1、管理学内容管理理论的形成发展管理理论的形成发展24组织与管理组织与管理3 1决策决策3 33 5领导领导6沟通沟通8激励激励3 79控制控制计划计划组织组织CHP3 决策与决策方法决策与决策理论决策与决策理论 决策过程决策过程决策的影响因素决策的影响因素决策方法决策方法案案例例案例简述：一个老头和他的孙子要去县城，他们准备骑着驴去。老案例简述：一个老头和他的孙子要去县城，他们准备骑着驴去。老头儿先骑着驴，孙子跟在后面走，走了一会儿，碰到一位当了母亲头儿先骑着驴，孙子跟在后面走，走了一会儿，碰到一位当了母亲的女子，那位母亲责怪老头儿不关心儿童，不应该让孙子走着，于的女子，那位母亲责怪老头儿不关心
2、儿童，不应该让孙子走着，于是，老头儿就下来让孙子骑着驴，自己走着。走了一段路，有碰到是，老头儿就下来让孙子骑着驴，自己走着。走了一段路，有碰到一个和尚，和尚则责怪孙子不孝顺爷爷，不应该自己骑驴。没办法一个和尚，和尚则责怪孙子不孝顺爷爷，不应该自己骑驴。没办法老头就和孙子一起走路，有过了一会儿，又碰到一个学者，这位学老头就和孙子一起走路，有过了一会儿，又碰到一个学者，这位学者就笑他们，有驴不骑，偏要走路。老头儿和孙子没办法就一同骑者就笑他们，有驴不骑，偏要走路。老头儿和孙子没办法就一同骑着驴。结果，走了一段路，就碰到了一个外国人，这个外国人责怪着驴。结果，走了一段路，就碰到了一个外国人，这个外国
3、人责怪他们虐待动物！他们虐待动物！问题：究竟应该由谁骑这头驴呢？问题：究竟应该由谁骑这头驴呢？将这个问题分解一下：将这个问题分解一下：老头儿和孙子是这个问题的决策者。老头儿和孙子是这个问题的决策者。骑驴和走路是他们去县城的两种方法。骑驴和走路是他们去县城的两种方法。当了母亲的女人、和尚、学者、外国人都是影响决策四个因素。当了母亲的女人、和尚、学者、外国人都是影响决策四个因素。到达县城是老头儿和孙子的目的。到达县城是老头儿和孙子的目的。本章学习目的与要求本章学习目的与要求了解决策与信息的关系、决策的类型、决策的影响因素，了解决策与信息的关系、决策的类型、决策的影响因素，理解决策的含义、决策的原则
4、，熟悉决策过程，掌握主要理解决策的含义、决策的原则，熟悉决策过程，掌握主要决策方法。决策方法。教学重点：决策过程、决策方法。教学重点：决策过程、决策方法。教学难点：风险型及不确定型决策方法。教学难点：风险型及不确定型决策方法。 1 决策与决策理论一一决策的决策的普遍性普遍性（掌握）（掌握）二二决策的决策的定义定义、原则原则与与依据依据（掌握）（掌握）三三决策的类型决策的类型（掌握）（掌握）一、决策的一、决策的普遍性普遍性决策对管理者每一方面工作的重要性是怎么强调也不过分决策对管理者每一方面工作的重要性是怎么强调也不过分的。的。决策渗透于管理的所有四个职能中，实际上，这解释了为决策渗透于管理的所
5、有四个职能中，实际上，这解释了为什么管理者（当他们计划、组织、领导和控制时）常被什么管理者（当他们计划、组织、领导和控制时）常被称为决策者，也说明了决策与管理同义是不正确的。称为决策者，也说明了决策与管理同义是不正确的。 决策决策 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。u 决策的主体是管理者（可以是个体也可以是集体）决策的主体是管理者（可以是个体也可以是集体）u 决策的本质是一个过程，由多个步骤构成决策的本质是一个过程，由多个步骤构成u 决策的目的是为了解决问题或利用机会决策的目的是为了解决问题或利用机会二、决策的定义决策的含义中应有以下内容：决策的含
6、义中应有以下内容：针对明确的目标针对明确的目标多个可行方案多个可行方案对方案的分析判断对方案的分析判断是一个整体过程是一个整体过程 管理者决策的三种理论基础管理者决策的三种理论基础理性决策、有限理性决策、直觉决策理性决策、有限理性决策、直觉决策 原则/模型/基本观点 A、这些假设是：、这些假设是： B、理性假设是决策是满足组织的最佳经济利益而不是管理者、理性假设是决策是满足组织的最佳经济利益而不是管理者的利益。的利益。 C、理性假设实现的可能性、理性假设实现的可能性1、理性决策假设、理性决策假设/古典决策理论古典决策理论管理者在具体的约束条件下做出的一致的、价值最大的选择管理者在具体的约束条件
7、下做出的一致的、价值最大的选择基于基于“经济人经济人”假设提出的假设提出的主张应该从经济的角度来看待决策问题主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用忽视了非经济因素在决策中的作用决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者要充分了解有关备选方案的情况这些假设是这些假设是v问题是清楚的和不模糊的v要达
8、到的是单一的、清楚定义的目标v所有的方案和结果是已知的v偏好是清晰的v偏好是不变和稳定的v不存在时间和成本约束v最终选择将使回报最大化纯粹理性决策是不现实的，管理者倾向于在有限理性假设条件下经营。纯粹理性决策是不现实的，管理者倾向于在有限理性假设条件下经营。（遵循（遵循满意原则满意原则西蒙）西蒙） 有限理性，是指由于个人加工处理信息能力的有限性，管理者努力在简单的模有限理性，是指由于个人加工处理信息能力的有限性，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行为。型参数下采取理性行为。A、在有限理性条件下，管理者作、在有限理性条件下，管理者作“满意满意”决策，即管理者接受一个决策，即管理者接受一个“足够
9、好足够好”的解决方案，而不是最大化决策。的解决方案，而不是最大化决策。B、管理者的决策、管理者的决策不仅有经济因素，不仅有经济因素，往往被往往被决策者的心理与行为特征，以及决策者的心理与行为特征，以及组组织文化、内部政策、权力考虑以及追加承诺等方面的强烈影响。织文化、内部政策、权力考虑以及追加承诺等方面的强烈影响。2、有限理性决策假设、有限理性决策假设/行为决策理论行为决策理论决策者容易受知觉偏差的影响决策者容易受知觉偏差的影响 决策者选择的理性是相对的决策者选择的理性是相对的人是有限理性的人是有限理性的决策者往往厌恶风险决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案决策者往往只求满
10、意结果，而不是最佳方案 管理者也常利用他们的直觉。管理者也常利用他们的直觉。 直觉是一个建立在经验和累积判断基础上的潜意识的决策过程直觉是一个建立在经验和累积判断基础上的潜意识的决策过程理性模型的本质在于用系统性的逻辑取代直觉。理性模型的本质在于用系统性的逻辑取代直觉。管理者最有可能使用直觉决策的状况管理者最有可能使用直觉决策的状况运用直觉模型时，管理者通常在决策初或结尾时使用运用直觉模型时，管理者通常在决策初或结尾时使用3、直觉的作用（了解）直觉的作用（了解）信息的数量和质量直接影响决策水平信息的数量和质量直接影响决策水平管理者收集信息时应进行成本管理者收集信息时应进行成本收益分析收益分析-
11、适量的信息适量的信息决策的依据1、从影响时间的长短从影响时间的长短分：长期决策（长远性、全局性、战略性）分：长期决策（长远性、全局性、战略性）和短期决策（日常经营、生产经营中资源配置等）和短期决策（日常经营、生产经营中资源配置等）2、按重要性分按重要性分为为 ：战略决策、战术（管理）决策、业务（执行性）：战略决策、战术（管理）决策、业务（执行性）决策决策3、按决策主体按决策主体分为：集体决策和个人决策。（优缺点）分为：集体决策和个人决策。（优缺点）4、从起点看从起点看，分为初始（零起点）决策，即有关活动尚未进行从，分为初始（零起点）决策，即有关活动尚未进行从而环境未受到影响时进行的决策；追踪决
12、策（非零起点）而环境未受到影响时进行的决策；追踪决策（非零起点） 三、决策的类型 5、程序性与非程序性决策、程序性与非程序性决策1）结构良好的问题）结构良好的问题，是指一些直观的、熟悉的、容易界定的问题。，是指一些直观的、熟悉的、容易界定的问题。在这种情况下，管理者可使用程序化决策，这是一种用常规方法可在这种情况下，管理者可使用程序化决策，这是一种用常规方法可处理的重复性决策。有三种可能的常规性决策处理的重复性决策。有三种可能的常规性决策 A、程序、程序 B、规则、规则 C、政策、政策2）结构不良问题）结构不良问题，指新的、不常见的问题，这里信息是模糊的或，指新的、不常见的问题，这里信息是模糊
13、的或不全面的。这些问题最好用非程序化决策处理。非程序化决策，独不全面的。这些问题最好用非程序化决策处理。非程序化决策，独一无二的决策、需要定制的解答。一无二的决策、需要定制的解答。决策的类型问题类型、决策类型、组织层次三者之间的关系问题类型、决策类型、组织层次三者之间的关系 结构不良结构不良 高层高层 非程序化决策非程序化决策 问题类型问题类型 组织层次组织层次结构良好结构良好 低层低层程序化决策程序化决策hy:决策 6、对环境的可控因素看分为：、对环境的可控因素看分为：确定型、风险型、不确定型确定型、风险型、不确定型决策的类型第第3 类类无法确定时间未来发生的结果无法确定时间未来发生的结果及
14、其概率及其概率不确定型不确定型第第2 类类事件未来可能产生多种结果但事件未来可能产生多种结果但是直到每种结果出现的概率是直到每种结果出现的概率风险型风险型第第1 类类事件只会产生一种结果事件只会产生一种结果确定型确定型高高 不确定性程度不确定性程度 低低vA、确定型，由于每一方案的产出是已知的，所以管理者、确定型，由于每一方案的产出是已知的，所以管理者能做出精确的决策。这并非大多数决策的情况（特征）。能做出精确的决策。这并非大多数决策的情况（特征）。vB、更为普遍的是冒险型情况，即决策者能估计特定结果、更为普遍的是冒险型情况，即决策者能估计特定结果的可能性。的可能性。vC、不确定型状态，此时决
15、策既不是确定性情况也无法估、不确定型状态，此时决策既不是确定性情况也无法估计可能性计可能性 方案的选择受决策者所获有限信息的影响方案的选择受决策者所获有限信息的影响 也受决策者心理导向的影响：乐观的、悲观的等也受决策者心理导向的影响：乐观的、悲观的等决策类型分析型分析型概念型概念型命令型命令型行为型行为型理性理性 思维方式思维方式 直觉直觉高高 模糊承受力模糊承受力 低低 7、根据决策制定方法、根据决策制定方法/决策制定风格分为四种：决策制定风格分为四种：意义：意义： 大多数管理者具有一种以上决策风格；主流风格和辅助风格的互换；关注雇员大多数管理者具有一种以上决策风格；主流风格和辅助风格的互换
16、；关注雇员不同的决策风格不同的决策风格 ；无好坏之分；无好坏之分 1、识别机会或诊断问题、识别机会或诊断问题/识别决策问题识别决策问题 管理者应关注与其责任范围有关的数据，包括组织内外的信息。评估机会和问题的管理者应关注与其责任范围有关的数据，包括组织内外的信息。评估机会和问题的精确度有赖于信息的精确度（问题的三个特征：意识到问题、迫于压力采取行动、拥有精确度有赖于信息的精确度（问题的三个特征：意识到问题、迫于压力采取行动、拥有行动所需资源）行动所需资源）2、确认决策标准、确认决策标准/目标目标（考虑问题的结果、数量、质量）（考虑问题的结果、数量、质量）3、为决策标准分配权重、为决策标准分配权
17、重 4、开发、开发/拟订被选方案拟订被选方案（至少两个）（多角度审视）（至少两个）（多角度审视）5、分析筛选被选方案、分析筛选被选方案（与标准比较、评估）（考虑成本收益风险）（与标准比较、评估）（考虑成本收益风险）6、选择被择方案、选择被择方案7、实施决策方案、实施决策方案（获得实施者的承诺）（调动资源、克服阻力）（获得实施者的承诺）（调动资源、克服阻力）8、方案评价反馈、方案评价反馈/评估决策结果评估决策结果（偏差、控制）（偏差、控制）2 决策的过程 （掌握）3 决策的影响因素一、决策偏差（偏见和错误）一、决策偏差（偏见和错误） 12种常见的决策制定的错误和偏见种常见的决策制定的错误和偏见二
18、、影响决策制定质量的因素二、影响决策制定质量的因素 （掌握）（掌握） 环境、组织、决策的问题、决策的环境、组织、决策的问题、决策的主体主体（个性）（个性）三、如何正确地制定决策？（理解）三、如何正确地制定决策？（理解） 制定方式（理性？）、制定条件（确定？）、问题类型（程序性？）、决制定方式（理性？）、制定条件（确定？）、问题类型（程序性？）、决策者风格（命令型？）、其他噪音（错误与偏见？）、过程（正确、完整？）、策者风格（命令型？）、其他噪音（错误与偏见？）、过程（正确、完整？）、方法（科学？）方法（科学？）四、当今世界决策的制定四、当今世界决策的制定 理解文化差异；掌握退出的时机；使用有效
19、的决策制定过程理解文化差异；掌握退出的时机；使用有效的决策制定过程12种常见的决策制定的错误和偏见种常见的决策制定的错误和偏见决策制定的决策制定的错误和偏见错误和偏见自负自负即时满足即时满足首因效应首因效应选择性认知选择性认知证实证实框架效应框架效应/偏见偏见有效性有效性典型性典型性随机性随机性沉没成本沉没成本自利性自利性后见后见环境因素环境因素组织自身的因素组织自身的因素决策问题的性质决策问题的性质决策主体的因素决策主体的因素环境的稳定性环境的稳定性市场结构市场结构买卖双方在市场的地位买卖双方在市场的地位组织文化组织文化组织信息化程度组织信息化程度组织对环境的应变模式组织对环境的应变模式问题
20、的紧迫性问题的紧迫性问题的重要性问题的重要性个人对待风险的态度个人对待风险的态度个人能力个人能力 个人价值观个人价值观决策群体的关系融洽程度决策群体的关系融洽程度决策的影响因素决策的影响因素v管理者的决策是这样形成的：听大数人的意见，和少数人商量，自己做决定，李彦宏就做到了。” v朱洪波这样评价道。 根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：1、方向的决策：、方向的决策：经营单位组合分析法经营单位组合分析法、政策指导矩阵政策指导矩阵 2、定量决策：尤其是对方案的选择，根据对未来情况的可控制的状、定量决策：尤其是对方案的选择，根据对未来情况的可控
21、制的状况分为况分为确定型确定型、风险型风险型与与不确定型不确定型三种三种 （掌握概念）（掌握概念） 3、定性决策：、定性决策：头脑风暴法头脑风暴法、名名义小组技术、德尔菲技术义小组技术、德尔菲技术 （掌握概念）（掌握概念） 根据决策所采用的分析工具，可以分为：根据决策所采用的分析工具，可以分为：1、采用一般计算工具的方法、采用一般计算工具的方法2、采用计算机和网络等相关工具的方法、采用计算机和网络等相关工具的方法4 决策方法经营单位组合分析法v有关活动方向的决策有关活动方向的决策方法方法 经营单位组合分析法经营单位组合分析法 （波士顿矩阵）（波士顿矩阵）明星明星 幼童幼童金牛金牛瘦狗瘦狗业业
22、务务 增增 长长 率率相相 对对 竞竞 争争 地地 位位清算清算放弃放弃转变转变高高低低高高低低hy:决策政策指导矩阵政策指导矩阵v有关活动方向的决策有关活动方向的决策方法方法 政策指导矩阵政策指导矩阵147258369经经 营营 单单 位位 的的 竞竞 争争 能能 力力市市 场场 前前 景景强强强强弱弱中中弱弱中中hy:决策确定型决策的方法v确定型决策方法确定型决策方法 ：在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一：在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量
23、本利分析法等。法有线性规划和量本利分析法等。线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。范例目标函数的最大值或最小值的方法。范例量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量量(或销售量或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。提供依据的方法。 hy:决策风险型决策方法v在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理在比较和选择活动方案时，如果未来情况不
24、止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险塑决策方法是率，则须采用风险型决策方法。常用的风险塑决策方法是决策树法。决策树法。 决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。下面通过举例来说明决策树的原理和应用。下面通过举例来说明决策树的原理和应用。hy:决策不确定型决策方法在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未在
25、比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。策方法。常用的不确定型决策方法：常用的不确定型决策方法： 小中取大法小中取大法 大中取大法大中取大法 最小最大后悔值法最小最大后悔值法等。等。 hy:决策定性决策v头脑风暴法头脑风暴法 ：（Brainstorming）是）是为了克服阻碍产生创造为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，利用一种思想产生过程，鼓励
26、提出任何种类的方鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。对各种方案的任何批评。 hy:决策定性决策2v名义群体法名义群体法 名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法（名义群体法（Nominal group technique）。如参加传统委）。如参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。 v德尔菲法德尔菲法 德尔菲法（德尔菲法（Delphi technique）是一种更复杂、）是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，
27、它类似于名更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一义群体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。起开会。 v电子会议电子会议 最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（算机技术相结合的电子会议（Electronic meeting）。）。 hy:决策团队书面作业v每组学生选自己熟悉的,并容易收集到相关资料的题目进行决策; 要求决策时有一个清晰的思路，在构思决策方案时,一定要依照目标-环境分析-方案的结构进行;另外,在运筹和决策时,每组的成员要利用发散
28、性思维提高决策的质量；经过小组成员的讨论,挑选一份最优的决策方案进行交流，并写上作业本（描述小组决策过程）。小组讨论时注意各自决策方式和决策风格。猿猴与蜈蚣的故事猿猴与蜈蚣的故事临危决策失误临危决策失误的的“典型案例典型案例” v热带雨林中，虎啸猿啼，草木丛生，各种动物在树枝上、草丛间玩耍，上窜下跳，十分活跃，一切都显得生机盎然，那么正常、理想、幸福。但天有不测风云，暴雨袭来，不久洪水就淹没了森林的大部分，大小动物拼命向最高处奔去。待大家聚到高处，洪水还在暴涨，于是大家推选最聪明的猿猴主持召开会议，大家为如何脱险议论纷纷，一时不知所措。v猿猴说：看谁能游泳？很快推选出青蛙、水蛇等四大水手。猿猴灵机一动说：“不行！只会游泳，跑得不快，不能迅速报信求救。”大家一致赞成，但谁是水陆都行的能手呢？猿猴脑子快，撇了一眼看到了蜈蚣。它会水，腿又多，一定跑得快。猿猴自鸣得意地断然作出决定：马上让蜈蚣出发。大家也心情坦然地继续开会。当天已漆黑散会时，大家发现蜈蚣还没有走，因为脚太多，穿鞋成了最费时间的事。大家对猿猴的错误决策十分愤慨，群起而攻之。v 问题：为何会出现这样的决策错误？哪些因素会导致决策的失误？如何避免？
