1、酒店酒店管理管理人资机制人资机制 人力资源管理的四大机制集团连锁酒店管理集团连锁酒店管理公司公司 2022-6-231叶予舜22022-6-23战略性人力资源管理系统设计的主要内容战略性人力资源管理系统设计的主要内容酒店酒店管理人资机制管理人资机制叶予舜以培育与强化核心能力为目标以培育与强化核心能力为目标人力资源愿景与战略人力资源愿景与战略人力资源管理流程人力资源管理流程与技术与技术人力资源管理责任人力资源管理责任与能力与能力职能结构职能结构组织结构组织结构职位评价职位评价职类职种职类职种.功能定位与职责界定功能定位与职责界定实现实现组织绩效组织绩效追求追求员工发展员工发展企业文化企业文化人人
2、才才适适位位激激励励人人才才战略目标战略目标各项管理目各项管理目 标标使命与追求使命与追求成为国际一流的公司成为国际一流的公司核心人才核心人才核心能力核心能力素质模型素质模型核心技能核心技能.核心人才与素质核心人才与素质人力资源人力资源管理系统模型管理系统模型基于职位基于职位+ +能力的复合式人力资源管理模式能力的复合式人力资源管理模式 职位管理系统职位管理系统能力建设系统能力建设系统任职资格管理系统任职资格管理系统2022-6-23叶予舜3l机制、制度、流程、机制、制度、流程、技术技术l牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制l基于战略的人力资源规
3、划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPIKPI指标的指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统l价值价值评价与价值分配（考核与薪酬评价与价值分配（考核与薪酬）l文化管理文化管理一一基于基于战略的企业人力资源运行系统战略的企业人力资源运行系统2022-6-23叶予舜4要点要点1 1：人力资源人力资源开发与管理系统四大支柱开发与管理系统四大支柱l机制：机制：引入机制，使人
4、力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制评价约束机制l制度：制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威l流程：流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系业其他核心流程的关系l技术：技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力
5、资源开发与管理的效率人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率2022-6-23叶予舜5要点要点2 2：人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制激励机制激励机制推动力推动力约束监督机制约束监督机制控制力控制力压力压力竞争淘汰竞争淘汰机制机制拉力拉力牵引机制牵引机制2022-6-23叶予舜6人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制一一牵引牵引机制机制: : 是是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完
6、成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位管理、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系与任职资格体系、业绩管理体系 、职业生涯与能力开发体系、职业生涯与能力开发体系 。2022-6-23叶予舜7人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制二二激励激励机制：机制：根据根据现代组织行为学理论，
7、激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信理模块来实现：分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分
8、享、学习深造）；多元化薪酬体系（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基息分享、学习深造）；多元化薪酬体系（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系）于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系）。2022-6-23叶予舜8人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制三、约束监督机制三、约束监督机制所谓所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系制，它使得员工的行为始终在
9、预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。1.1.信息反馈信息反馈与监控与监控2.2.目标目标责任体系责任体系3.3.行为行为的标准化、的标准化、职业化职业化2022-6-23叶予舜9人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制四四竞争竞争与淘汰机制与淘汰机制企业企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时必须有反
10、向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 1.1.竞聘竞聘上岗与末位淘汰上岗与末位淘汰( (四能机制，四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）2.2.人才人才退出制度退出制度( (内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、
11、待岗制度、内部人才市场、提内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造前退休计划、自愿离职计划、学习深造) ) 2022-6-23叶予舜106 6、人员退出补充机制、人员退出补充机制在职在职员工员工2 2、人员退出的氛围营造、人员退出的氛围营造3 3、科学的选拔与评价人才、科学的选拔与评价人才上岗或二次上岗或二次上岗上岗阶阶 通道一通道一梯梯 通道二通道二式式 通道三通道三退退 通道四通道四出出 通道五通道五退退出出5 5、人员退出、人员退出拉动机制拉动机制4 4、人员退出通道设计：、人员退出通道设计：多通道、分层分类、逐步退出多通道、分层
12、分类、逐步退出1 1、人员人员退出退出动因动因和依和依据研据研究究2022-6-23叶予舜11国有企业退出机制国有企业退出机制1.1.人员人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及）及任职资格条件，为人才的配置和人才的任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。退出提供科学依据。2.2.人员人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的退出的良
13、好舆论环境并对非正式组织进行有效良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。掌控。3.3.科学科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术技术的准确性非常重要，它是保证结果公平的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效率效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行工具对现
14、有员工进行测评测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所需要所需要的人才。的人才。4.4.人员人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同的共同特点，可能的预
15、期反应，特点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并，可能产生的反应，并建立建立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择，逐步，逐步将退出将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转移转移原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制
16、度、自愿离职计划、提前退休计划、自愿离职计划、提前退休计划等等。5.5.人员人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在岗在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益包括：建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动机制拉动机制；建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级；建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；人性化的追认等；人性化的人员退出人员退出
17、运作方式，降低退出人员的抵触情绪；通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而运作方式，降低退出人员的抵触情绪；通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有效有效拉动其退拉动其退出行为。出行为。6.6.人员人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失，应，应建立相应的人员退出补充机制。包括：建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止监督机制，防止“暗箱暗箱” ” 操作；竞业禁止机制；离职面谈机制操作；竞业禁止机制；离职面谈机制；保密；保密协议机制；核心人才培育
18、补充机制。协议机制；核心人才培育补充机制。 2022-6-23叶予舜12要点要点3 3：人力资源开发与管理系统的核心人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合理念的整合知识创新者和企业家是企业价值知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。创造的主导要素。2 2：8 8原则原则依据战略要求对价值贡献排序依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制基于人才价值本位的价值评价机制与工具与工
19、具以素质模型为核心的潜能评价系统以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评以任职资格为核心的职业化行为评价系统价系统以以KPIKPI指标为核心的绩效考核系统指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习认可、学习分权的机制与分权手册分权的机制
20、与分权手册分享报酬体系的建立分享报酬体系的建立两金工程（两金工程（“金手铐金手铐”、“金饭碗金饭碗”）报酬的内在结构与差异报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链企业人力资源价值链图图2022-6-23叶予舜13要点要点4 4：人力资源管理的最高境界是文化管理人力资源管理的最高境界是文化管理l他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理）l双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业
21、文化和价值观的输导建立企业观的输导建立企业 与员工的心理契约与员工的心理契约. .l文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。矛盾，使个人与企业同步成长。2022-6-23叶予舜14问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变；解决要点：解决要点：1.1.企
22、业企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要）文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要）2.2.制定制定具有操作意义的企业文化建设规划：具有操作意义的企业文化建设规划：基于基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景企业的使命愿景确立企业的文化愿景确立确立企业文化建设的战略目标与子目标企业文化建设的战略目标与子目标制定制定详尽的企业文化策略与行动计划详尽的企业文化策略与行动计划制定制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度
23、文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估）度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估）3.3.通过通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPIKPI指标与文化、用人标准与文化要求指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）2022-6-23叶予舜15经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功能吸纳功能开发功能开发功能激励功能激励功能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系
24、管理人力资源规划系统人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职业化行基于任职资格的职业化行为评价系统为评价系统基于业绩与能力的薪酬分基于业绩与能力的薪酬分配系统配系统KPIKPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统潜能评价系统潜能评价系统战略战略基于流程基于流程面向市场面向市场权责明确权责明确组织组织战略性战略性人力资源管理运行系统的六大系统人力资源管理运行系统的六大系统2022-6-23叶予舜16企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力
25、依据能力依据能力能力测评测评方法方法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能力能力测评测评内容内容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与描述素质定义与描述素质评价系统素质评价系统测评管理办测评管理办法法考核评价考核评价考核制度考核方法考核方法KPI指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程设置课程设课程设置标准置标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试依据考试依据依据职责确立职位依据职责确立职位标准标准职位职位说明书说明
26、书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业化职业化行为评行为评价系统价系统依据职依据职位职责位职责分层分分层分类，确类，确立晋升立晋升途径途径根据分根据分层分类层分类确立各确立各层级标层级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级确定薪酬等级确定依据依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统2022-6-23叶予舜17六六大运行系统与人力资源四大大运行系统与人力资源四大职能之间职能之间的关系的关系 选人选人用人用人留人留人育人育人基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力
27、资源规划系统基于职业生涯的培训开发系统基于职业生涯的培训开发系统基于素质模型的潜能评价系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于基于KPIKPI指标的考核系统指标的考核系统2022-6-23叶予舜18战略性战略性人力资源管理运行系统的四大支柱人力资源管理运行系统的四大支柱制度：制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激
28、励机制、评价约束机制制、激励机制、评价约束机制流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率提高人力资源开发与管理的效率2022-6-23叶予舜19战略性战略性人力资源管理运行系统的一个核心人力资源管理运行系统的一个核心价值评价与价值分配价值评价与价值分配人力资源价值链，是指关于人力资源在
29、企业中的价值创造、价值评价、价值分配三人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。2022-6-23叶予舜20战略性战略性人力资源管理的最高境界人力资源管理的最高境界文化管理文化管理企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一
30、个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。形成组织效能的形成组织效能的共同认知系统共同认知系统大家都能认可的大家都能认可的习惯性行为方式习惯性行为方式隐含在价值观背后的隐含在价值观背后的基本假设系统基本假设系统企业成员间达成的企业成员间达成的团队心里契约团队心里契约2022-6-23叶予舜21人力资源管理的最高境界是文化管理。对人的管理实质是对人的知识人力资源管理的最高境界是文化管理。对人的管理实质是对人的知识和价值观的管理。和价值观的管理。以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。 缩短价值差距缩短价值差距整合价值冲突整合价值冲突求解价值两难求解价值两难知识型企业与知识型员工的管理策略。知识型企业与知识型员工的管理策略。战略性战略性人力资源管理的最高境界人力资源管理的最高境界2022-6-23叶予舜22
