1、 管理学原理管理学原理参考书：参考书：1.1.周三多主编周三多主编, , 管理学管理学, ,第一版，高第一版，高等教育出版社等教育出版社,2000,2000年年,8,8月月, ,北京。北京。2.2.孙炳堃等孙炳堃等, ,管理学基础管理学基础, , 天津大学天津大学出版社出版社, 2001, 2001年年9 9月月, ,天津。天津。3.3.吴照云等，管理学，第四版，经济吴照云等，管理学，第四版，经济管理出版社，管理出版社，20032003年年1 1月，北京。月，北京。4.4.周建临主编，管理学教程，（新周建临主编，管理学教程，（新版），上海财经大学出版社，版），上海财经大学出版社，2001200
2、1年年7 7月，上海。月，上海。5.5.斯蒂芬斯蒂芬. .罗宾斯罗宾斯, ,管理学管理学, , 第四版，第四版，中国人民大学出版社中国人民大学出版社,1999,4,1999,4,北京。北京。6.Thomas S. Bateman, Scott 6.Thomas S. Bateman, Scott A.Snell, ManagementCompeting A.Snell, ManagementCompeting in the New Era, Fifth Edition, in the New Era, Fifth Edition, 高等教育出版社，高等教育出版社，20022002年年1111月
3、，北月，北京。京。7.Thomas S. Bateman, Scott A. Snell,7.Thomas S. Bateman, Scott A. Snell,王雪莉等译，管理学王雪莉等译，管理学构建竞争优势，构建竞争优势，第四版，北京大学出版社，第四版，北京大学出版社，20012001年年1 1月，月，北京。北京。8.Richard L. Daft,8.Richard L. Daft,韩经伦等译，管理学，韩经伦等译，管理学，第五版，机械工业出版社，第五版，机械工业出版社，20032003年年1 1月，月，北京。北京。9.G.R.Jones et al9.G.R.Jones et al，Co
4、ntemporary Contemporary Management, Management, 李建伟等译，当代管理学，李建伟等译，当代管理学，第二版，人民邮电出版社，第二版，人民邮电出版社，20032003年年1 1月，月，北京。北京。第一章管理与管理者管理与管理者主要内容：主要内容：第一节第一节 管理者与组织管理者与组织第二节第二节 管理和管理的职能管理和管理的职能第三节第三节 为什么学习管理为什么学习管理【案例应用案例应用】汽车制造业的新一】汽车制造业的新一代管理者代管理者【总结案例】联邦政府管理新貌【总结案例】联邦政府管理新貌 “只要西方文明本身还能生存下去只要西方文明本身还能生存下去
5、, ,那么管理那么管理人员就始终是基本的和支配性的力量人员就始终是基本的和支配性的力量. .” 彼得彼得德鲁克德鲁克 彼得德鲁克（Peter F.Drucker） 商业周刊称其为“当代不朽的管理思想大师当代不朽的管理思想大师”经济学人周刊更称其为“大师中的大师大师中的大师” 美国当代著名经济学家和管理学家 （1909年 -） 如今，他已长大成人，可他还如今，他已长大成人，可他还在卖软件，数不清的软件。在卖软件，数不清的软件。 比尔比尔 盖茨盖茨微软公司两创微软公司两创始人之一、公司现任董事长，不始人之一、公司现任董事长，不仅在他孩童时代业余爱好的基础仅在他孩童时代业余爱好的基础上一步一步缔造了
6、一个巨大的软上一步一步缔造了一个巨大的软件帝国，而且他所走过的创业之件帝国，而且他所走过的创业之路也已成为高科技企业大亨走向路也已成为高科技企业大亨走向成功的康庄大道。成功的康庄大道。 19971997年微软公司的市场价值高达年微软公司的市场价值高达20002000亿美元，是福特、通用、克莱斯亿美元，是福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司市场价值的总和。勒三大汽车公司市场价值的总和。19981998年年2 2月，微软公司的市场价值跃月，微软公司的市场价值跃居全球股市第二。居全球股市第二。 比尔比尔 盖茨本人连续数年稳坐世盖茨本人连续数年稳坐世界首富的交椅，据界首富的交椅，据福布斯福布斯统计，统计，
7、20012001年他的个人财富为年他的个人财富为587587亿美元。亿美元。他的他的1600016000名雇员中，有名雇员中，有20002000多人是多人是百万富翁。百万富翁。 我们都承认微软公司的成功，我们都承认微软公司的成功，那么请问：那么请问：（1 1）你认为比尔）你认为比尔 盖茨是一个盖茨是一个成功的管理者吗成功的管理者吗? ?（2 2）管理者应该是一个什么样的）管理者应该是一个什么样的人物呢人物呢? ?【讨论题讨论题】（1 1）什么是管理？）什么是管理？（2 2）谁是管理者？）谁是管理者？（3 3）管理者做什么？）管理者做什么？（4 4）为什么学习管理？）为什么学习管理？一组织的定义
8、一组织的定义 管理者都工作在组织中，因管理者都工作在组织中，因此，在明确谁是管理者这个问题此，在明确谁是管理者这个问题之前，搞清楚什么是组织是非常之前，搞清楚什么是组织是非常重要的。重要的。 组织是对为了完成某些特定目组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。的的人们的系统性安排。组织有三个共同的特征：组织有三个共同的特征：,每一个组织都有一个明确的目每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般由一个或一组的，这个目的一般由一个或一组目标来表示；目标来表示；,由人组成；由人组成；,建立了一种系统性结构，用以建立了一种系统性结构，用以规范和限制组织成员的行为。规范和限制组织成员的行为。 因此
9、，组织因此，组织是指一种由人组是指一种由人组成的、具有明确目的和系统性成的、具有明确目的和系统性结构的实体。结构的实体。二管理者（二管理者（ManagersManagers）和操作）和操作者（者（OperativesOperatives） 管理者工作在组织中，但并非管理者工作在组织中，但并非所有在组织中工作的人都是管所有在组织中工作的人都是管理者，组织中的成员分为两类：理者，组织中的成员分为两类：操作者和管理者。操作者和管理者。操作者操作者直接从事某项工作或任直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的责务，不具有监督其他人工作的责任。任。 管理者管理者是指挥别人活动的人是指挥别人活动的人。
10、 如下页图所示，管理者处于操作如下页图所示，管理者处于操作者之上的组织层次中，管理者一定有者之上的组织层次中，管理者一定有下级。下级。高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者操作者操作者 对管理人员进行分类可按纵向对管理人员进行分类可按纵向的管理层次或横向的管理领域加的管理层次或横向的管理领域加以区分。以区分。1 1组织不同层次的管理者组织不同层次的管理者 按照管理者所处的组织层次不按照管理者所处的组织层次不同可将管理者分为同可将管理者分为高层管理者、高层管理者、中层管理者和基层管理者。中层管理者和基层管理者。高层管理者：高层管理者： 是组织的战略管理者，如是组织的战略管理
11、者，如CEOCEO是大是大组织中的高层管理者，也是企业的首组织中的高层管理者，也是企业的首席战略管理者，其他人包括首席运营席战略管理者，其他人包括首席运营官（官（COOCOO）、公司总裁、副总裁等。）、公司总裁、副总裁等。高层管理者对整个组织的管理负有全高层管理者对整个组织的管理负有全面的责任，并侧重负责制定组织的大面的责任，并侧重负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往和联政方针，沟通组织与外界的交往和联系等。系等。 中层管理者：中层管理者： 位于组织中高层管理者和基位于组织中高层管理者和基层管理者之间。有时称为战术层管理者之间。有时称为战术管理者，负责将战略管理者制管理者，负责将战略管
12、理者制定的总体目标和计划转化为更定的总体目标和计划转化为更具体的目标和任务。具体的目标和任务。 现在中层管理者角色的变化：控制现在中层管理者角色的变化：控制者？教练！者？教练！基层管理者：基层管理者： 通常称为运作管理者，是监督组通常称为运作管理者，是监督组织运作的最低层的管理者。直接指织运作的最低层的管理者。直接指挥和监督现场作业人员，保证上级挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和指令的执行，出下达的各项计划和指令的执行，出色完成上级下达的各项具体的任务。色完成上级下达的各项具体的任务。他本人也要参加劳动，直接与作业他本人也要参加劳动，直接与作业人员打交道，协调和解决工作中所人员打交
13、道，协调和解决工作中所遇到的各种具体问题，是整个管理遇到的各种具体问题，是整个管理系统的基础。系统的基础。2.2.不同领域的管理者不同领域的管理者 同一组织不同层次的管理者同一组织不同层次的管理者可以按照不同的业务领域来分可以按照不同的业务领域来分类。在企业中的各级管理层次类。在企业中的各级管理层次中，都可以有市场营销、财务、中，都可以有市场营销、财务、生产、人事等各类管理人员。生产、人事等各类管理人员。（1 1）市场营销管理人员市场营销管理人员。 其主其主要职责和营销职能有关。要职责和营销职能有关。 （2 2）财务管理人员）财务管理人员。财务管理人财务管理人员主要和组织的金融资源打交员主要和
14、组织的金融资源打交道。道。（3 3）生产与运作管理人员）生产与运作管理人员。其主其主要工作是建立一个能为组织制要工作是建立一个能为组织制造产品和提供服务的系统。造产品和提供服务的系统。 （4 4）人力资源管理人员）人力资源管理人员。主要负责人主要负责人力资源规划、职工的招聘与挑选、力资源规划、职工的招聘与挑选、培训与发展、设计报酬福利制度、培训与发展、设计报酬福利制度、制定绩效评估制度、以及解雇不称制定绩效评估制度、以及解雇不称职的雇员等。职的雇员等。 （5 5）行政管理人员）行政管理人员。行政管理人员或行政管理人员或一般管理人员并不专门从事某一特一般管理人员并不专门从事某一特定的管理专业领域
15、的工作。定的管理专业领域的工作。（6 6）其他类型的管理人员。）其他类型的管理人员。第二节第二节 管理和管理的职能管理和管理的职能一、管理的定义一、管理的定义 什么是管理？什么是管理？1 1孔茨：管理就是设计和保持一种孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。地完成既定目标。2 2西蒙认为决策贯穿管理的全过程，西蒙认为决策贯穿管理的全过程，管理就是决策，一个组织是由决策管理就是决策，一个组织是由决策者组成的系统。者组成的系统。赫伯特西蒙(Hebert Simon）卡内基梅隆大学心理学和计算机科学教授。 理性人具有“有限理性”的人即基
16、于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型 。 赫伯特 西蒙3 3罗宾斯：管理是指同别人一起，罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过别人使活动更有效地完成的过或通过别人使活动更有效地完成的过程。程。 综合各家学说，管理都强调了过程，综合各家学说，管理都强调了过程，过程包括管理者所执行的职能和主要过程包括管理者所执行的职能和主要活动，这些职能可概括为活动，这些职能可概括为计划、组织、计划、组织、领导和控制；领导和控制；同时强调了效率同时强调了效率（EfficiencyEfficiency）和效果和效果（Effectiveness)Effectiveness)。 效率：效率：指输入和输出之间的关指输入和
17、输出之间的关系，是系，是管理的极其重要的组成部管理的极其重要的组成部分，管理就是要使资源成本最小分，管理就是要使资源成本最小化、效率最大化。化、效率最大化。 效果：效果：是指目标的实现，管理是指目标的实现，管理还必须使活动实现组织预定的目还必须使活动实现组织预定的目标，即追求活动的效果。管理者标，即追求活动的效果。管理者实现了组织的目标，我们就说他实现了组织的目标，我们就说他是有效果的。因此，效率涉及的是有效果的。因此，效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活是活动的方式，效果涉及的是活动的结果，见下图。动的结果，见下图。原材料原材料人力资源人力资源财物资源财物资源技术技术信息等信息等转化转化过
18、程过程管理追求效率和效果管理追求效率和效果 目标：目标： 低浪费低浪费 目标：高成就目标：高成就 资源利用资源利用 目标实现目标实现高浪费高浪费低浪费低浪费 高成就高成就 低成就低成就 因此，可以认为，管理是各级管因此，可以认为，管理是各级管理者在执行计划、组织、领导和控制理者在执行计划、组织、领导和控制等各项职能的过程中，通过优化配置等各项职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、和协调使用组织内的各种资源：人力、物力、财力和信息等，有效地达到组物力、财力和信息等，有效地达到组织目标的过程。织目标的过程。二、管理的职能：二、管理的职能：F法约尔（法约尔（Henri Fayo
19、l），二十），二十世纪初期的工业家，提出管理世纪初期的工业家，提出管理者都履行五项职能：计划、组者都履行五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。织、指挥、协调和控制。F古利克（古利克（Luther Gulick)进一进一步提出了管理的七职能论：计步提出了管理的七职能论：计划、组织、人事、指挥、划、组织、人事、指挥、法约尔( (Henri Fayol, 1841-1925) )，法国人，现代经营管理之父 ,生日 1841-7-29 。 “管理的过程是预测、计划、组织、管理的过程是预测、计划、组织、指挥、协调和控制的过程指挥、协调和控制的过程. .” 亨利亨利法约尔法约尔 协调、报告和预算。协调、
20、报告和预算。F孔茨（孔茨（Harold Koontz）提出）提出五项职能：计划、组织、控制、五项职能：计划、组织、控制、人事和领导人事和领导 。F而现在职能简化为四个：计划、而现在职能简化为四个：计划、组织、领导和控制。组织、领导和控制。管理的职能管理的职能计划计划确 定 目确 定 目标 和 战标 和 战略 ， 开略 ， 开发 分 层发 分 层计 划 以计 划 以协 调 活协 调 活动动组织组织决 定 需决 定 需要 做 什要 做 什么 ， 怎么 ， 怎么 做 ，么 做 ，由 谁 去由 谁 去做做领导领导直 到 和直 到 和激 励 所激 励 所有 参 与有 参 与者 以 及者 以 及解 决 冲
21、解 决 冲突突控制控制对 活 动对 活 动进 行 监进 行 监控 以 确控 以 确保 按 计保 按 计划执行划执行实 现实 现组 织组 织宣 称宣 称的 目的 目标标导导 致致 遵循职能方法，很容易回答管遵循职能方法，很容易回答管理者在做什么的问题：他们在计理者在做什么的问题：他们在计划、组织、领导和控制。划、组织、领导和控制。 关于决策和创新作为管理职能关于决策和创新作为管理职能的评论。的评论。 三、管理者角色理论三、管理者角色理论 法约尔提出的管理职能框架，确法约尔提出的管理职能框架，确切地描述了管理者实际的所作所为切地描述了管理者实际的所作所为吗？所有管理者都是如此吗？二十吗？所有管理者
22、都是如此吗？二十世纪世纪6060年代后期年代后期Mintzberg Mintzberg 对对5 5位位总经理的工作进行了仔细的研究，总经理的工作进行了仔细的研究，他的发现对当时流行的关于管理者他的发现对当时流行的关于管理者工作的看法提出了挑战。工作的看法提出了挑战。亨利明茨伯格（Henry MintZberg），加拿大管理学家 ，生日 1939/2 /9 。 “管理是一种奇特的现象，它投入管理是一种奇特的现象，它投入巨大，极有影响力并明显的缺乏共同巨大，极有影响力并明显的缺乏共同的意义。的意义。” 亨利亨利明茨伯格明茨伯格 他提出了管理者究竟在做什么的他提出了管理者究竟在做什么的分类纲要，即管
23、理者角色理论。他认分类纲要，即管理者角色理论。他认为管理者扮演着为管理者扮演着1010种不同的角色。分种不同的角色。分为三个方面：人际关系、信息传递和为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。决策制定。 人际关系方面：人际关系方面：& 挂名首脑挂名首脑& 领导者领导者 & 联络者联络者信息传递方面信息传递方面&监听者监听者&传播者传播者&发言人发言人决策制定方面决策制定方面&企业家企业家&混乱驾驭者混乱驾驭者&资源分配者资源分配者&谈判者谈判者讨论：讨论： 管理者角色理论和管理职能论的关管理者角色理论和管理职能论的关系：系：管理者角色理论是有效的吗？管理者角色理论是有效的吗？ 后续研究一般都支
24、持如下观点：不后续研究一般都支持如下观点：不论何种类型的组织和在组织的哪个论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角层次上，管理者都扮演着相似的角色。但管理者角色的侧重点随管理色。但管理者角色的侧重点随管理者所处的组织的等级层次而变化。者所处的组织的等级层次而变化。角色论使管理职能理论失效了角色论使管理职能理论失效了吗？没有！首先，职能方法代吗？没有！首先，职能方法代表着将管理者的工作概念化的表着将管理者的工作概念化的最有效的方式；其次，管理者最有效的方式；其次，管理者的角色实质上与四种职能是一的角色实质上与四种职能是一致的。致的。四、管理者的技能四、管理者的技能 管理者需要
25、某些技能以便履行他管理者需要某些技能以便履行他作为管理者的职责和活动。二十世纪作为管理者的职责和活动。二十世纪七十年代初期，七十年代初期，Robert LRobert LKatzKatz的研的研究发现，管理者需要三种基本的技能：究发现，管理者需要三种基本的技能：概念技能、人际关系技能、技术技能，概念技能、人际关系技能、技术技能，这些技能在不同管理层级的重要性不这些技能在不同管理层级的重要性不同，正如下图所示。同，正如下图所示。 不同管理层级需要的技能不同管理层级需要的技能高层高层管理管理中层中层管理管理基层基层管理管理人际技能人际技能技术技能技术技能1 1概念技能。是指综观全局、认概念技能。是
26、指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相就是洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的互影响和相互作用的复杂性的能力。能力。2 2人际技能。是指与处理人际关人际技能。是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。他人并与他人共事的能力。 这种能力包括领导能力，因这种能力包括领导能力，因为管理者必须学会和下属人员沟为管理者必须学会和下属人员沟通并影响下属人员的行为，还得通并影响下属人员的行为，还得与上级领导及同级同事打交道，与上级领导及同级同事打交道，同时还联络组织外部的单位以求同时还联络组织
27、外部的单位以求得各方面力量的配合。处理人际得各方面力量的配合。处理人际关系的技能对于高、中、低层管关系的技能对于高、中、低层管理者同等重要。理者同等重要。 3.3.技术技能。指使用某一专业领域技术技能。指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。尽管管理者完成组织任务的能力。尽管管理者不必成为精通某一领域技能的专家，不必成为精通某一领域技能的专家，但还是需要了解并初步掌握与其管但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能，否则很理的专业相关的基本技能，否则很难与他所主管的组织内的专业技术难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟
28、通，从而人员进行有效的沟通，从而无法对所辖业务范围的各项管理工作无法对所辖业务范围的各项管理工作进行具体的指导。进行具体的指导。 对管理者来说，三种技能的重要性对管理者来说，三种技能的重要性取决于管理者所在的管理层次。取决于管理者所在的管理层次。五、管理者的工作具有普遍性吗？五、管理者的工作具有普遍性吗？1 1组织的层次组织的层次：作为管理者，无论作为管理者，无论他处于那一个层次上，都要制定决他处于那一个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制策，履行计划、组织、领导和控制的职能，只是他们花在每项职能上的职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。比如，最高管理层需的时间不同。比如，最高管
29、理层需要考虑整个组织的设计，而基层管要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作理者集中于工作小组和个人的工作设计上。设计上。3 3组织规模：大小企业中管理者组织规模：大小企业中管理者角色角色的重要性的重要性角色的重角色的重 要性要性 高高 低低小企业小企业发言人发言人企业家企业家挂名首脑挂名首脑领导者领导者传播者传播者大企业大企业资源分配者资源分配者联络者联络者监听者监听者混乱驾驭者混乱驾驭者谈判者谈判者企业家企业家 如果管理的概念具有完全的一如果管理的概念具有完全的一般性，无论在经济、政治、社会般性，无论在经济、政治、社会和文化方面存在任何差异，都可和文化方面存在任何差异，
30、都可以被普遍地应用。关于不同国家以被普遍地应用。关于不同国家管理实践的比较研究表明，没有管理实践的比较研究表明，没有证据支持管理概念的普遍性。证据支持管理概念的普遍性。 六、市场对管理者的评价六、市场对管理者的评价在美国，会计专家年薪不超过在美国，会计专家年薪不超过7500075000美美元；而管理者年薪在元；而管理者年薪在125000750000125000750000美美元。元。在美国，基层监工年薪：在美国，基层监工年薪：25000450002500045000美元；中层管理者起薪：美元；中层管理者起薪：3500035000美元，美元，高者达高者达9000090000美元；大公司的管理者：
31、美元；大公司的管理者：1000000 1000000 美元。美元。 例如，例如，19901990年，美年，美5050家最大的上家最大的上市公司总经理的平均报酬（工资加每市公司总经理的平均报酬（工资加每年红利）年红利）248248万美元，不包括奖给他万美元，不包括奖给他们的股票期权。同年，苹果公司总裁们的股票期权。同年，苹果公司总裁（John ScullyJohn Scully）的收入为）的收入为220220万美元，万美元，从以前奖给他的股票期权兑现得到从以前奖给他的股票期权兑现得到14501450万美元。万美元。 中国企业的管理者收入有了很大中国企业的管理者收入有了很大提高。提高。有的企业中层
32、管理者年薪已达有的企业中层管理者年薪已达10 4010 40万元，高层管理者年薪有万元，高层管理者年薪有的已达的已达100100万元以上。某些著名的万元以上。某些著名的企业家，年薪已达几百万元。企业家，年薪已达几百万元。评论：管理者的工资反映了市场的评论：管理者的工资反映了市场的供求作用，优秀的管理者能变草为供求作用，优秀的管理者能变草为金，他们的技能是一种稀缺商品，金，他们的技能是一种稀缺商品，管理的超级明星成为企业不惜重金管理的超级明星成为企业不惜重金争夺的对象。争夺的对象。第三节第三节 为什么学习管理为什么学习管理一、一、 学习管理的重要性学习管理的重要性管理在现代社会中的地位和作用决管
33、理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理的必要性和重要性。定了学习管理的必要性和重要性。 未来的社会更需要管理。未来的社会更需要管理。 二改进组织的管理关系到我们每个二改进组织的管理关系到我们每个人的切身利益。人的切身利益。 我们一生中每天都在和管理打交道。我们一生中每天都在和管理打交道。良好的管理在我们的社会生活中起着良好的管理在我们的社会生活中起着重要作用。重要作用。1 1举例说明日常生活中所遇到的薄举例说明日常生活中所遇到的薄弱和低劣的管理表现；弱和低劣的管理表现；2 2举例说明管理优秀的组织赢得了举例说明管理优秀的组织赢得了顾客的忠诚，获得了增长和繁荣。顾客的忠诚，获得了增长和繁荣。三
34、、管理别人或被别人管理三、管理别人或被别人管理1 1渴望成为管理者，学习管理可以渴望成为管理者，学习管理可以获得管理的知识，有助于成为有效的获得管理的知识，有助于成为有效的管理者；管理者；2 2不打算从事管理的人，学习管理不打算从事管理的人，学习管理学能使他领悟其上司的行为方式和组学能使他领悟其上司的行为方式和组织的内部运作方式。织的内部运作方式。四、学习管理的误区四、学习管理的误区我为什么要学习管理，我要成我为什么要学习管理，我要成为一名工程师！为一名工程师！我为什么要学习管理，那全都我为什么要学习管理，那全都是常识！是常识！我为什么要学习管理，经验是我为什么要学习管理，经验是更好的老师！更
35、好的老师！ 武汉一位高中生武汉一位高中生20032003年以优异成年以优异成绩考入了清华大学建筑系，是湖北省绩考入了清华大学建筑系，是湖北省语文单科第一名。语文单科第一名。 备考前一年，背着父母和学校，备考前一年，背着父母和学校，写了一部写了一部2020多万字的小说，将被人民多万字的小说，将被人民文学出版社出版。文学出版社出版。 面对人们的疑问，他自信地说：面对人们的疑问，他自信地说：“高考之前我把学习进程都安排好了，高考之前我把学习进程都安排好了，考上清华没问题，顺便还能抽出时间考上清华没问题，顺便还能抽出时间做我喜欢做的事。做我喜欢做的事。” 为什么一个高三学生能把学习为什么一个高三学生能
36、把学习和业余爱好安排得有条不紊？和业余爱好安排得有条不紊？ 他说这一切都得益于他的父他说这一切都得益于他的父亲亲一位管理学学者，以及管一位管理学学者，以及管理学对自己的启发和培养。理学对自己的启发和培养。 在中国像他这样善于进行自我在中国像他这样善于进行自我管理的学生并非个案。管理的学生并非个案。在国外：在国外： 德国：在中学为学生开设了德国：在中学为学生开设了“项项目管理目管理”课程。课程。 美国：青年成就计划。美国：青年成就计划。4040多年的多年的历史，该计划早就引入了管理教育历史，该计划早就引入了管理教育的理念。学生从小学到大学一直接的理念。学生从小学到大学一直接受关于经济管理的辅导。
37、在孩提时受关于经济管理的辅导。在孩提时代就扮演麦当劳管理者的角色去思代就扮演麦当劳管理者的角色去思考问题，扮演银行职员去学习应该考问题，扮演银行职员去学习应该如何处理日常事务。如何处理日常事务。 这个计划培训过的孩子后来这个计划培训过的孩子后来很多成了企业家，他们都说在这很多成了企业家，他们都说在这个过程中受益匪浅。因为，在扮个过程中受益匪浅。因为，在扮演各种角色的过程中，他们必须演各种角色的过程中，他们必须按照不同的进度和计划去有条不按照不同的进度和计划去有条不紊地安排工作，高效率地完成目紊地安排工作，高效率地完成目标要求，训练了他们的管理和处标要求，训练了他们的管理和处理问题的能力。理问题
38、的能力。 我们国家由具有留学背景的学我们国家由具有留学背景的学者组成了一个课题组。在调查中者组成了一个课题组。在调查中发现：发现：1.1.许多家长在苦恼：许多家长在苦恼：“为什么孩为什么孩子没有进取心？子没有进取心？”2.2.不少老师在思考：不少老师在思考：“课程改革课程改革之后，如何在更少的时间里取得之后，如何在更少的时间里取得更好的教学效果？更好的教学效果？”3.3.学生存在自己的问题：学生存在自己的问题：“功夫功夫花了不少，就是很难达到目花了不少，就是很难达到目标。标。” 他们走访了他们走访了350350个家庭，近百个家庭，近百所中学，拜访了大量的同学、学所中学，拜访了大量的同学、学生家
39、长和老师。课题组认为，中生家长和老师。课题组认为，中学生学生20%20%的问题是智力问题，的问题是智力问题，80%80%的问题是管理问题。在广泛调研的问题是管理问题。在广泛调研的基础上，融入西方管理学的精的基础上，融入西方管理学的精髓，课题组为中学生们设计了髓，课题组为中学生们设计了2020条生活和学习的管理法则。条生活和学习的管理法则。包括培养自信、承担责任、激发包括培养自信、承担责任、激发潜能、管理时间等，并借鉴潜能、管理时间等，并借鉴MBAMBA教教学案例的方式进行编排。他们给学案例的方式进行编排。他们给这这2020条法则起了一个名字条法则起了一个名字“中学中学梦工场梦工场”。根据这一理
40、念创建了。根据这一理念创建了清华中学生管理训练营，不久，清华中学生管理训练营，不久，这个训练营将对中学生开放。这个训练营将对中学生开放。 教育部基础教育司认为：把教育部基础教育司认为：把管理学的理念引入我国中学教育，管理学的理念引入我国中学教育，或者说把管理学的理念和中学生或者说把管理学的理念和中学生的成长结合起来，这种新视角在的成长结合起来，这种新视角在我国还是首创，这是一种有益的我国还是首创，这是一种有益的尝试。尝试。【复习题复习题】1 1您们学院的教师是管理者吗您们学院的教师是管理者吗? ?以管理职能和管理者角色的观以管理职能和管理者角色的观点讨论。点讨论。2 2强生公司董事会主席拉尔夫
41、强生公司董事会主席拉尔夫 拉森年收入是美国总统克林顿拉森年收入是美国总统克林顿的的4 4倍。倍。 几乎所有几乎所有100100家美国最大公司家美国最大公司的高级经理都比总统收入高。讨的高级经理都比总统收入高。讨论拉森和总统作为管理者的角色论拉森和总统作为管理者的角色有何异同？为什么拉森作为高级有何异同？为什么拉森作为高级经理比总统工资高经理比总统工资高? ?【案例应用案例应用】汽车制造业的新一代管理者汽车制造业的新一代管理者 詹米詹米 伯尼尼，伯尼尼，3333岁那年被任岁那年被任命为克莱斯勒公司在安大略文萨的命为克莱斯勒公司在安大略文萨的货车工厂的经理。当时工厂的销售货车工厂的经理。当时工厂的
42、销售状况很一般，而且，正面临开发新状况很一般，而且，正面临开发新卡车的任务。卡车的任务。 他必须获得下属的他必须获得下属的8484名经理和名经理和18001800名工人的支持。其他经理也名工人的支持。其他经理也想得到这个职位，并普遍认为詹想得到这个职位，并普遍认为詹米米 伯尼尼太年轻、没有经验，伯尼尼太年轻、没有经验，甚至，一些人想要他失败。甚至，一些人想要他失败。 他上任不到一年，他上任不到一年，华尔街日报华尔街日报将他列为改变美国汽车业制造工厂将他列为改变美国汽车业制造工厂面貌的新一代管理者。文章认为，面貌的新一代管理者。文章认为，他在其他行业也会同样成功。他在其他行业也会同样成功。 同时
43、，同时，福布斯福布斯杂志选择克莱杂志选择克莱斯勒为年度最佳公司。他们选择克斯勒为年度最佳公司。他们选择克莱斯勒源于它的成果、运作方式和莱斯勒源于它的成果、运作方式和超凡的管理。超凡的管理。 克莱斯勒公司在较基层管理者实克莱斯勒公司在较基层管理者实施新的管理方式：给工人更多的权力，施新的管理方式：给工人更多的权力，而不是执行从上到下的监督、控制式而不是执行从上到下的监督、控制式管理。以前在克莱斯勒公司的一些制管理。以前在克莱斯勒公司的一些制造工厂，管理者被比喻为造工厂，管理者被比喻为“钻头警钻头警官官”，产品质量问题成堆，员工士气，产品质量问题成堆，员工士气低下。负责克莱斯勒全球制造业务的低下。
44、负责克莱斯勒全球制造业务的丹尼斯丹尼斯 鲍利决定彻底改变这种状鲍利决定彻底改变这种状况，雇用了年轻的詹米况，雇用了年轻的詹米 伯尼尼。伯尼尼。 这个工厂是同行业中自动化水平这个工厂是同行业中自动化水平最低的工厂之一，有上百个工种还最低的工厂之一，有上百个工种还是手工操作。销售情况不好，工厂是手工操作。销售情况不好，工厂准备开发一种新货车，这些对伯尼准备开发一种新货车，这些对伯尼尼是一种挑战。此外，还有来自其尼是一种挑战。此外，还有来自其他可能晋升的管理者的抵触和认为他可能晋升的管理者的抵触和认为伯尼尼不够资格的闲言碎语。他回伯尼尼不够资格的闲言碎语。他回忆说：忆说： “ “回想起来，我很害怕，
45、回想起来，我很害怕，有时我会想，我要陷进去了。有时我会想，我要陷进去了。” 他还是去了文萨工厂，不到一年，生他还是去了文萨工厂，不到一年，生产率、销售和士气都上去了。产率、销售和士气都上去了。【思考题思考题】1 1. .如果你接受了文萨工厂的工作，你的反如果你接受了文萨工厂的工作，你的反 应是什么？应是什么？2.2.作为新经理你将采取什么行动？作为新经理你将采取什么行动？3.3.你对国际任命的准备是什么？你对国际任命的准备是什么？【小结案例】联邦政府管理新貌联邦政府管理新貌 第一章案例：联邦政府管理新貌第一章案例：联邦政府管理新貌 该案例描述了一位成功的女性管理者该案例描述了一位成功的女性管理
46、者黑兹黑兹尔尔奥莉瑞。她决定改变过去人们对美国能源部奥莉瑞。她决定改变过去人们对美国能源部的看法及其过去的管理方式。她非常清楚，作为的看法及其过去的管理方式。她非常清楚，作为一个管理者必须担任的不同角色么重要。一个管理者必须担任的不同角色么重要。 该案例案例既可以用作本章的引言，也可用该案例案例既可以用作本章的引言，也可用作本章的结论。作为本章的引言，案例强调对任作本章的结论。作为本章的引言，案例强调对任何类型、任何规模的组织来说管理都是十分必要何类型、任何规模的组织来说管理都是十分必要的，就连联邦政府也需要有效的管理者。作为本的，就连联邦政府也需要有效的管理者。作为本章的结论，要求学生通过实
47、例理解管理的基本职章的结论，要求学生通过实例理解管理的基本职能和在案例中黑兹尔能和在案例中黑兹尔奥莉瑞所担任的管理角色。奥莉瑞所担任的管理角色。案例简介：案例简介：这一案例介绍的是美国联邦政府的能源部长黑兹尔奥莉瑞成功地改革能源部的事例。黑兹尔奥莉瑞是比尔克林顿总统领导下的美国能源部部长。虽然在庞大的政府官僚机构中，她仅仅管理一个能源部，但她试图以新的与众不同的工作方式工作，使能源部以崭新的面貌展现在公众面前。 她的目标是能源部必须清楚自己的工作，她也对改变她的目标是能源部必须清楚自己的工作，她也对改变能源部的工作方式感兴趣。能源部的工作一直对公众保能源部的工作方式感兴趣。能源部的工作一直对公
48、众保密密例如制造炸弹，炸弹爆炸时产生了大量的有毒物质，例如制造炸弹，炸弹爆炸时产生了大量的有毒物质，能源部的很多活动，美国人民一直蒙在鼓里。奥莉瑞致力能源部的很多活动，美国人民一直蒙在鼓里。奥莉瑞致力于使能源部的工作对公众开放。促使她采取这一行动的原于使能源部的工作对公众开放。促使她采取这一行动的原因是她吃惊地发现，她所在的能源部近因是她吃惊地发现，她所在的能源部近40年来一直在美国年来一直在美国人身上进行放射性试验。奥莉瑞说，很清楚，这些受试者人身上进行放射性试验。奥莉瑞说，很清楚，这些受试者已经成了牺牲品，政府的任何工作人员对此行为的指责都已经成了牺牲品，政府的任何工作人员对此行为的指责都
49、会使那些受试者为之震惊。这些驱使她下决心采取行动，会使那些受试者为之震惊。这些驱使她下决心采取行动，使能源部的活动对公众公开。她作能源部长不久，就对能使能源部的活动对公众公开。她作能源部长不久，就对能源部的高级职员提出要准备变革。她也建议制定需要完成源部的高级职员提出要准备变革。她也建议制定需要完成什么变革和如何引起变革的计划。她所指的变革意味着和什么变革和如何引起变革的计划。她所指的变革意味着和几十个守旧的部进行谈判和合并。在改革美国能源部的过几十个守旧的部进行谈判和合并。在改革美国能源部的过程中，奥莉瑞召开了信息发布会，同时与全美的高层科学程中，奥莉瑞召开了信息发布会，同时与全美的高层科学
50、家进行了谈判，讨论了必须放弃武器技术的研究，将这些家进行了谈判，讨论了必须放弃武器技术的研究，将这些技术应用于企业，进行和平利用。技术应用于企业，进行和平利用。 该案例是一个精干的、成功的女性管理者的很好的案该案例是一个精干的、成功的女性管理者的很好的案例。黑兹尔例。黑兹尔奥莉瑞决心改变她所管理的能源部的工作方奥莉瑞决心改变她所管理的能源部的工作方式。她深深懂得作为一个管理者必须扮演的角色以及有效式。她深深懂得作为一个管理者必须扮演的角色以及有效地履行这些角色对她来说是如何重要。通过案例我们应注地履行这些角色对她来说是如何重要。通过案例我们应注意奥莉瑞执行了什么管理职能和扮演了什么管理角色。意
