1、2019企业管理学企业管理学xxx工业大学管理学院工业大学管理学院1谢谢观赏2019-4-18第三章 组织 任何企业或非营利性单位为了实现其目标使命，都必须有一套完善的高效率运行的组织机构。组织机构是一种建立在专业化分工协作基础上的职务结构，是管理职能实现的载体和物质技术基础。3.1 组织管理基础3.2 组织结构与设计3.3 组织力量整合3.4 组织文化2谢谢观赏2019-4-183.1 3.1 组织管理基础组织管理基础3.1.1 组织的含义对“组织”这一概念的理解，一般可从以下三个层面的意义上来把握，即组织实体组织实体、组织工作组织工作和组织职能组织职能。3谢谢观赏2019-4-183.2
2、3.2 组织的有效性组织的有效性1 1组织有效性组织有效性 简单地说，简单地说，组织有效性组织有效性是指一个组织在其运行过程是指一个组织在其运行过程中实现目标的有效程度。它包含了两方面的意义：中实现目标的有效程度。它包含了两方面的意义：一是指组织的效率一是指组织的效率，即组织实体的输入与输出比值。，即组织实体的输入与输出比值。一个组织如果使用较少的资源实现了较多的产出，一个组织如果使用较少的资源实现了较多的产出，那它就是高效率的；那它就是高效率的；二是指组织的效益二是指组织的效益，即组织在，即组织在其运转中对其目标任务的实现程度。组织的效益不其运转中对其目标任务的实现程度。组织的效益不仅仅是组
3、织实现目标程度的仅仅是组织实现目标程度的测度测度，而且还包含组织，而且还包含组织活动在实现目标方向上的活动在实现目标方向上的测度测度。 组织管理的组织管理的重要目标重要目标就是提高就是提高组织的有效性组织的有效性。4谢谢观赏2019-4-182 2组织有效性的影响因素组织有效性的影响因素 组织有效性受多种因素的影响，如图所示：组织有效性受多种因素的影响，如图所示：图3-1组织有效性的影响因素环境因素：环境的可预测性环境的复杂性环境的动态性组织自身的因素：组织结构组织中的技术组织规模组织历史组织管理的政策与实践因素： 组织战略组织控制体系组织沟通体系组织决策特点组织员工因素：员工与组织目标一致性
4、员工技能员工的态度与动机员工的价值观 组织有效性5谢谢观赏2019-4-183.1.3 组织管理的任务 组织管理的组织管理的基本任务基本任务就是如何设计一个高效就是如何设计一个高效率运行的率运行的组织结构组织结构，将合适的人员配备到合，将合适的人员配备到合适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效地运转起来，并在动态变化的环境中不断的地运转起来，并在动态变化的环境中不断的成长发展。成长发展。6谢谢观赏2019-4-183.1.3 组织管理的任务 如何构建一个完善的组织结构是组织高效如何构建一个完善的组织结构是组织高效率运行的基础。率运行的基础。组织管理者组织管
5、理者必须对组织中必须对组织中的事务进行界定划分，确定各种职务、职的事务进行界定划分，确定各种职务、职位，按位，按责权利责权利相结合的原则对工作职位进相结合的原则对工作职位进行整合，形成不同的管理层次和部门，最行整合，形成不同的管理层次和部门，最终构成一个相互联系的组织结构体系。终构成一个相互联系的组织结构体系。 在组织结构设计中，组织管理者必须处理在组织结构设计中，组织管理者必须处理好每一职位上的职责、职权和利益的关系；好每一职位上的职责、职权和利益的关系；处理好处理好管理层次管理层次与与管理幅度管理幅度的关系；处理的关系；处理好好集权集权与与分权分权的关系；使构建的组织实体的关系；使构建的组
6、织实体形成一个完善的形成一个完善的职务职位职务职位结构体系。结构体系。7谢谢观赏2019-4-183.1.4 3.1.4 组织理论组织理论 组织理论的产生和发展与管理理论、社会学理论的产生与发展紧密联系。 管理理论经历了从泰罗的科学管理理论到现代管理理论的发展，组织理论也经过了从传统组织理论到现代组织理论的发展演变。8谢谢观赏2019-4-181 1组织理论发展的基本脉络组织理论发展的基本脉络 组织理论随管理理论的产生发展的演化进组织理论随管理理论的产生发展的演化进程如表程如表3-13-1所示所示( (教材教材p51p51) )9谢谢观赏2019-4-181 1组织理论的主要观点组织理论的主要
7、观点（1 1）理性模式的）理性模式的组织观组织观（2 2）开放系统的）开放系统的组织观组织观 (3(3）生态系统的）生态系统的组织观组织观10谢谢观赏2019-4-183.2 3.2 组织结构与设计组织结构与设计3.2.1 组织结构与设计概述3.2.2 组织结构设计的影响因素3.2.3 管理层次与管理幅度3.2.4 部门化和组织结构类型11谢谢观赏2019-4-183.3 组织力量的整合3.3.1 3.3.1 人员人员配备配备3.3.2 3.3.2 组织力量的整合组织力量的整合12谢谢观赏2019-4-183.4 3.4 组织文化组织文化3.4.1 组织文化的含义3.4.2 组织文化的内容和结
8、构3.4.3 组织文化的特点3.4.4 组织文化的作用3.4.5 组织文化建设13谢谢观赏2019-4-181. 1. 组织实体组织实体 作为一个实体的组织，是指为了实现共同目标，完成共同任务，按一定规则和程序组成的具体特定行为功能的人类群体，是人们进行集体性活动的必要基础和条件。 在管理上，组织实体更是指其在完成共同目标任务过程中形成的一种职务结构，或者说是依据一定的目的和程序组合形成的一种权责角色结构。14谢谢观赏2019-4-181. 1. 组织实体组织实体组织实体包括四个基本要素： 职责：即组织实体中某个职位上应完成的工作任务和应履行的责任。 职权：为保证组织实体中某一职位能够完成工作
9、任务、履行责任，通过组织制度设计赋予该职位的行政权利 负责关系：组织实体中上下级职位之间的责任义务关系。下级有完成上级指派的工作任务的责任，有向上级报告工作绩效的义务；上级有对下级工作进行指挥、指导、引导、协调的责任。 组织结构图(组织结构体系)：组织实体内各机构各职位之间形成的上下左右的相互关系体系。15谢谢观赏2019-4-182. 2. 组织工作组织工作 组织工作是指为了完成一定的目标任务，具体地组织各种资源和各类人员展开工作，适当地处理各种关系，有效地发挥，每个组织成员的聪明才智和积极性，形成整体合力，最佳地实现组织目标的工作过程。 组织工作分为广义的和狭义的两种(p49)16谢谢观赏
10、2019-4-183. 3. 组织职能组织职能 组织职能的含义是上述关于组织的两个层面含义的集合。 一方面，组织职能是指组织工作，即如何根据管理工作任务的要求和人员的特点，设计职务、进行授权和委派，并用制度规范组织中各成员各职位职责，使之形成一个有机的结构体系协调运转； 另一方面，组织管理的基本任务还包括如何构建、运行和发展组织实体，以及对其目标、功能、结构和运作机制的分析研究。17谢谢观赏2019-4-18（1 1）理性模式的组织观）理性模式的组织观 组织的这种基本观点是在组织的这种基本观点是在泰罗泰罗的的科学管理理论科学管理理论背背景下产生的，以景下产生的，以韦伯韦伯的的古典行政组织理论古
11、典行政组织理论为典型为典型代表，认为组织是一个建立专业化分工协作基础代表，认为组织是一个建立专业化分工协作基础之上的机械式的结构。之上的机械式的结构。 组织的事务应划分成若干职务职位，从上到下形组织的事务应划分成若干职务职位，从上到下形成一个垂直的成一个垂直的行政权力指挥链行政权力指挥链；组织的各层次上；组织的各层次上的职务人员在处理组织事务时应该按照的职务人员在处理组织事务时应该按照“完全理完全理性性”的原则进行；应将的原则进行；应将组织的所有者组织的所有者与与组织中专组织中专业人员业人员分开，认为组织的所有者应选举产生，而分开，认为组织的所有者应选举产生，而组织中的职能人员可以通过考试招聘
12、培训来任命。组织中的职能人员可以通过考试招聘培训来任命。在这种组织观的指导下，形成了现代社会的官僚在这种组织观的指导下，形成了现代社会的官僚制行政组织的基本制行政组织的基本形式形式。18谢谢观赏2019-4-18（2 2）开放系统的组织观）开放系统的组织观 组织的这种基本观点是在二战后随着组织的这种基本观点是在二战后随着系统理论系统理论的兴起的兴起并渗入到管理领域而产生的。认为组织是一个在一定并渗入到管理领域而产生的。认为组织是一个在一定环境之中为了实现既定目标，有着特定行为功能的环境之中为了实现既定目标，有着特定行为功能的开开放性系统放性系统。组织系统在运行中与外部环境发生。组织系统在运行中
13、与外部环境发生信息信息、物质物质、能量能量的交换，自身有着特定的结构形式和特定的交换，自身有着特定的结构形式和特定的行为功能。的行为功能。 在开放系统的组织观指导下，对组织的运行管理，要在开放系统的组织观指导下，对组织的运行管理，要求管理者特别关注其求管理者特别关注其目标目标，功能和结构之间的相互关，功能和结构之间的相互关系；关注组织系统内部资源的整合利用；关注组织系系；关注组织系统内部资源的整合利用；关注组织系统与外部环境动态协调适应的关系；关注组织中单个统与外部环境动态协调适应的关系；关注组织中单个个体行为效益与组织整体行为效益之间的关系；强调个体行为效益与组织整体行为效益之间的关系；强调
14、建立组织的建立组织的自适应自适应、自学习自学习、自组织自组织能力能力。19谢谢观赏2019-4-18(3(3）生态系统的组织观）生态系统的组织观 认为组织是一个为实现一定目标而存在的认为组织是一个为实现一定目标而存在的类生命类生命体体的有机结构。在一个组织中，既存在着保持组的有机结构。在一个组织中，既存在着保持组织结构相对稳定的织结构相对稳定的维生体系维生体系，这种维生体系表现，这种维生体系表现为一定组织内所存在的以为一定组织内所存在的以责权关系责权关系为基础的职位为基础的职位职务关系网络；还存在推动和促使组织不断成长职务关系网络；还存在推动和促使组织不断成长发展的发展的创生体系创生体系，这种
15、，这种创生体系创生体系表现为在环境压表现为在环境压力下组织管理体系对此作出的反应和适应的能力，力下组织管理体系对此作出的反应和适应的能力，表现为组织对环境变化的自适应性，自学习能力。表现为组织对环境变化的自适应性，自学习能力。 在生态系统的组织观指导下，组织管理者不仅要在生态系统的组织观指导下，组织管理者不仅要关注组织实体自身内部结构的完善和健康，而且关注组织实体自身内部结构的完善和健康，而且要在更广泛的社会背景下来协调组织个体与社会要在更广泛的社会背景下来协调组织个体与社会环境中的其他组织个体的关系，形成一个有利于环境中的其他组织个体的关系，形成一个有利于组织成长发展的生态组织成长发展的生态
16、群落群落。20谢谢观赏2019-4-183.2.1 组织结构与设计概述1. 组织结构的概念2. 组织机构设计的任务3. 组织机构设计的原则21谢谢观赏2019-4-183.2.1 组织结构与设计概述1. 组织结构的概念组织结构是一个组织实体为实现其特定目标，完成其工作任务，在职责、职权等方面进行划分所形成的分工协作体系，其核心是组织实体通过设计所形成的正式的职务结构及其相互关系，包括正式的上下级负责关系，部门组成的方法和各组织成员之间有效沟通、整合、协调的手段等。22谢谢观赏2019-4-182. 组织机构设计的任务(1) 组织机构设计要解决三个相互联系的问题：管理层次或管理幅度的划分、部门的
17、划分和职权的划分。因而要完成三方面的任务：a 组织职位的分析和设计b 管理层次和部门的划分c 组织结构的形成(p54)23谢谢观赏2019-4-183. 组织机构设计的原则组织结构设计的原则是管理者在进行组织结构设计时必须遵循的最基础的出发点。(1)专业化分工协作原则(2)目标至上与职能领先原则(3)有效管理幅度原则(p55)(4)责权利对等原则(5)统一指挥原则(6)因事设职和因人设职相结合原则24谢谢观赏2019-4-183.2.2 组织结构设计的影响因素 对组织结构具体特征属性及组织设计的影响因素加以分析，可分为两类因素：a 结构变量，提供描述组织内部特征的尺度(p56)；b 情境变量，
18、描述影响和决定组织结构的外在背景，反映整个组织整体性特征。25谢谢观赏2019-4-183.2.3 管理层次与管理幅度1. 管理层次的产生2. 管理层次与管理幅度的关系3. 有效管理幅度的影响因素4. 管理层次与组织结构基本形态26谢谢观赏2019-4-181 1管理层次的产生管理层次的产生 组织组织是管理工作得以展开的是管理工作得以展开的载体和物质承载体和物质承担者担者。现代社会化大组织的出现，使管理。现代社会化大组织的出现，使管理者与被管理者之间的关系越来越复杂。管者与被管理者之间的关系越来越复杂。管理者越来越不可能直接地管理领导组织中理者越来越不可能直接地管理领导组织中的每一个下属，而是
19、必须通过委托授权来的每一个下属，而是必须通过委托授权来实施分层次的管理，这样就产生了组织的实施分层次的管理，这样就产生了组织的管理层次问题。管理层次问题。27谢谢观赏2019-4-181 1管理层次的产生管理层次的产生 管理层次管理层次是对组织管理者的管理劳动在是对组织管理者的管理劳动在纵向纵向上上的分工。当管理者通过委托授权机制来对的分工。当管理者通过委托授权机制来对其下属进行分层管理时，其下属进行分层管理时，一方面减少了管理一方面减少了管理者的的日常事务性工作，另一方面又增加了者的的日常事务性工作，另一方面又增加了管理者对其所委托授权的各个不同层次的关管理者对其所委托授权的各个不同层次的关
20、系协调工作系协调工作。由于任何管理者能够直接有效。由于任何管理者能够直接有效地指挥监管下属的数目是有限的，即管理中地指挥监管下属的数目是有限的，即管理中存在着一个存在着一个有效管理幅度有效管理幅度问题。因此，一个问题。因此，一个组织中管理层次的划分，通常是与管理幅度组织中管理层次的划分，通常是与管理幅度的界定联系的一起的。的界定联系的一起的。28谢谢观赏2019-4-182 2管理层次与管理幅度的关系管理层次与管理幅度的关系 管理幅度管理幅度是指一个管理者能够是指一个管理者能够直接有效指直接有效指挥和监督下属的数目挥和监督下属的数目。管理幅度的大小与。管理幅度的大小与组织中管理层次的划分有关。
21、在组织规模组织中管理层次的划分有关。在组织规模既定的情况下，管理幅度与管理层次存在既定的情况下，管理幅度与管理层次存在以下关系：以下关系： 管理幅度管理幅度= =组织规模组织规模/ /管理层次管理层次 即在组织规模既定的情况下，即在组织规模既定的情况下，管理幅度管理幅度与与管理层次管理层次成反比。管理幅度越大，管理层成反比。管理幅度越大，管理层次就越少，反之亦然。次就越少，反之亦然。29谢谢观赏2019-4-183 3有效管理幅度的影响因素有效管理幅度的影响因素 （1 1）管理幅度有效性分析）管理幅度有效性分析 由于管理幅度与管理层次之间存在着反比由于管理幅度与管理层次之间存在着反比关系，因此
22、一个组织机构设计中的管理层关系，因此一个组织机构设计中的管理层次的划分也就转化为组织管理职位设计时次的划分也就转化为组织管理职位设计时如何来确定有效的如何来确定有效的管理幅度管理幅度。 在组织中任何一个具有管理性质的工作职在组织中任何一个具有管理性质的工作职位上工作的职务人员的工作任务，可以分位上工作的职务人员的工作任务，可以分解成两部分：解成两部分：一部分是其职责范围内承担一部分是其职责范围内承担的业务工作，另一部分是对其所管辖的下的业务工作，另一部分是对其所管辖的下属进行管理协调工作属进行管理协调工作。30谢谢观赏2019-4-183 3有效管理幅度的影响因素有效管理幅度的影响因素 当主管
23、人员增加一个下属时，他会将其担当当主管人员增加一个下属时，他会将其担当的一部分业务工作转移给下属，从而减少其的一部分业务工作转移给下属，从而减少其工作量；与此同时，下属的增加又会引起主工作量；与此同时，下属的增加又会引起主管人员对其所辖下属的管理协调工作量，增管人员对其所辖下属的管理协调工作量，增加其工作量。加其工作量。 因此，判别管理幅度是否应该扩大，或者说因此，判别管理幅度是否应该扩大，或者说判别管理判别管理幅度有效性幅度有效性的准则应该是：当主管的准则应该是：当主管人员增加一个下属所引起的主管人员的业务人员增加一个下属所引起的主管人员的业务工作的减少量，应大于由此而引起其管理协工作的减少
24、量，应大于由此而引起其管理协调工作的减少量，从而使其工作总量减少，调工作的减少量，从而使其工作总量减少，这样这样管理幅度的扩大管理幅度的扩大是合理的。是合理的。31谢谢观赏2019-4-183 3有效管理幅度的影响因素有效管理幅度的影响因素 （2）管理幅度的影响因素）管理幅度的影响因素 管理者与其所管理下属的关系，随着下属数目的增管理者与其所管理下属的关系，随着下属数目的增多越来越复杂。早在二十世纪三十年代，法国的管多越来越复杂。早在二十世纪三十年代，法国的管理者格兰理者格兰.丘纳斯（丘纳斯（V.A.Graixcunas）就提出了一个）就提出了一个描述上下级关系数的经验公式：描述上下级关系数的
25、经验公式： C=N（2N-1+（N-1） C上下级之间存在的有关系数上下级之间存在的有关系数 N一个上级所管辖的下面人数一个上级所管辖的下面人数 按此公式计算，按此公式计算， 当当N=1， 2， 3， 4， ，11， 12， 13时，时， 可能关系数可能关系数C=1， 6， 18，44，11374，24708，53405，32谢谢观赏2019-4-183 3有效管理幅度的影响因素有效管理幅度的影响因素 因此他认为，当管理者管辖的下属数目呈算数级数因此他认为，当管理者管辖的下属数目呈算数级数增长时，管理者与下属人员之间有能存在的关系数增长时，管理者与下属人员之间有能存在的关系数几乎是呈几何级数增
26、长的。几乎是呈几何级数增长的。 影响管理者管理幅度有效性，还受以下一系列因素影响管理者管理幅度有效性，还受以下一系列因素影响：影响： 管理者和其所管理下属的工作能力。管理者和其所管理下属的工作能力。 管理者及其下属的工作内容性质。管理者及其下属的工作内容性质。 管理者的工作条件和工作环境。管理者的工作条件和工作环境。 管理幅度的确定，必须充分综合考虑这些影响因素，管理幅度的确定，必须充分综合考虑这些影响因素，根据组织的工作任务和目标特点来分析确定。国内根据组织的工作任务和目标特点来分析确定。国内外的经验认为，一个管理者管辖外的经验认为，一个管理者管辖6969个下属比较适个下属比较适宜。宜。33
27、谢谢观赏2019-4-184 4管理层次与组织结构基本形态管理层次与组织结构基本形态根据管理层次的多少或管理幅度的宽窄，组织结根据管理层次的多少或管理幅度的宽窄，组织结构就有两种基本的形态，金字塔式的构就有两种基本的形态，金字塔式的A A型结构和扁型结构和扁平化的平化的Z Z型结构。型结构。(1)(1) 金字塔式的金字塔式的A A型结构型结构（亦称为窄的锥型结构）。这（亦称为窄的锥型结构）。这种结构的基本特征是管理层次较多，每一层次的种结构的基本特征是管理层次较多，每一层次的管理幅度较窄，是一种传统意义下行政组织结构管理幅度较窄，是一种传统意义下行政组织结构的基本形态。的基本形态。(2)(2)
28、 扁平化的扁平化的Z Z型结构型结构（亦称为宽的扁平结构），这种（亦称为宽的扁平结构），这种结构的基本特点是，管理层次较少，管理幅度较结构的基本特点是，管理层次较少，管理幅度较大，这是一种随着网络信息技术出现的现代组织大，这是一种随着网络信息技术出现的现代组织结构结构基本形态基本形态( (p58p58) )。34谢谢观赏2019-4-183.2.4 3.2.4 部门化和组织结构类型部门化和组织结构类型1部门化的含义及划分标志部门化的含义及划分标志 所谓所谓部门化部门化就是在组织事务纵向划分，确就是在组织事务纵向划分，确定了定了管理职位管理职位和和管理层次管理层次的基础，按照一的基础，按照一定标
29、志，将位于不同层次的具有不同权责定标志，将位于不同层次的具有不同权责任关系的职位或管理单位，依其内在的相任关系的职位或管理单位，依其内在的相互联系整合成为一个有着有机联系的纵向互联系整合成为一个有着有机联系的纵向管理体系管理体系部门，由此来实现组织事务部门，由此来实现组织事务的横向划分。的横向划分。35谢谢观赏2019-4-183.2.4 3.2.4 部门化和组织结构类型部门化和组织结构类型 一般来说，进行部门化的标志主要有三个一般来说，进行部门化的标志主要有三个维度：职能维度，产品或业务维度，地域维度：职能维度，产品或业务维度，地域空间维度，如图空间维度，如图3-63-6所示。所示。地域空间
30、维度职能维度产品/业务维度36谢谢观赏2019-4-183.2.4 3.2.4 部门化和组织结构类型部门化和组织结构类型 组织结构部门化，当只是按其中某一标志组织结构部门化，当只是按其中某一标志维度进行时，就形成了现实生活中几种常维度进行时，就形成了现实生活中几种常见的组织结构部门化类型：职能部门化，见的组织结构部门化类型：职能部门化，产品产品/ /业务部门化和地区部门化；业务部门化和地区部门化； 当按其中两种标志维度进行时，就形成了当按其中两种标志维度进行时，就形成了组织结构部门化的复合形态组织结构部门化的复合形态矩阵制组矩阵制组织结构；织结构； 当按全部三个标志维度进行时，就形成了当按全部
31、三个标志维度进行时，就形成了新型的立体网络结构新型的立体网络结构。37谢谢观赏2019-4-182. 2. 几种常见的组织结构形式几种常见的组织结构形式 从上述讨论知道，按不同的标志维度进行组织结构从上述讨论知道，按不同的标志维度进行组织结构的部门化时，会形成多种不同的组织部门化类型，的部门化时，会形成多种不同的组织部门化类型，形成多种的组织结构形式，但在现实组织中，得到形成多种的组织结构形式，但在现实组织中，得到采用并占主导地位的组织结构形式仅是其中的几种，采用并占主导地位的组织结构形式仅是其中的几种，即即直线制直线制、职能制职能制、直线职能制直线职能制、事业部制事业部制和和超事超事业部制、
32、矩阵制业部制、矩阵制和网络组织。和网络组织。 这些组织形式本质上没有绝对的优劣之分，只是在这些组织形式本质上没有绝对的优劣之分，只是在不同的组织环境下，不同的组织发展阶段和面对不不同的组织环境下，不同的组织发展阶段和面对不同的组织目标化任务时，存在着一种同的组织目标化任务时，存在着一种相对最优相对最优的的适适应匹配关系应匹配关系，因此组织的设计者和管理者必须根据，因此组织的设计者和管理者必须根据实际情况的不同来选择采用最合适组织形成。实际情况的不同来选择采用最合适组织形成。38谢谢观赏2019-4-18（1 1）直线制组织结构形式）直线制组织结构形式直线制形式是一种最古老的组织结构形成，最初应
33、用直线制形式是一种最古老的组织结构形成，最初应用于军事组织，后来逐渐在企业组织中得到了运用。其于军事组织，后来逐渐在企业组织中得到了运用。其基本结构形成如图基本结构形成如图3-73-7所示。所示。厂长经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长图3-7 直线制组织结构形式39谢谢观赏2019-4-18直线制组织形式的直线制组织形式的突出特点突出特点是，企业的一切生是，企业的一切生产经营活动都是由企业的各级主管人员来直接产经营活动都是由企业的各级主管人员来直接指挥管理，不设专业的职能参谋人员和机构。指挥管理，不设专业的职能参谋人员和机构。企业日常的生产经营任务的分配和运作都是在企业日常的生产经
34、营任务的分配和运作都是在厂长（经理）的直接指挥下完成的。厂长（经理）的直接指挥下完成的。40谢谢观赏2019-4-182. 2. 几种常见的组织结构形式几种常见的组织结构形式 直线制组织形式的直线制组织形式的优点优点是：组织结构形式是：组织结构形式简单；指挥命令关系清晰统一；各部门各简单；指挥命令关系清晰统一；各部门各职位职责明确，能形成严明的纪律和秩序职位职责明确，能形成严明的纪律和秩序体系，管理运作成本较低。体系，管理运作成本较低。 其其缺点缺点是，管理决策和运作主要依赖于主是，管理决策和运作主要依赖于主管人员的个人素质能力，缺乏制度化的管管人员的个人素质能力，缺乏制度化的管理体系；组织中
35、各部门之间缺乏横向联系，理体系；组织中各部门之间缺乏横向联系，容易形成管理者的本位主义和狭窄视野。容易形成管理者的本位主义和狭窄视野。 直线制组织形式直线制组织形式一般只适用于一般只适用于小型企业组小型企业组织织 。41谢谢观赏2019-4-182. 2. 几种常见的组织结构形式几种常见的组织结构形式(2) (2) 职能制组织形式职能制组织形式 职能制组织形式是在职能制组织形式是在“科学管理之父科学管理之父”泰泰罗提出的职能工长制的基础上演化而来的。罗提出的职能工长制的基础上演化而来的。这种组织结构形式的这种组织结构形式的主要特点是主要特点是，采用专，采用专业化分工的职能管理者代替了直线制中的
36、业化分工的职能管理者代替了直线制中的全能管理者。为此，在组织内部设立各专全能管理者。为此，在组织内部设立各专业的职能部门和职能主管，由他们在其各业的职能部门和职能主管，由他们在其各自负责的业务范围内向组织下级各单位直自负责的业务范围内向组织下级各单位直接下达指标和命令，组织中下级各单位除接下达指标和命令，组织中下级各单位除了要服从上级单位的行政领导外，还要服了要服从上级单位的行政领导外，还要服从上级职能部门在其专业领域内的指挥。从上级职能部门在其专业领域内的指挥。职能制组织结构的基本形式如图职能制组织结构的基本形式如图3-83-8所示。所示。42谢谢观赏2019-4-18厂长经理职能部门职能部
37、门职能部门职能部门 车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长图3-8 职能制组织结构形式职能指挥关系直线指挥关系43谢谢观赏2019-4-182. 2. 几种常见的组织结构形式几种常见的组织结构形式 职能制的主要优点是：每个职能制的主要优点是：每个职能管理者职能管理者只负责某只负责某一职能领域的专门工作，有利于发挥一职能领域的专门工作，有利于发挥专业人才专业人才的的作用；职能主管对其所管辖的专业工作可以做得作用；职能主管对其所管辖的专业工作可以做得比较深入、细致，对下属的指导可以比较具体；比较深入、细致，对下属的指导可以比较具体；另外，职能机构的作用如能很好发挥，则能弥补另外，职
38、能机构的作用如能很好发挥，则能弥补各级行政领导人管理能力的不足。各级行政领导人管理能力的不足。 但职能制结构有一个非常明显的缺点，即但职能制结构有一个非常明显的缺点，即多头领多头领导导。每个下属除了接受其行政上级领导外，还要。每个下属除了接受其行政上级领导外，还要接受职能领域中职能管理者的领导。这种多头领接受职能领域中职能管理者的领导。这种多头领导容易造成下级人员的无所适从。因此，职能制导容易造成下级人员的无所适从。因此，职能制在现实中没有得到广泛应用，使用更多的是职能在现实中没有得到广泛应用，使用更多的是职能制的变形形式制的变形形式直线职能制。直线职能制。44谢谢观赏2019-4-18（3
39、3）直线职能制组织形式）直线职能制组织形式 直线职能制直线职能制是职能制组织形式的一种改进。直线职是职能制组织形式的一种改进。直线职能制组织形式和能制组织形式和职能制职能制一样，对组织中的管理工作一样，对组织中的管理工作进行了专业化分工，设立相应的职能部门，负责在进行了专业化分工，设立相应的职能部门，负责在相应的职能领域对组织内各单位工作进行指导管理，相应的职能领域对组织内各单位工作进行指导管理，但是在权力配置方面，直线职能制与但是在权力配置方面，直线职能制与职能制职能制有着本有着本质性的不同，直线职能制下职能管理人员在其职能质性的不同，直线职能制下职能管理人员在其职能专业领域的工作上只有专业
40、领域的工作上只有参谋指导权参谋指导权，对组织中下级，对组织中下级单位单位没有直接行政指挥没有直接行政指挥的权力。对组织中下级单位的权力。对组织中下级单位直接发布命令指示的的指挥权完全归属于组织中的直接发布命令指示的的指挥权完全归属于组织中的行政领导人行政领导人。直线职能制的基本结构形式如图。直线职能制的基本结构形式如图3-93-9所所示。示。45谢谢观赏2019-4-18直线指挥关系厂长经理职能部门职能部门职能部门 车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能部门图3-9 直线职能制组织形式46谢谢观赏2019-4-18直线职能制组织形式是在综合了直线制和职能制各自直线职能制组织
41、形式是在综合了直线制和职能制各自优点的基础上形成的。它既有利于保证统一行政指挥，优点的基础上形成的。它既有利于保证统一行政指挥，又可发挥各类专业人员在管理中的作用，因此在现实又可发挥各类专业人员在管理中的作用，因此在现实中得到了广泛的应用。中得到了广泛的应用。它的它的缺点缺点是：组织中各职能单位自成体系，往往会形是：组织中各职能单位自成体系，往往会形成信息横向沟通不灵；容易造成职能专业人员的本位成信息横向沟通不灵；容易造成职能专业人员的本位主义思考；不利于培养组织中的综合管理人员；各职主义思考；不利于培养组织中的综合管理人员；各职能部门和直线指挥部门之间可能会出现冲突和矛盾；能部门和直线指挥部
42、门之间可能会出现冲突和矛盾；组组管理中职能参谋权和直线指挥权之间的关系处理组组管理中职能参谋权和直线指挥权之间的关系处理较困难等等。另外，按职能分工建立的组织结构形式较困难等等。另外，按职能分工建立的组织结构形式通常刚性有余，弹性不足，对环境变化的反应较迟钝。通常刚性有余，弹性不足，对环境变化的反应较迟钝。它一般适用于稳定环境下中小企业它一般适用于稳定环境下中小企业。47谢谢观赏2019-4-18（4）事业部制和超事业部制组织形式）事业部制和超事业部制组织形式 事业部制是一种事业部制是一种分权制分权制的组织形式，具体的组织形式，具体做法是，在总公司下按一定标志（如产品、做法是，在总公司下按一定
43、标志（如产品、业务类型、地区、销售渠道或客户等）分业务类型、地区、销售渠道或客户等）分设若干个事业部或分公司。事业部或分公设若干个事业部或分公司。事业部或分公司是一个具有独立产品或市场或业务的拥司是一个具有独立产品或市场或业务的拥有独立利益和责任的部门，是独立核算自有独立利益和责任的部门，是独立核算自主开展业务活动的利润中心，其下属的生主开展业务活动的利润中心，其下属的生产单位则是成本中心。产单位则是成本中心。48谢谢观赏2019-4-18（4）事业部制和超事业部制组织形式）事业部制和超事业部制组织形式 总公司实行集中政策下的分散经营，即总总公司实行集中政策下的分散经营，即总公司保留重大方针政
44、策的决策权和重大人公司保留重大方针政策的决策权和重大人事任免权；有关日常生产经营活动的权力事任免权；有关日常生产经营活动的权力下放给事业部。总公司成为投资中心。通下放给事业部。总公司成为投资中心。通过这种方式，公司将政策的集中控制与业过这种方式，公司将政策的集中控制与业务的分散运作有机地结合起来。事业部制务的分散运作有机地结合起来。事业部制组织形式的基本结构如图组织形式的基本结构如图3-103-10所示。所示。49谢谢观赏2019-4-18总公司事业部A事业部B工 厂 甲工 厂 乙工 厂 丙工 厂 甲工 厂 乙工 厂 丙图3-10 事业部制组织结构形成50谢谢观赏2019-4-18事业部组织形
45、式的事业部组织形式的优点优点是：公司能把经营多元业务是：公司能把经营多元业务的事业部专业化管理和公司总部的集中统一领导很的事业部专业化管理和公司总部的集中统一领导很好地结合起来，总公司和事业部之间形成比较明确好地结合起来，总公司和事业部之间形成比较明确的责、权、利关系，事业部以利润责任为目标，独的责、权、利关系，事业部以利润责任为目标，独立地开展自身的生产经营业务，有利于调动事业部立地开展自身的生产经营业务，有利于调动事业部经理的积极性、主动性和创造性，有利于培养综合经理的积极性、主动性和创造性，有利于培养综合的高级管理人才。的高级管理人才。其其缺点缺点是：事业部之间可能会造成资源配置的重复，
46、是：事业部之间可能会造成资源配置的重复，造成浪费；当多个事业部面向共同的市场时，可能造成浪费；当多个事业部面向共同的市场时，可能会产生组织内部同业竞争，影响公司整体目标；再会产生组织内部同业竞争，影响公司整体目标；再者，总公司与事业部之间的集权分权关系不大好处者，总公司与事业部之间的集权分权关系不大好处理，容易出现过分集权和过分分权的现象；事业部理，容易出现过分集权和过分分权的现象；事业部在总公司统一政策的指导下独立运作，则对管理人在总公司统一政策的指导下独立运作，则对管理人员的综合素质能力要求较高。员的综合素质能力要求较高。51谢谢观赏2019-4-182. 2. 几种常见的组织结构形式几种
47、常见的组织结构形式 事业部制由于其能够对市场变化做出灵活事业部制由于其能够对市场变化做出灵活响应的特点，使之已成在全球范围内从事响应的特点，使之已成在全球范围内从事各种经营业务的大公司大企业普通采用的各种经营业务的大公司大企业普通采用的一种组织形式。一种组织形式。 如果在总公司和事业部之间再架构一个职如果在总公司和事业部之间再架构一个职能层或区域性管理层，就形成了所谓超事能层或区域性管理层，就形成了所谓超事业部制组织形式。业部制组织形式。52谢谢观赏2019-4-18（5 5）矩阵制组织形式）矩阵制组织形式 矩阵制组织形式是在传统的直线职能制的垂直指挥矩阵制组织形式是在传统的直线职能制的垂直指
48、挥体系之上，再架设一个横向指挥体系，形成具有双体系之上，再架设一个横向指挥体系，形成具有双重职权关系组织单元矩阵结构，如图重职权关系组织单元矩阵结构，如图3-113-11所示。所示。 在矩阵制组织结构中，为完成某项工作任务或项目，在矩阵制组织结构中，为完成某项工作任务或项目，从组织的各实体工作单位或职能部门抽调出各类专从组织的各实体工作单位或职能部门抽调出各类专业人员组成团队或项目组工作单元，在项目经理领业人员组成团队或项目组工作单元，在项目经理领导下来完成该项工作任务。项目组成员在行政关系导下来完成该项工作任务。项目组成员在行政关系上仍然接受原来实体单位或职能部门的领导，在业上仍然接受原来实
49、体单位或职能部门的领导，在业务工作上接受项目组经理的领导，因而存在着双重务工作上接受项目组经理的领导，因而存在着双重领导关系。领导关系。53谢谢观赏2019-4-18职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门厂厂 长长产品产品(项目项目)小小组组产品产品(项目项目)小组小组产品产品(项目项目)小小组组54谢谢观赏2019-4-182. 2. 几种常见的组织结构形式几种常见的组织结构形式 矩阵制组织的矩阵制组织的优点优点是：加强了组织中的横向联系，是：加强了组织中的横向联系，克服了职能部门之间相互脱节，各自为政的现象；克服了职能部门之间相互脱节，各自为政的现象；由于项目组是根据工作任务需要
50、设立和运行的，由于项目组是根据工作任务需要设立和运行的，因而提高了组织结构的灵活性和应变能力，改善因而提高了组织结构的灵活性和应变能力，改善了组织的资源利用效果；各种不同的专业人员汇了组织的资源利用效果；各种不同的专业人员汇集在一起工作，有利于思想交流，激发创新。集在一起工作，有利于思想交流，激发创新。 其其缺点缺点是，项目组随着任务的完成而解散，人员是，项目组随着任务的完成而解散，人员容易产生临时观念，不利于确立责任心：组织中容易产生临时观念，不利于确立责任心：组织中存在着双重领导关系，一旦出现问题，有时难以存在着双重领导关系，一旦出现问题，有时难以明确责任。明确责任。55谢谢观赏2019-
