1、229.1 9.1 项目范围管理概述项目范围管理概述一、项目范围的概念一、项目范围的概念 项目范围项目范围：要完成一个项目，要做什么和不：要完成一个项目，要做什么和不做什么。做什么。 就项目而言，就项目而言，“范围范围”既可以指项目的既可以指项目的“产产品范围品范围”，也可以指项目，也可以指项目“工作范围工作范围”，即，即。33产品范围产品范围项目业主项目业主/ /客户对于项目最终产品或客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能的总和。服务所要求达到的特色和功能的总和。工作范围工作范围为了交付满足产品范围要求的产品为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。或服务所必
2、须完成的全部工作的总和。44二、范围形成的过程二、范围形成的过程 假定一个假定一个100100平方米的家庭装修项目，预算成本为平方米的家庭装修项目，预算成本为5 5万元，万元，施工期限为施工期限为2020天，质量标准为简装修。天，质量标准为简装修。隐式储藏壁柜隐式储藏壁柜防盗门防盗门密密封封窗窗复合木地板复合木地板墙面墙面墙内布线墙内布线窗帘窗帘煤气灶、抽油烟机煤气灶、抽油烟机装饰性装饰性吊灯吊灯空空调调抽水马桶抽水马桶浴室浴室成成本本约约束束时时间间约约束束质量约束质量约束加法思维：在确保底线的基础上得寸进尺加法思维：在确保底线的基础上得寸进尺5二、范围形成的过程 加法模式先易后难加法模式先
3、易后难 减法模式先难后易减法模式先难后易66三、项目范围管理三、项目范围管理项目范围管理：项目范围管理：是对是对确保项目能成功完成所需的确保项目能成功完成所需的全部工作全部工作进行管理和控制的过程和活动，包括进行管理和控制的过程和活动，包括按要求的范围完成项目所涉及的所有过程。按要求的范围完成项目所涉及的所有过程。项目范围管理的重要意义项目范围管理的重要意义为项目实施提供工作范围的框架，以此规范项目组织为项目实施提供工作范围的框架，以此规范项目组织的行动；的行动； 提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性；提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性；确定进度测量和控制的基准，便于对项目的实施
4、进行确定进度测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制；有效的控制；有助于清楚地分派任务。有助于清楚地分派任务。7项目范围管理过程项目范围管理过程 范围计划：范围计划：描述描述项目的工作范围项目的工作范围 的计划（工作方法和的计划（工作方法和目标，完成方式和标准、时间、管理等）。目标，完成方式和标准、时间、管理等）。 范围定义：范围定义：制定详细的制定详细的 项目范围说明书项目范围说明书。 工作分解结构：工作分解结构：WBSWBS （W Work ork b breakdown reakdown s structuretructure） 范围核实：范围核实：验证所做的工作是否是范围内应该
5、做的；验证所做的工作是否是范围内应该做的；验证所提供的交付物能否通过验收。验证所提供的交付物能否通过验收。 范围控制：范围控制：控制项目范围的变更控制项目范围的变更 。项目范围管理原则：项目范围管理原则：100%100%原则原则89.2 9.2 项目范围界定项目范围界定项目范围界定：项目范围界定：包括项目范围计划和项目范围定义包括项目范围计划和项目范围定义两个阶段两个阶段范围计划：范围计划：描述描述项目的工作范围项目的工作范围 的计划，就是的计划，就是以项目的实施动机为基础，以项目的实施动机为基础，确定项目范围并编写项确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。目范围说明书的过程。项目范围说明书：
6、项目范围说明书：详细描述项目的可交付成果，以详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。为了为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。为评价变更请求或出哪些工作不属于本项目范围。为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。额外工作是否超出项目边界提供基准。9项目范围说明书的主要内容项目范围说明书的主要内容 1.1.项目的合理性说明项目的合理性说明 2.2.项目目标项目目标 3.3.项目的可交付成果，形成项目产品清单项目的可交付成果，形成项目产品清单
7、4.4.项目成果的衡量标准，包括成本、技术、进度、质量标准；项目成果的衡量标准，包括成本、技术、进度、质量标准；5.5.项目目标的实现程度项目目标的实现程度6.6.辅助说明（假设条件、约束因素、辅助说明（假设条件、约束因素、项目的除外责任（免责）项目的除外责任（免责） ） 10项目范围定义项目范围定义 就是将项目的主要可交付成果分解为较小的且更就是将项目的主要可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元。即易于管理的单元。即形成工作分解结构形成工作分解结构WBSWBS （Work Work Breakdown StructureBreakdown Structure和和责任矩阵责任矩阵 。11 进
8、行项目范围界定（定义）的过程是：进行项目范围界定（定义）的过程是：充分研究客户的需求建议书充分研究客户的需求建议书将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元绘制工作分解结构图（绘制工作分解结构图（WBSWBS）编写项目工作分解结构词典编写项目工作分解结构词典: :这是关于项目工作分解结构这是关于项目工作分解结构中各个要素与工作包的分条说明。项目工作分解结构的中各个要素与工作包的分条说明。项目工作分解结构的所有所有“工作包工作包”都应收集在工作分解结构都应收集在工作分解结构“字典字典”里里.建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构建立起描述项
9、目责任落实情况的项目组织分解结构(OBS) (OBS) 建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（TBSTBS）12 9.3 9.3 工作分解结构工作分解结构 西方寓言：你能吃得了一头大象吗？西方寓言：你能吃得了一头大象吗？回答简单明了：能！把大象切成一块一块的肉。回答简单明了：能！把大象切成一块一块的肉。 工作分解结构工作分解结构: : 将项目逐层分解成一系列将项目逐层分解成一系列易于完成的任务易于完成的任务 。或把整个项目逐层分解到。或把整个项目逐层分解到比较小的、便于管理的要素比较小的、便于管理的要素可交付成果。可交付成果。 实际工作中，各要素可
10、能是实际工作中，各要素可能是“工作活动工作活动”（以（以动词表示）或者动词表示）或者“可交付物可交付物”（以名词表示）。（以名词表示）。 每向下分解一个层次就意味着对项目工作每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详尽的说明。更详尽的说明。13131.1.工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS）的作用）的作用工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容WBS是计划过程的中心，是制定各单项计划的是计划过程的中心，是制定各单项计划的重要基础。重要基础。WBS是控制项目变更的重要基础。是控制项目变更的重要基础。WBS为项目团队提供了一个报告项目现状和进为项目团
11、队提供了一个报告项目现状和进展情况的基础框架。展情况的基础框架。WBS便于项目经理与项目干系人之间的沟通。便于项目经理与项目干系人之间的沟通。所有项目（无论多小的项目）都要编制工作分所有项目（无论多小的项目）都要编制工作分解结构解结构。14 树状的层次结构图树状的层次结构图（如图9-1 所示） 锯齿状的列表形式锯齿状的列表形式（如图9-2 所示） 矩阵式图表矩阵式图表（如图9-3 所示）2.WBS 2.WBS 的的 表达方式表达方式WBS主要有三个基本要素主要有三个基本要素层次结构、编码和报告。层次结构、编码和报告。15 图图9-1 9-1 树状的层次结构图树状的层次结构图 会议会议 1. 1
12、. 会前会前2. 2. 会中会中3. 3. 会后会后1.11.1布置会场布置会场 1.21.2 准备材料准备材料1.31.3下通知下通知 2.12.1录音录音2.22.2会场服务会场服务3.13.1 清扫现场清扫现场 3.23.2书写纪要书写纪要 3.33.3审批下发审批下发 1.2.1材料材料11.2.2材料材料21.2.3材料材料32.2.1饮品饮品2.2.2空调空调2.2.3音响音响16 写项目管理书写项目管理书 1. 1. 准备建议书准备建议书 1.1 1.1 考察竞争情况考察竞争情况 1.2 1.2 估计市场潜力估计市场潜力 1.3 1.3 确定出版商确定出版商 2. 2. 做研究做
13、研究 2.1 2.1 文献综述文献综述 2.2 2.2 采访专家采访专家 2.3 2.3 采访项目经理采访项目经理 3. 3. 写文字内容写文字内容 3.1 3.1 写第一稿写第一稿 3.2 3.2 修改修改 3.3 3.3 交给出版商交给出版商 3.4 3.4 批准编辑好的稿子批准编辑好的稿子 4.4. 开发说明图表开发说明图表 4.14.1草稿草稿 4.2 4.2 终稿终稿 4.3 4.3 待印刷的复印件待印刷的复印件 5.5. 索引索引 5.1 5.1 列出词汇表列出词汇表 5.2 5.2 主控文档主控文档 5.3 5.3 生成生成 图图 9-2 9-2 锯齿状的列表形式锯齿状的列表形式
14、17矩阵式图表（图矩阵式图表（图9-39-3） 描述整个项目：描述整个项目： 主要任务主要任务第一层子任务第一层子任务第二层子任务第二层子任务 183.WBS 3.WBS 分解的几种思路：分解的几种思路： 基于基于“职能职能” ” 进行分解。进行分解。 新产品开发项目新产品开发项目1 市场部：市场部： 市场调研市场调研2 技术部：技术部： 方案设计方案设计3 生产部：生产部： 试制试制4 质管部：质管部： 检测检测5 销售部：销售部： 试销试销19 基于基于“成果（可交付物）成果（可交付物）”进行分进行分解解 房地产开发项目房地产开发项目1.1.住宅住宅1-51-52 2商场商场3 3体育馆体
15、育馆4 4学校学校5 5道路道路上层一般为可交付成果为导向上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容下层一般为可交付成果的工作内容20 基于基于“ 时间时间（工作阶段）（工作阶段）”进行分进行分解解 共产党保先教育共产党保先教育 第一阶段第一阶段动员动员 第二阶段第二阶段 学习学习 第三阶段第三阶段感悟感悟 第四阶段第四阶段 行动行动上层按照工作的流程分解，下层按照工作的内容划分上层按照工作的流程分解，下层按照工作的内容划分21214、WBS分解的原则分解的原则进行充分的层次分解进行充分的层次分解提供足够的细节，有利于了解所有项目工作。提供足够的细节，有利于了解所有项目工作。适用
16、于根据项目或组织的具体要求进行跟踪适用于根据项目或组织的具体要求进行跟踪分解后的任务应该是：分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的，任务的、独立的，一项任务只能在工作分解中出现一次一项任务只能在工作分解中出现一次。在适当层次分配责任：在适当层次分配责任：分解到分解到一个工作可以授权一个人一个工作可以授权一个人（部门）负责（部门）负责。22224、WBS分解的原则分解的原则1111原则原则1：一张纸表达一张纸表达1 1：一分钟让上级领导看明白：一分钟让上级领导看明白必要性与充分性原则必要性与充分性原则必要性必要性 去除不必要活动去除不必要活
17、动充分性充分性 补充漏掉的活动补充漏掉的活动2323 类比法类比法 自上而下的方法自上而下的方法 自下而上的方法自下而上的方法 WBS标准和模板标准和模板5 5、创建、创建WBSWBS的方法的方法24 结构结构：层次结构，等级状或树状。编码通常层次结构，等级状或树状。编码通常不不超过超过 4 4 位数，层数一般位数，层数一般4-84-8层。层。 名称：名称：每个分解要素都应有独特名称。每个分解要素都应有独特名称。 编号：编号：每个分解要素都应有独一无二的阿拉伯每个分解要素都应有独一无二的阿拉伯 数字编号。数字编号。 必要性：必要性：一般而言项目都必须制定一般而言项目都必须制定WBSWBS。6.
18、WBS6.WBS分解分解 应注意的问题：应注意的问题：2525工作分解结构的编码工作分解结构的编码第第1层编码为层编码为 1000第第2层编码为层编码为 1100 1200 1300;第第3层编码为层编码为 1110 1120 1130;第第4层编码为层编码为 1111 1112 1113 ; 26课堂案例讨论课堂案例讨论题目：假如您要在自己的家里举行一次生日宴题目：假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，如何按会，如何按WBSWBS为你制定一份工作的分解计为你制定一份工作的分解计划？划？要求：分组讨论，要求写编码。要求：分组讨论，要求写编码。27工作分解结构工作分解结构某 项 目子 项 目子
19、项 目子 项 目子 项 目活 动活 动活 动工 作 包工 作 包工 作 包每一个子项目可以形成一个工作包每一个子项目可以形成一个工作包2828一、核实项目范围的概念一、核实项目范围的概念 项目范围核实项目范围核实是指项目利益相关者（项目业是指项目利益相关者（项目业主主/ /客户、项目发起人、项目委托人、项目组织客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。程。 范围核实一般在每个项目生命周期各阶段的范围核实一般在每个项目生命周期各阶段的收尾过程进行，此外，在项目执行中的过渡项目收尾过程进行，此外，在项目执行中的过渡
20、项目可交付成果也应被核实。可交付成果也应被核实。如果项目范围没有被项目干系人确认，则项目如果项目范围没有被项目干系人确认，则项目宣告终止。宣告终止。 9.5 9.5 项目范围核实项目范围核实2929二、范围由谁来审核？审核内容？二、范围由谁来审核？审核内容？ 团队成员团队成员 发起发起/投资人投资人 客户客户/消费者消费者项目项目范围范围计划计划3效果效果满意度满意度2目标目标效益效益风险风险1可行性可行性合理性合理性项目项目范围范围计划计划3030三、范围审核的指标三、范围审核的指标项目范围的审议项目范围的审议目标宗旨：是否正当和准确完善目标宗旨：是否正当和准确完善假设前提：是否合理和符合实
21、际假设前提：是否合理和符合实际约束限制：是否真实和符合实际约束限制：是否真实和符合实际任务指标：是否可靠并切实有效任务指标：是否可靠并切实有效成本收益：成本收益比是否合算成本收益：成本收益比是否合算风险评估：是否可以承受或规避风险评估：是否可以承受或规避项目范围的确认项目范围的确认31四、项目范围确认的方法四、项目范围确认的方法 检查检查：评审、测量、审核：评审、测量、审核 项目范围核检表项目范围核检表 项目工作分解结构核检表项目工作分解结构核检表32329.6 9.6 项目范围变更控制项目范围变更控制一、项目范围变更控制的概念一、项目范围变更控制的概念 范围计划是所有计划的基础，这个基础计划
22、的变更对整范围计划是所有计划的基础，这个基础计划的变更对整个项目的影响是最严重的，将引起时间、成本、质量、采购个项目的影响是最严重的，将引起时间、成本、质量、采购供应等计划的连锁反应。为了使项目朝着有力的方向发展，供应等计划的连锁反应。为了使项目朝着有力的方向发展，变动和调整某些方面因素而引起项目范围发生变化的过程。变动和调整某些方面因素而引起项目范围发生变化的过程。 范围变更控制要解决的问题是：范围变更控制要解决的问题是：对可能造成范围变更的因素施加影响，以确保出现范围变更对可能造成范围变更的因素施加影响，以确保出现范围变更时，其变更因素能得到一致认可；时，其变更因素能得到一致认可；确定范围
23、变更是否已经发生；确定范围变更是否已经发生；当范围变更发生时，对实际的变更进行管理和纠偏。当范围变更发生时，对实际的变更进行管理和纠偏。3333 二、项目范围变更的原因二、项目范围变更的原因 范围的变更通常来自三方的压力：范围的变更通常来自三方的压力： 客户的压力客户的压力 领导（老板）的压力领导（老板）的压力 团队成员的压力团队成员的压力 作为一个项目经理，必须天天与来自作为一个项目经理，必须天天与来自这三方的压力作斗争。处理办法有两个：这三方的压力作斗争。处理办法有两个：一是严格照章办事一是严格照章办事二是借力抵力二是借力抵力34项目范围变更的因素项目范围变更的因素（1 1）项目客户要求发
24、生变化）项目客户要求发生变化 （2 2）工艺技术的变化，如项目团队提出新技）工艺技术的变化，如项目团队提出新技 术、术、手段和方案；手段和方案； （3 3）项目组织本身发生变化，如人员变化）项目组织本身发生变化，如人员变化 ；（4 4）项目范围计划或定义时出现错误或遗漏；）项目范围计划或定义时出现错误或遗漏；（5 5）经营环境的变化，如政府的有关规定发生变）经营环境的变化，如政府的有关规定发生变化。化。 3535三、范围变更的控制程序三、范围变更的控制程序范围变范围变更申请更申请引发成本引发成本变更分析变更分析变更综变更综合评估合评估批准批准变更变更否决否决变更变更引发工期引发工期变更分析变更分析引发质量引发质量变更分析变更分析3636四、项目范围变更控制的依据四、项目范围变更控制的依据 1 1项目工作分解结构项目工作分解结构 2 2项目的绩效报告项目的绩效报告 3 3项目范围变更的申请项目范围变更的申请 4 4项目范围管理计划项目范围管理计划3737 五、项目范围变更控制的方法和技术五、项目范围变更控制的方法和技术1.1.项目范围变更控制系统项目范围变更控制系统2.2.项目绩效的度量、调整技术项目绩效的度量、调整技术 3.3.报告进展情况报告进展情况4.4.范围计划调整范围计划调整
