1、第十三讲第十三讲 组织问题组织问题的基本观点的基本观点 什么是组织n组织的双重涵义：组织的双重涵义： 静态：指组织体，即反映人、职位、任务、以及静态：指组织体，即反映人、职位、任务、以及它们之间的特定关系的网络它们之间的特定关系的网络组织结构组织结构。组织是一定的人，按照一定的程序，为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。结论1：共同目标的存在是组织存在前提共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在 并根据组织的发展不断制订出新的目标结论2：没有分工与合作的群体不是组织没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率 动态：指设计、维持与变革组织
2、结构，以完成动态：指设计、维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。即管理基本职能之一。组织目标的过程。即管理基本职能之一。n组织的实质：组织的实质：从本质上而言，是一个利益共同从本质上而言，是一个利益共同体，协作是组织的实质。体，协作是组织的实质。非正式组织非正式组织组组 织织正式组织正式组织在共同的工作中自发在共同的工作中自发产生的，具有共同情产生的，具有共同情感的团体。感的团体。企业中体现企业目标企业中体现企业目标所规定的成员之间职所规定的成员之间职责的组织体系。成员责的组织体系。成员之间保持着形式上的之间保持着形式上的协作关系，以完成企协作关系，以完成企业目标为行动的出发业目标为行动的
3、出发点和归宿点。点和归宿点。组织的类型非正式组织的积极作用非正式组织的积极作用n一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决；正式组织比较容易解决；n利用非正式组织的情感交流渠道，维持人员的利用非正式组织的情感交流渠道，维持人员的稳定与团结；稳定与团结；n尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。n消极作用消极作用：如果：如果组织目组织目标发生冲突标发生冲突，则可能对则可能对工作产生不利影响工作产生不利影响；要要求成员待为一致
4、性的压求成员待为一致性的压力会束缚其发展力会束缚其发展；其；其压压力还会影响到正式组织力还会影响到正式组织的变革的变革进进程程。虚拟组织产生的社会、历史背景n市场竞争使企业间的关系发生变化。n新产品的开发需要企业加强分工与合作合作。n网络技术的发展为企业组织虚拟化创造了有利条件。实体组织与虚拟组织实体组织与虚拟组织实体组织就是一般意义上的组织。实体组织就是一般意义上的组织。虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现的产物。它产生于虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现的产物。它产生于2020世纪世纪9090年代。年代。在虚拟企业中，功能与产品可以分开：企业仅拥有核心功能，而其他功能只要不具竞争力，
5、就要被虚拟化，并借用外界力量来进行组合核心功能：包括企业拥有的专利、品牌、商 标和专有技术等。虚拟企业只有建立在信息技术进步的基础上，才能实现项目操作的运作。信息技术支撑的虚拟企业利用大量运行于成员间的应用程序，使企业交往的成本大大减少，从而使企业的信息流支配企业的物质流动。典型的“虚拟企业”当属耐克，这个全球最大的运动鞋企业没有自己的工厂，生产全部外包，财富却滚滚而来。“虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。美特斯邦威的发展美特斯邦威的发展n生产外包 美特斯邦威迫切需要扩大生产规模却缺乏资金实力，于是采用定牌生产的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家，把握了生产的主动权。 美特斯邦威
6、先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰1000多万件（套）的能力。如果这些企业都由美特斯邦威投资的话，则需2亿3亿元。 即刚性机械式组织结构，也称官僚行政组织。高度复杂化、高度正规化和高度集权化；适用于组织规模相对较大，且外部环境相对稳定、以追求效率为主要运作目标时。 即柔性有机式组织结构，也称适应性组织。低复杂性、低正规化和分权化；适用于组织的规模相对较小，且外部环境相对不稳定，以追求效益为主要运作目标时。 机械机械式式 组织职能的概念n从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与
7、组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。组织理论研究的演进途径组织理论研究的演进途径古典组织理论古典组织理论(古典理论古典理论20年代年代)组织行为学组织行为学(组织行为组织行为40年代年代)组织社会学组织社会学(社会技术系统社会技术系统60年代年代)领导科学领导科学(经理角色经理角色70年代年代)组织文化组织文化(企业文化企业文化80年代年代)学习型组织（？）学习型组织（？）(组织学习组织学习90年代年代)古典组织理论古典组织理论代表人物代表人物美国的泰罗美国的泰罗(Frederick WTaylor)代表作品代表作品1911年出版的年出版的科学管理原理科学管理原理主要贡
8、献主要贡献1.提出计划部门与执行部门分开提出计划部门与执行部门分开2.根据职能专业化分工原理，提出职能工长制，用根据职能专业化分工原理，提出职能工长制，用8个职能工长代替原来的个职能工长代替原来的1个工长：个工长：3.提出提出例外原则，实行权力下授。高层管理人员只保留对例外事项的决策例外原则，实行权力下授。高层管理人员只保留对例外事项的决策权和控制权权和控制权 代表人物代表人物法约尔法约尔(Henri Fayol) 代表作品代表作品1916年出版的年出版的工业管理和一般管理工业管理和一般管理 主要贡献主要贡献1.提出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，提出了管理过程的五个职能
9、，即计划、组织、指挥、协调、控制， 指明了组织职能在整个企业管理中的地位和重要性。指明了组织职能在整个企业管理中的地位和重要性。2.提出提出14条一般管理原则：条一般管理原则： (1)劳动分工；劳动分工；(2)权限与责任相符；权限与责任相符；(3)纪纪 律；律；(4)命令的统一性；命令的统一性；(5)指挥的统一性；指挥的统一性；(6)雇员利益同整体利的一雇员利益同整体利的一 致；致；(7)合理的报酬；合理的报酬；(8)集权制；集权制；(9)等级链；等级链；(10)建立秩序；建立秩序；(11)公公 平；平；(12)保持人员稳定；保持人员稳定；(13)发扬首创精神；发扬首创精神；(14)团结就是力
10、量。团结就是力量。3.提出了提出了“法约尔桥法约尔桥”，如图：，如图：4.改进管理机构的组织形式，提出了直线改进管理机构的组织形式，提出了直线-职能制。职能制。 代表人物代表人物德国著名社会学家德国著名社会学家 韦伯韦伯(Max Weber)代表作品代表作品社会和经济组织的理论社会和经济组织的理论 主要贡献主要贡献提出了提出了“理想的行政组织体系理想的行政组织体系”。即不凭家族世袭地位、人事关系、个人感情。即不凭家族世袭地位、人事关系、个人感情等进行组织，而是按照严密的行政组织、严格的规章制度来组成管理机构。主等进行组织，而是按照严密的行政组织、严格的规章制度来组成管理机构。主要观点有：要观点
11、有： 1.设计了理想的行政组织体系。其要点为：设计了理想的行政组织体系。其要点为：（1）组织内的各种职务和岗位要按照职权等级来组织，形成一个逐级分层指）组织内的各种职务和岗位要按照职权等级来组织，形成一个逐级分层指挥系统，各人的责权要明文规定。挥系统，各人的责权要明文规定。（2）组织成员的任用，应通过正式考试或培训）组织成员的任用，应通过正式考试或培训（3）组织内每人都必须严格遵守规章和纪律，没有例外。）组织内每人都必须严格遵守规章和纪律，没有例外。2.行政组织体系的基础是合法规定的权力，而不是传统式权利和个人崇拜式权行政组织体系的基础是合法规定的权力，而不是传统式权利和个人崇拜式权利。利。3
12、.提出了纵向分工的分层结构模式，如图。提出了纵向分工的分层结构模式，如图。代表人物代表人物厄威克厄威克(Lygndall FUrwick) 代表作品代表作品主要贡献主要贡献系统总结了泰罗、法约尔等古典管理学派的组织理论。总结归纳系统总结了泰罗、法约尔等古典管理学派的组织理论。总结归纳出古典组织理论的八项原则是出古典组织理论的八项原则是:1.目标原则：目标原则：即整个组织应当表现出同一个目标。即整个组织应当表现出同一个目标。2.权责相符原则：权责相符原则：即赋予的权力和责任必须相符。即赋予的权力和责任必须相符。3.责任原则：责任原则：即上级对所属下级的工作绝对负责。即上级对所属下级的工作绝对负责
13、。4.等级原则：等级原则：即组织中必须划分若干等级，上级领导下级。即组织中必须划分若干等级，上级领导下级。5.管理幅度原则：管理幅度原则：每一个上级领导人所直接领导的下级人数不应每一个上级领导人所直接领导的下级人数不应 超过超过56人。人。6.专业化原则：专业化原则：即每个人的工作应限制为一种单一的职能。即每个人的工作应限制为一种单一的职能。7.协调原则：协调原则：即组织各层次、各部门应达到协调一致。即组织各层次、各部门应达到协调一致。8.明确性原则：明确性原则：即对于每一职务都要有明确的规定。即对于每一职务都要有明确的规定。厄威克认为，这些组织原则具有普遍意义，即对一切组织都是适厄威克认为，
14、这些组织原则具有普遍意义，即对一切组织都是适用的。用的。 现代组织理论现代组织理论主要学派主要学派社会系统学派社会系统学派行为科学学派行为科学学派代表人物代表人物巴纳德（美）巴纳德（美）主要观点主要观点或贡献或贡献1.组织是人与人的合作系统。组织是人与人的合作系统。2.权力接受理论。权力接受理论。3.诱因和贡献平衡论。诱因和贡献平衡论。4.非正式组织的职能。非正式组织的职能。5.信息交流的原则。信息交流的原则。1.把人的行为因素加进去，把人的行为因素加进去，是对古典组织理论的修是对古典组织理论的修正和补充。正和补充。2.组织结构的设计必须考虑组织结构的设计必须考虑工作者的需要和特点。工作者的需
15、要和特点。主要学派主要学派管理过程学派管理过程学派经验主义学派经验主义学派代表人物代表人物孔茨（美）孔茨（美）德鲁克、戴尔、斯隆德鲁克、戴尔、斯隆主要观点主要观点或贡献或贡献1.组织工作目的方面：目标一致的原则；组织工作目的方面：目标一致的原则；效率原则。效率原则。2.组织工作起因方面：管理幅度原则组织工作起因方面：管理幅度原则3.组织结构职权方面：分级原则；授权组织结构职权方面：分级原则；授权原则；职责的绝对性原则；职权和职原则；职责的绝对性原则；职权和职责对等的原则；统一指挥的原则；职责对等的原则；统一指挥的原则；职权等级的原则。权等级的原则。4.组织结构的按部门划分业务工作方面：组织结构
16、的按部门划分业务工作方面：分工原则；职能明确性原则；与业务分工原则；职能明确性原则；与业务部门分设的原则。部门分设的原则。5.组织工作过程方面：平衡的原则；灵组织工作过程方面：平衡的原则；灵活性原则；便于领导的原则。活性原则；便于领导的原则。1.古典管理学派和人际关系学派古典管理学派和人际关系学派都各有所长，又各有所短，都各有所长，又各有所短，单纯运用一派的学说，不能单纯运用一派的学说，不能完全适应企业发展的实际需完全适应企业发展的实际需要。要。2.归纳出企业组织结构的基本类归纳出企业组织结构的基本类型，总结出适合于高层管理型，总结出适合于高层管理和创新工作的组织结构。和创新工作的组织结构。3
17、.提出了目标管理方法。提出了目标管理方法。主要主要学派学派系统管理系统管理学派学派权变理论学派权变理论学派新组织结构学派新组织结构学派代表代表人物人物卡斯特、罗森卡斯特、罗森茨韦克茨韦克劳伦斯（美）、伍德沃劳伦斯（美）、伍德沃德（英）等德（英）等明茨伯格（加）明茨伯格（加）主要主要观点观点或贡或贡献献1.组织是一个组织是一个人造的开放人造的开放系统。系统。2.组织本身也组织本身也是由各个子是由各个子系统有机联系统有机联系而组成的系而组成的一个系统。一个系统。1.没有一成不变的、最没有一成不变的、最好的组织设计，不同好的组织设计，不同的企业以及同一企业的企业以及同一企业在不同发展阶段上，在不同发
18、展阶段上，都应当根据当时的具都应当根据当时的具体条件来设计相适应体条件来设计相适应的组织结构。的组织结构。2.强调了外部环境对组强调了外部环境对组织机构设计的影响。织机构设计的影响。3.从组织机构设计的角从组织机构设计的角度，研究了企业的分度，研究了企业的分类方法和主要因素。类方法和主要因素。1.提出组织结构的五种协调机制：提出组织结构的五种协调机制： 相相互调整；直接监督；工作过程标准互调整；直接监督；工作过程标准化；成果标准化；技能标准化。化；成果标准化；技能标准化。2.提出组织结构的五个基本构成部分：提出组织结构的五个基本构成部分：工作核心层；战略高层；直线中层；工作核心层；战略高层；直
19、线中层；技术专家结构；辅助人员。技术专家结构；辅助人员。3.提出组织结构的五种流程系统：正式提出组织结构的五种流程系统：正式的权力系统；规章制度流程系统；的权力系统；规章制度流程系统；非正式沟通的流程系统；工作群体非正式沟通的流程系统；工作群体流程系统；特殊决策流程系统流程系统；特殊决策流程系统4.提出组织结构的五种类型：简单结构；提出组织结构的五种类型：简单结构；机械性行政组织；职业性行政组织；机械性行政组织；职业性行政组织；分部式结构；特别小组。分部式结构；特别小组。组织设计组织设计n组织设计(Organization design)：管理人员在设立或变革一个组织的结构时，就是进行组织设计
20、。n组织设计的任务：对企业（或其他组织）开展工作，对实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间，适当的地点把工作所需的各方面力量有效的组合到一起的管理活动过程。提供组织结构系统图、编制职务说明书。n组织设计工作的三项具体任务：n1.职务分析与设计n2.部门划分和层次设计n3.结构形成职务广度职务深度大小窄宽职务扩大化增加任务数量职务丰富化提高工作的负责程度职务简化减少任务数量职务/岗位设计：将职务分割成需要执行的任务。职务/岗位设计职务专业化同时减少任务数量和自主权技能多样性任务一致性任务的意义自主性反馈对工作意义的体验对工作结果的责任感了解工作结果高激励高绩效高满足感低流动率低缺勤率
21、结果职务设计的职务特征模型工作特征心理状况 职务/岗位设计组织设计程序 关关键键步步骤骤 相相关关的的组组织织要要素素 要要求求 劳动分工 把组织的任务分解成可由个人完成的 工作任务 部门化 以有效的方式把工作组织起来，以便 各项工作可以相互补充，有序地进行 层次等级 分派完成工作的责任并授予相应权力 以有利于组织目标达成的方式整合所 协调 有人员和工作判定需完成的必要工作把个人工作 合为一体 分配权力整合人员与工作,保证组织目标的实现 组织结构组织结构n职能结构，即完成企业目标所需的各职能结构，即完成企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系；项业务工作及其比例和关系；n沟通结构，即彼此之间的
22、沟通程度，沟通结构，即彼此之间的沟通程度，信息共享关系；信息共享关系；n利益结构，即企业各级关系之间的利利益结构，即企业各级关系之间的利益分配结构；益分配结构；n层次结构，即各管理层次的构成，又层次结构，即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构；称组织的纵向结构；n部门结构，即各管理部门的构成，又部门结构，即各管理部门的构成，又称组织的横向结构；称组织的横向结构；n权力结构，即各层次、各部门在权力权力结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。和责任方面的分工及相互关系。无论是自然界还是社会领域，事物的结构一定程度上决定了其功能 企业组织结构示意图企业组织结构示意图所有者机构所有者机
23、构高层管理机构高层管理机构研究开发部门研究开发部门生产部门生产部门销售部门销售部门服务部门服务部门行政部门行政部门中层主管中层主管基层主管基层主管作业人员作业人员横向协作关系横向协作关系产权关系产权关系领导关系领导关系指挥关系指挥关系机构：实体问题机构：实体问题关系：制的问题关系：制的问题n正规化，即组织内部文件的多少的程度。形式化程度越强，组织的正规性越强。这些文件包括规章、程序和书面文件等，如政策手册和工作描述等文件，这些文件规定了职工的权利和义务，表现了组织正规化程度。组织结构维度复杂性n复杂性是指组织内活动及单位的数目。具体地说，复杂性指组织管理层次制的层数（纵向复杂性）和部门、工种的
24、数量（横向复杂性）。显然，复杂性与组织的规模是成正比例的，组织规模越大，其管理层次越多，部门也越多，从而越复杂。集权程度n集权程度是指组织内决策权力的分布及集中情况。n集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。n分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。n(1) 分工明晰原则分工明晰原则n含义：指在组织结构设计时应对组织职工按照劳动分工的原则安排任务，使不同劳动技能的人各尽所能。这是因为对劳动进行专业化分工将降低人工成本、增加生产效率。n亚当斯密(Adam Smith)的研究：古典经济学家亚当斯密对专业化分工的思想进行了比较充分的论述。组织设计的基本原则组织设计的基本原则n17
25、76年，亚当斯密出版了国富论，书中提出了劳动专业化分工将使组织及社会受益的观点。他以生产大头针的专业化工人为例，证明当每一个工人仅从事限定的操作时，通过专业化协作，10个工人1天能生产48000枚大头针，而1个非专业化的工人1天最多只能生产20枚大头针。亚当斯密发现这一劳动专业化分工原则在许多工厂都能成功地得以运用。n为什么劳动专业化分工能够提高生产效率？专业化分工的好处n第一，每一个劳动者的熟练程度提高了。n第二，节省了通常由一种工作转到其他工作所损失了的时间。n第三，发明了许多机械，简化和减少了劳动，使得一个人能够完成许多人的工作。n但是，分工越细将增加工人之间的协作成本，所以并不是专业化
26、分工越细越好，理论上存在一个最佳边界。（2）统一指挥原则）统一指挥原则n每个职务有人负责。并知道向谁负责，谁对他负责n指挥上实行“一元化”，每个人只接受一个人的命令，上下级分层次，不越级，典型金字塔式结构。n而且目标必须一致，也叫统一目标。 缺点：组织呆滞、迂回，缺乏横向联系。ABCDEFG（3）权责一致原则）权责一致原则n权利：规定的指挥和行事的能力n责任：对工作所应尽的义务。n领导认为对工作有好处，也可以将权利给下级一部分，称为“授权”n权责必须一致，给予何种职务，必须给予何种权利，担负其应担负的责任【法约尔原则【法约尔原则】凡权力行使的地方，就有责任。】凡权力行使的地方，就有责任。【启示
27、【启示】责任一旦等于零，权力就会成为负数。】责任一旦等于零，权力就会成为负数。【阿什定律【阿什定律】徒有责任而没有权力，会摧残一个】徒有责任而没有权力，会摧残一个人的自尊。（美国企业家人的自尊。（美国企业家M MK K阿什）阿什）【启示【启示】有权无责，权易滥用；有责无权，责易】有权无责，权易滥用；有责无权，责易落空。落空。（4）层幅适当原则）层幅适当原则 有幅度必有层次，多少层次为宜？ 层次过多会使信息沟通不灵，造成失真；层次过少，必然造成管理幅度过大，管理难度加大。 一般以24层为宜。大型企业有扩大管理幅度、压缩管理层次的共同趋向大型企业有扩大管理幅度、压缩管理层次的共同趋向1416642
28、561024409618645124096在幅度为4人时：作业人员=4096人管理人员（1-6层）=1365人在幅度为8人时：作业人员=4096人管理人员（1-4层）=585人两者相比，精简管理人员780人人，以工资、福利加上办公费用平均每人4万元万元计，可节约开支3120万元万元。下属人数上下级关系数直接个人关系直接群体关系交叉关系关系总和111222263396184428124455752010066186302227744142490881 016561 080992 295722 37610105 110905 210121224 56413224 70818182 359 2783
29、062 359 602202010 485 74038010 486 140格兰丘纳斯的管理幅度理论（5）人职结合原则）人职结合原则岗位任职资格员工能力 高水平绩效n任人唯贤，即能使其有能力完成工作，并发挥其作用。n“人尽其才，才能相称，才得其用，用得其所”。n岗位与人员配置要可以调整，具有灵活性。案例：因人设岗，险中取胜案例：因人设岗，险中取胜n前锋公司的前身是一家国有制药企业（前锋制药前锋公司的前身是一家国有制药企业（前锋制药厂），厂），20002000年成功收购了另一家生物制剂厂，通过年成功收购了另一家生物制剂厂，通过近两年的改制改组已逐步形成了以生物医药、保健近两年的改制改组已逐步形成
30、了以生物医药、保健品为主导产品的大型企业集团（简称前锋集团）。品为主导产品的大型企业集团（简称前锋集团）。前锋集团的发展基本上可以从两位关键人物王某和前锋集团的发展基本上可以从两位关键人物王某和何某身上找到踪迹，王某和何某都是原前锋制药厂何某身上找到踪迹，王某和何某都是原前锋制药厂的核心技术人员，两人合作开发生产的降压药品曾的核心技术人员，两人合作开发生产的降压药品曾经是前锋制药厂，以及前锋公司的核心产品。经是前锋制药厂，以及前锋公司的核心产品。19991999年下半年，王某的又一项新的研究成果在保健品领年下半年，王某的又一项新的研究成果在保健品领域取得突破，此时，域取得突破，此时， 前锋公司
31、原有的降压药品也前锋公司原有的降压药品也正好因为同行后继者的快速进入而受到强烈冲击，正好因为同行后继者的快速进入而受到强烈冲击，处于低迷阶段。处于低迷阶段。 n在这种情况下，前锋公司要发展，面临的路有在这种情况下，前锋公司要发展，面临的路有两条，一是集中科研力量，继续对降压药品进两条，一是集中科研力量，继续对降压药品进行深度开发，保持业内领先；另一种就是要慢行深度开发，保持业内领先；另一种就是要慢慢放手降压药品这块蛋糕，快速转向开发王某慢放手降压药品这块蛋糕，快速转向开发王某的新成果，研制并生产销售保健保健品。两条的新成果，研制并生产销售保健保健品。两条路的特点很明显，前者将很路的特点很明显，
32、前者将很“费力费力”，后者需，后者需要要“冒险冒险”。此时，股东、经营者、特别是技。此时，股东、经营者、特别是技术研发层也围绕上述两种方案明显分成了两派。术研发层也围绕上述两种方案明显分成了两派。 n王某和何某的对立开始日渐突出：何某因担心公司王某和何某的对立开始日渐突出：何某因担心公司转向保健品而失去重视，工作激情萎缩，甚至出现转向保健品而失去重视，工作激情萎缩，甚至出现“退出退出”念头；王某因急于争取公司投资保健品，念头；王某因急于争取公司投资保健品，而逐渐淡化了在降压药品方面的研发，并且从某些而逐渐淡化了在降压药品方面的研发，并且从某些渠道得知，如果公司不尽快扶持开发保健品，王某渠道得知
33、，如果公司不尽快扶持开发保健品，王某将将“另起炉灶另起炉灶”。前锋公司很快意识到了问题的严。前锋公司很快意识到了问题的严重性，如果不赶快协调好王某和何某的关系，并作重性，如果不赶快协调好王某和何某的关系，并作出决策，后果将不言而喻。出决策，后果将不言而喻。19991999年末，前锋公司通过充分考虑和论证，在年末，前锋公司通过充分考虑和论证，在兼顾市场机会和风险的前提下，将公司正式拆分成兼顾市场机会和风险的前提下，将公司正式拆分成两个事业部，分别以王某和何某为核心成立药品事两个事业部，分别以王某和何某为核心成立药品事业部（主导降压药品）和保健品事业部（主导保健业部（主导降压药品）和保健品事业部（
34、主导保健品）。这样，降压药品继续稳住了市场，保健品也品）。这样，降压药品继续稳住了市场，保健品也很快上市。很快上市。(6)部门化原则n含义：部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。“部门”这个术语在不同的组织中有不同的称呼。如公司中称为分公司、部、室；军队中称为军、师、旅、团、营；政府机构中称为部、局、处、科等。 划分部门的目的划分部门的目的确定组织中各项任务的分配和确定组织中各项任务的分配和责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织目标。组织目标。 部门划分的基础部门划分的基础对组织内部业务工作充分细致对组织内部业
35、务工作充分细致的分析和明确分类。的分析和明确分类。案例：巴恩斯医院案例：巴恩斯医院 1010月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5 5分钟分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 戴维斯博士，我再也干不下去了，戴维斯博士，我再也干不下去了， 她开始申述：她开始申述：
36、我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生每天都在发生。 “昨天早上昨天早上7 7：4545，我来到办
37、公室就发现桌上留了张纸条，是杰，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午1010点钟需点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。3030分分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生来质问我为什么我的两位护士不在班上。
38、我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？家医院就只能这样运
39、作吗？”讨论：讨论： 1、 这家医院有人越权行事了吗？这家医院有人越权行事了吗？ 2、 戴维斯博士能做些什么改进现状？戴维斯博士能做些什么改进现状？ 3、护士长可以利用什么权力来使自己更好护士长可以利用什么权力来使自己更好地处理冲突。地处理冲突。？划分部门(任务分组)的方法n以产出为中心进行划分：q产品部门化q顾客型部门化q地理位置型部门化n以组织内部操作为中心进行划分q职能型部门化q过程型部门化部门划分方法部门划分方法优点优点缺点缺点职能部门化职能部门化1.合乎逻辑；合乎逻辑；2.确保高层维护企业基本活动的权力与威望；确保高层维护企业基本活动的权力与威望；3.符合专业化的原则；符合专业化的原
40、则；4.简化人事工作；简化人事工作；5.高层承担最终成果的责任高层承担最终成果的责任1.不适合多元化经营的企业；不适合多元化经营的企业；2.降低整个企业的目标，职能部门之间的协调困难；降低整个企业的目标，职能部门之间的协调困难；3.只有高层对利润负责；只有高层对利润负责；4.难以很快适应环境变化；难以很快适应环境变化；5.不利于培养管理通才不利于培养管理通才区域部门化区域部门化1.把责任下放到较低层次，鼓励参与决策，加强区把责任下放到较低层次，鼓励参与决策，加强区域活动的协调；域活动的协调；2.使经理能够特别注意区域市场的需求和问题；使经理能够特别注意区域市场的需求和问题；3.可按区域组织生产
41、，减少运输费用和运输时间；可按区域组织生产，减少运输费用和运输时间；4.有利于培养管理通才有利于培养管理通才1.管理通才难找；管理通才难找；2.重复劳动；重复劳动；3.高层管理监督困难。高层管理监督困难。顾客部门化顾客部门化1.可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的而又多样化的需求而又多样化的需求2.可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的而又多样化的需求而又多样化的需求1.在满足顾客的特殊要求方面面临压力；在满足顾客的特殊要求方面面临压力；2.协调困难；协调困难；3.设备和人员得不到充分使用设备和人员得
42、不到充分使用产品部门化产品部门化1.有利于专门技术的使用；有利于专门技术的使用；2.有利于某种形式的协调；有利于某种形式的协调；3.可以最大限度地利用个人技能和专业知识；可以最大限度地利用个人技能和专业知识；4.可以要求部门经理对利润负责可以要求部门经理对利润负责1.人才问题；人才问题；2.重复设置部门；重复设置部门；3.高层控制问题高层控制问题各种部门划分方法的优点和缺点1.战略组织结构3.生产技术2.外部环境4.规模5.文化影响因素影响因素定义定义举例举例1.规模规模组织中的人数。组织中的人数。100人，人，10000人人2.组织技术组织技术将投入转换为产出的方式。将投入转换为产出的方式。
43、生产装配线生产装配线3.外部环境外部环境所有组织边界之外的因素。所有组织边界之外的因素。顾客，供应商，政府顾客，供应商，政府4.目标与战略目标与战略区别于其他组织的目的和竞争技巧区别于其他组织的目的和竞争技巧长期计划长期计划5.组织文化组织文化组织成员共享的价值观、信念。组织成员共享的价值观、信念。口号，礼仪，穿着口号，礼仪，穿着组织结构设计的影响因素分析战略组织特点设计模式成本领先1.较强的中心权力，严格的成本控制；2.标准操作持续；3.容易掌握的制造技术；4.高效的或许和分销系统；5.密切监视，有限的人员授权；6.经常的、详细的控制报告。机械式模式差别化1.有机的、宽松方式的行动，部门间较
44、强的协调性；2.创造性强，思维开阔；3.加强市场研究能力；4.奖励员工的创新；5.依靠质量和技术领先。有机式模式集中化1.高层指导性政策在特定战略目标上结合；2.与员工亲密，奖励灵活性；3.衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚；4.强化员工与顾客接触的授权。机械式与有机式结合模式竞争战略和组织特点组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略 低不确定性1.机械性结构；规范、集权化2.部门很少3.无整合作用4.很少模仿5.当前经营导向低中度不确定性1.机械性结构；规范、集权化2.部门很多，某些跨越边界3.很少整合作用4.很少模仿5.某些计划中高
45、度不确定性1.有机结构，团队；参与性，分权化2.部门很少，边界跨度大3.很少整合作用4.模仿迅速5.计划性导向高不确定性1.有机结构，团队；参与性，分权化2.很多不同部门，广泛的边界跨越3.很大的整合作用4.广泛的模仿5.广泛的计划、预测简单 环境的复杂性 复杂稳定环境的动态性变动环境不确定性与组织反应的权变框架从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效，有机式组织则与动态的、从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效，有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。不确定性强的环境最匹配。大规模企业小规模企业1.全球性经济规模2.纵向层级，机械性3.复杂4.稳定的市场5.职业经理人1.区域性反
46、应与灵活性2.扁平化结构，有机性3.简单4.寻找适当的位置5.企业家大企业与小企业的比较与大企业联系的组织特点1.管理层级数量的增加（纵向复杂性）2.较多的工种和部门数量（横向复杂性）3.技能和功能专业化的提高4.较高的规范化的提高5.较高的分权化程度6.较小的高层管理人员百分比7.较高的技术和专亚人员百分比8.较高的办事和维修人员百分比9.较大量的书面沟通和文件组织组织规模对组织结构的影响规模对组织结构的影响n组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。是线性的。 一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。20世纪90
47、年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。 90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层次。 n一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。越多，分权程度越高，越正规。1.按顾客的订单分件生产2.技术复杂一件一件生产3.在每个阶段由大型设备组成4.小批量生产5.大批量的零部件生产，连续装配6.大批生产，装配线类型7.大量生产8.以大量与备货相结合的连续加工生产9
48、.化学品的大批连续加工生产10.连续流动的液体、气体和固体形式 低技术的复杂性 高1.单件小批生产2.大量大批生产3.连续加工生产生产系统分类结构特点技术单件生产大量生产连续生产1.管理层次的数量3462.监督人员的管理跨度2348153.直接/间接劳动比率9141114.管理人员/总人数比率低中高5.工人的技能水平高低高6.规范化程序低高低7.集权化程度低高低8.口头沟通程度高低高9.书面沟通程度低高低总体结构有机机械有机技术复杂性与结构特点之间的关系技术越常规，结构就愈是机械式；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。技术越常规，结构就愈是机械式；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。企业成
49、长的组织管理：组织发展的金字塔企业成长的组织管理：组织发展的金字塔确立一个有利的市场定位确立一个有利的市场定位开发产品和服务开发产品和服务获得资源获得资源建立经营系统建立经营系统处理“恐怖”事件建立管理系统建立管理系统* *计划计划* *组织组织* *管理开发管理开发* *控制控制管理企业文化管理企业文化*价值观*信念*规范创建阶段扩张扩张阶段阶段专业化专业化阶段阶段巩固巩固阶段阶段组织设计组织设计“织网模型织网模型”经线经线权力线权力线：从行政权力看，从行政权力看，企业所有的权力最终应归集于企业老总企业所有的权力最终应归集于企业老总手中，即网的总纲线，再由老总沿总纲手中，即网的总纲线，再由老
50、总沿总纲线逐级向下传递，即层层分权，就像力线逐级向下传递，即层层分权，就像力量的传递一样。因此，分权是否均匀和量的传递一样。因此，分权是否均匀和合理，都将对整张网的强度造成影响。合理，都将对整张网的强度造成影响。纬线纬线流程线流程线：它代表企业的管它代表企业的管理和业务流程，是横向跨部门、跨岗位理和业务流程，是横向跨部门、跨岗位穿插流动的。流程越清晰，织出来的网穿插流动的。流程越清晰，织出来的网将越规则。将越规则。权力线和流程线的交汇点（即网的节权力线和流程线的交汇点（即网的节点），就是点），就是岗位岗位，每个岗位都具有根据，每个岗位都具有根据流程设计的工作任务和职责，并由上级流程设计的工作任
