一次休的薪水公布在咖啡屋外面的布告栏里，第一次休息后的一小时内，没有人重新工作，他们争吵不息后的一小时内，没有人重新工作，他们争吵不休，甚至有两个雇员吵起架来。休，甚至有两个雇员吵起架来。问题：问题：1、如果你是公司的主人，你应该如何对待新老、如果你是公司的主人，你应该如何对待新老雇员？雇员？2、在雇员的薪水被公布在布告栏后，雇员为什、在雇员的薪水被公布在布告栏后，雇员为什么会争吵不休？么会争吵不休？3、该案例说明了什么问题？、该案例说明了什么问题？
