1、管理就是在一定的经济环境下，一个经济组织管理就是在一定的经济环境下，一个经济组织通过对组织内部资源进行计划、组织、领导和通过对组织内部资源进行计划、组织、领导和控制，以求实现效益最大化目标的行为。控制，以求实现效益最大化目标的行为。管理定义管理定义企业精细化管理培训企业精细化管理培训引言引言 “我们每创造我们每创造1元的元的GDP所消耗的能源是美国的所消耗的能源是美国的4.3倍，德倍，德国和法国的国和法国的7.7倍，日本的倍，日本的11.5倍。倍。 而水资源的消耗，我国万元而水资源的消耗，我国万元GDP用水量是美国的近用水量是美国的近10倍，倍，日本的日本的24倍。倍。 -人民日报人民日报“不
2、需要节约吗？不需要节约吗？” 2004年年04月月28日日引言引言 1%的缺陷意味着：的缺陷意味着： 每小时丢失每小时丢失20000件邮包；件邮包； 每周做错每周做错5000例外科手术；例外科手术； 大型机场每天发生大型机场每天发生4-5起事故；起事故； 每年有每年有200000张处方配错药。张处方配错药。 六西格玛的力量六西格玛的力量引言引言 每一个庞大的系统是由无数个细节结合起来的，忽视每一个庞大的系统是由无数个细节结合起来的，忽视任何一个细节，都会带来意想不到的灾难。任何一个细节，都会带来意想不到的灾难。 社会分工越来越细、专业化程度越来越高，一个要求社会分工越来越细、专业化程度越来越高
3、，一个要求精细化管理的时代已经到来。精细化管理的时代已经到来。 细节决定成败细节决定成败作者汪中求作者汪中求目目 录录事故频繁发生后的联想事故频繁发生后的联想新世纪必将到来的五大变化新世纪必将到来的五大变化精细化管理介绍精细化管理介绍国内外实现精细化管理案例介绍国内外实现精细化管理案例介绍如何实施精细化管理如何实施精细化管理精细化管理内容确定精细化管理内容确定 管理基础扎实，缺乏有效的监督执行管理基础扎实，缺乏有效的监督执行 组织结构健全，职能需要合理分配组织结构健全，职能需要合理分配 基层主管管理盲从，理念方法需要全面改变基层主管管理盲从，理念方法需要全面改变 员工心态浮躁，需要调整和转变员
4、工心态浮躁，需要调整和转变管管理理现现状状一、事故频繁发生后的联想一、事故频繁发生后的联想一、事故频繁发生后的联想一、事故频繁发生后的联想是员工的问题还是领导的问题？是员工的问题还是领导的问题？是管理问题还是意识问题？是管理问题还是意识问题？是喊口号搞运动还是抓落实全面实现精细化管理？是喊口号搞运动还是抓落实全面实现精细化管理？如何使整顿结果永远保持不变？如何使整顿结果永远保持不变？联想联想一、事故频繁发生后的联想一、事故频繁发生后的联想监督问题监督问题执行问题执行问题管理方法问题管理方法问题激励问题激励问题主要问题概括主要问题概括管理是一个简单的艺术。管理是一个简单的艺术。管理管理 = 简单
5、简单 + 重复重复 + 坚持坚持 + 习惯习惯一、事故频繁发生后的联想一、事故频繁发生后的联想解决之道解决之道实施精细化管理实施精细化管理制定作业队管理模版，全面推广制定作业队管理模版，全面推广使日常管理达到：规范化、制度化、经常化使日常管理达到：规范化、制度化、经常化一、事故频繁发生后的联想一、事故频繁发生后的联想解决之道解决之道管理管理 = 简单简单 + 重复重复 + 坚持坚持 + 习惯习惯二、新世纪管理必将到来的五大变化二、新世纪管理必将到来的五大变化管理从随意化向规范化转变管理从随意化向规范化转变由经验型管理向科学型管理转变由经验型管理向科学型管理转变从外延式增长向内涵式增长转变从外延
6、式增长向内涵式增长转变从机会型企业向战略性企业发展从机会型企业向战略性企业发展由粗放式经营向精细化管理发展由粗放式经营向精细化管理发展二、新世纪必将到来的五大变化二、新世纪必将到来的五大变化5、由粗放式经营向精细化管理发展、由粗放式经营向精细化管理发展重视形式，不注重效果，形式主义重视形式，不注重效果，形式主义重表面，不重实际重表面，不重实际不是科学管理，而是不是科学管理，而是“差不多差不多”、“过得去过得去”管理管理是没有长期规划的是没有长期规划的“短暂管理短暂管理”企业组织结构和职能定位不合理清晰，管理层次过多，存在企业组织结构和职能定位不合理清晰，管理层次过多，存在交叉、盲点和结合部，造
7、成管理效率低交叉、盲点和结合部，造成管理效率低三、精细化管理介绍三、精细化管理介绍定义：定义： 精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它是以规范化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，将是以规范化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，将常规管理引向深入，将精细化管理的思想和作风贯彻到企业每个环境的常规管理引向深入，将精细化管理的思想和作风贯彻到企业每个环境的一种管理模式。它包括：一种管理模式。它包括： 员工精细化管理员工精细化管理；现场精细化管理现场精细化管理； 质量精细化管理质量精细化管理
8、；安全精细化管理安全精细化管理； 生产精细化管理生产精细化管理；营销精细化管理；营销精细化管理； 客户精细化管理；服务精细化管理；客户精细化管理；服务精细化管理；四、精细化管理介绍四、精细化管理介绍好处：好处：使生产管理更加细致，效率更加提高使生产管理更加细致，效率更加提高降低成本，增加效益降低成本，增加效益减少生产风险，提高产品质量减少生产风险，提高产品质量充分调动生产各环节的积极性，达到充分调动生产各环节的积极性，达到“事事有人管，人人有事做事事有人管，人人有事做”增强企业的核心竞争力增强企业的核心竞争力四、国内外精细化管理案例介绍四、国内外精细化管理案例介绍日本丰田公司的精细化管理日本丰
9、田公司的精细化管理美国麦当劳的精细化管理美国麦当劳的精细化管理海尔公司的精细化管理海尔公司的精细化管理四、国内外精细化管理案例介绍四、国内外精细化管理案例介绍日本丰田公司的精细化管理日本丰田公司的精细化管理位于世界汽车第二位，日本第一，是世界最盈利的汽车公司位于世界汽车第二位，日本第一，是世界最盈利的汽车公司早在早在1950年，丰田英二，日本工程师，在美国福特底特律的罗年，丰田英二，日本工程师，在美国福特底特律的罗杰工厂实习杰工厂实习3个，学习生产和管理。个，学习生产和管理。他以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中，以消灭任何无用他以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中，以消灭任何无用的动作、避免
10、无用的努力、消除无用的材料，消灭不能给产品的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有动作，严格控制成本，降低或服务的最终用户带来好处的所有动作，严格控制成本，降低浪费。浪费。四、国内外精细化管理案例介绍四、国内外精细化管理案例介绍日本丰田公司的精细化管理日本丰田公司的精细化管理现场管理现场管理工序流畅化工序流畅化作业标准化作业标准化质量控制质量控制产品并行化快速设计产品并行化快速设计四、国内外精细化管理案例介绍四、国内外精细化管理案例介绍2、美国麦当劳的精细化管理、美国麦当劳的精细化管理 始建于始建于1955年年5月月15日，美国伊利诺伊州的一家餐厅。
11、现在，日，美国伊利诺伊州的一家餐厅。现在，100多个国家和地区，多个国家和地区，20000多家餐厅，每天有多家餐厅，每天有3000多万人服务，即每多万人服务，即每分钟为分钟为3000多人服务，平均每多人服务，平均每3小时开一家餐厅。小时开一家餐厅。严格的特许加盟条件严格的特许加盟条件食品质量标准化食品质量标准化服务规范化服务规范化完善的员工管理完善的员工管理四、国内外精细化管理案例介绍四、国内外精细化管理案例介绍3、海尔公司的精细化管理、海尔公司的精细化管理 海尔集团创立于海尔集团创立于1984年，年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国
12、际化企业集团。产品从较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类大门类15100多个规格多个规格的产品群，并出的产品群，并出口到世界口到世界160多个国家和地区。多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现年，海尔全球营业额实现806亿元。亿元。2003年，海尔年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年年1月月31日，世界五大品日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的世界最
13、具影响力的100个品个品牌牌报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。位。 海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心设计中心18个，工业园个，工业园10个个,海外工厂及制造基地海外工厂及制造基地22个个,营销网点营销网点58800个个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到四大主导产品的市场份额均达到30%左右左右；
14、在海外市场，海尔；在海外市场，海尔产品已进入欧洲产品已进入欧洲15家大连锁店的家大连锁店的12家、美国前家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售初步实现了设计、生产、销售“三位一体三位一体”的本土化目标。的本土化目标。2004年年8月美国月美国财富财富杂志选出杂志选出“亚洲亚洲25位最具影响力的商界领袖位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第六位，张瑞敏排名第六位.海尔理念：海尔理念：只有创业没有守业只有创业没有守业海尔精神：海尔精神：敬业报国，追求卓越敬业报国，追求卓越海尔作风：海尔作风：迅速反应，马上行动迅速反应，马上行动海尔管理模式：海尔管理模式
15、：日事日毕日清日高日事日毕日清日高质量宗旨：质量宗旨：高标准、精细化、零缺陷高标准、精细化、零缺陷开发宗旨：开发宗旨：立足创新，用户为师立足创新，用户为师， 永远改进，追求完美永远改进，追求完美。服务宗旨：服务宗旨：用户永远是对的用户永远是对的人才观：人才观：人人是人才人人是人才名牌战略：名牌战略：要么不干，要么就要争第一要么不干，要么就要争第一集团战略：集团战略：三大一活一统一三大一活一统一 （大名牌、大科研、大市场；资本活；企业文化统一）（大名牌、大科研、大市场；资本活；企业文化统一）集团运行模式：集团运行模式：舰队联合舰队联合海尔的斜坡球体理论海尔的斜坡球体理论 斜坡球体原理外部竞争力内
16、部冲突力止动力：基础管理提升力：质量意识推动力：品牌战略84年：亏损138万元97年：产值108亿元斜坡的含义：斜坡的陡峭程度代表行业的竞争程度及市场占有率小球的含义：小球代表企业，球的半径代表企业的规模；小球代表员工，球的半径代表员工的能力海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有的小球，要使小球不下滑，需要有止动力止动力，也就是企业的也就是企业的科学科学管理管理；而要使其不断向上；而要使其不断向上发展，还需要发展，还需要上升力上升力，也就是，也就是科技科技创新创新。上升力上升力科技创新科技创新止动力止动力科学管理科学管理OEC
17、OEC管理的含义管理的含义 OECOEC管理的含义：管理的含义： OECOEC管理法管理法-英文英文 Overall Every Control and Overall Every Control and Clear Clear 的缩写的缩写 “OECOEC”内容：内容：O-Overall O-Overall 全方位全方位 E-Everyone E-Everyone 每人每人 Everyday Everyday 每天每天 E Everything verything 每件事每件事 C-Control C-Control 控制控制 Clear Clear 清理清理OECOEC管理的含义管理的含义
18、 其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高”。可以概括为：总帐不。可以概括为：总帐不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核。管人凭考核。总帐不漏项总帐不漏项 这是日清日高管理法实施的基础。它是指把企业内部这是日清日高管理法实施的基础。它是指把企业内部所有事物按事所有事物按事( (软件软件) )与物与物( (硬件硬件) )分两类，建立总帐，分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有
19、的事与物都能在控制网络使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体制完整无漏项。内，确保体制完整无漏项。事事有人管事事有人管 人人都管事人人都管事 是指将总帐中所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，是指将总帐中所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台帐，明确每个人的管的目的，每个人根据其职责建立工作台帐，明确每个人的管理范围、工作内容，每项工作的工作标准、工作频次、计划理范围、工作内容，每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、
20、价值量等等。为确保其完整性，进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台帐每个人的台帐由其上一级主管审核后方可以生效。由于每个由其上一级主管审核后方可以生效。由于每个人的人的工作指标明确工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可，工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及以更好地发挥其主观能动性及自主管理自主管理的作用，调动员工的作用，调动员工积极性，开发其智力，发挥其创造性。积极性，开发其智力，发挥其创造性。OECOEC管理的核心管理的核心 “市场不变的法则是永远在变市场不变的法则是永远在变”，所有的工作，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目
21、标，必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高工作的目标。平，不断提高工作的目标。OECOEC管理的三个构成体系管理的三个构成体系 目标体系目标体系 日清体系日清体系 激励机制激励机制 首先确立目标；首先确立目标； 日清是完成目标的基础；日清是完成目标的基础； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。OECOEC管理的九个控制要素管理的九个控制要素干什么工作都要考虑干什么工作都要考虑5W3H1S5W3H1S 5W- Why 5W- Why 目的目的 What What 标
22、准标准 W Where here 地点地点 W Who ho 责任人责任人 W When hen 进度进度 3H-3H-How How 方法方法 How much How much 数量数量 How much cost How much cost 成本成本 1S-Safety 1S-Safety 安全安全日清的原则日清的原则 日事日毕日事日毕 当日工作必须当日完成当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）明确第二天工作重点解决措施）明确第二天工作重点 日清日高日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明
23、天每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。的目标要比今天高。日清的操作形式日清的操作形式按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式： 自评（自我日清）自评（自我日清） 两书一表两书一表 3E3E卡卡 复审复审 职能部门：领导复审职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）划、文明生产、劳动纪律）3E3E卡和日清表卡和日清表 作业工人的日清作业工人的日清3E3E卡卡 3E3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工卡将
24、每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。当日工资员抽查，月底汇总兑现计件工资。当日工资= =点数点数点值点值 产量产量十各种奖罚十各种奖罚 管理人员的日清管理人员的日清OECOEC日清表：日清表： 找出问题的原因及改进措施；分析责任。找出问题的原因及改进措施；分析责任。 日清表日清表姓名：姓名： 部门：部门： 年月日年月日计划工作项目计
25、划工作项目月度月度目标目标当日当日计划计划当日当日实际实际差异分析差异分析解决措施解决措施责任人责任人期期限限临时工作项目临时工作项目 目标目标当日当日计划计划当日当日实际实际差异分析差异分析解决措施解决措施责任人责任人期期限限呈报问题呈报问题明日重点明日重点自评自评 A A B B C C复审意见：复审意见： A A B B C C 签字：签字：3E3E卡卡班组：班组： 工种：工种： 姓名：姓名：HaierHaier 月份月份3E3E卡卡表号：表号：1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111生产生产质量质量设备设备自计日薪自计日薪审核审核日清控制体系的构成日清控制
26、体系的构成 以总账控制为特征的制约系统以总账控制为特征的制约系统 任务任务: :保证日清的运行紧紧围绕企业的目标和个人的工作职责而保证日清的运行紧紧围绕企业的目标和个人的工作职责而进行进行 总账类型总账类型: :目标总账、职责总账、区域总账目标总账、职责总账、区域总账 以表格控制为特征的执行系统以表格控制为特征的执行系统 特点：以表格的传递完成程序的要求特点：以表格的传递完成程序的要求 规则：没有文件规定的程序是非法的，没有表格支持的程序是不规则：没有文件规定的程序是非法的，没有表格支持的程序是不可操作的可操作的. .日清的程序日清的程序 自下而上的报审自下而上的报审 自上而下的复查自上而下的
27、复查 日清的日清的“四段七步四段七步” 日清的日清的“四段七步四段七步” 第一段：班前工作布置第一段：班前工作布置 程序程序1 1：班前会：班前会 第二段：工作时间的日清控制第二段：工作时间的日清控制 程序程序2 2：员工自检、互检：员工自检、互检 程序程序3 3：2 2小时巡检小时巡检 第三段：班后总结与清理阶段第三段：班后总结与清理阶段 程序程序4 4：自清：员工填写：自清：员工填写3E3E卡报班长，管理岗位报上级。卡报班长，管理岗位报上级。 程序程序5 5：考核确认：考核确认 程序程序6 6：审核：审核“发现不了问题就是最大的问题发现不了问题就是最大的问题” 第四阶段：整改阶段第四阶段：
28、整改阶段 程序程序7 7：分类分析，找出症结，提出解决措施，制订和完善相应管：分类分析，找出症结，提出解决措施，制订和完善相应管理制度。理制度。“就事论事就事论事”“”“就事论文化就事论文化”OECOEC管理的推行管理的推行 现状调查：现状调查： OECOEC管理培训：管理培训： OECOEC体系的建立：体系的建立： 体系试运行：体系试运行： 模式推广：模式推广：OECOEC管理实施可能出现的问题管理实施可能出现的问题 观念问题观念问题 不能持之以恒不能持之以恒 日清成为日记日清成为日记不简单与不容易不简单与不容易 什么叫不简单，就是把别人认为简单的事情一次次做下什么叫不简单，就是把别人认为简
29、单的事情一次次做下去就是不简单；去就是不简单； 什么叫不容易，把别人视为容易的事千百遍地做正确就什么叫不容易，把别人视为容易的事千百遍地做正确就叫不容易。叫不容易。 张瑞敏张瑞敏五、如何实施精细化管理五、如何实施精细化管理精细化管理系统实施步骤精细化管理系统实施步骤管理诊断管理诊断理念宣贯相关培训理念宣贯相关培训规划整改规划整改示范推广示范推广训练强化训练强化总结测评总结测评五、如何实施精细化管理五、如何实施精细化管理 中期目标中期目标 最终目标最终目标提高认识提高认识 掌握手段掌握手段齐抓共管齐抓共管 养成习惯养成习惯鼓励创新鼓励创新 提高利润提高利润1个月个月3个月个月2007 创新年创新
30、年宣导培训，试运行，结宣导培训，试运行，结果考查，反馈，提高员果考查，反馈，提高员工参与度工参与度逐级检查，逐级考核，逐级检查，逐级考核，齐抓共管，不断总结，齐抓共管，不断总结，养成习惯养成习惯设定奖励机制，设定奖励机制，鼓励创新，提高鼓励创新，提高利润，创造新的辉煌利润，创造新的辉煌目目标标时间时间手手段段初期目标初期目标口号口号日事日查，重质保安，客户第一日事日查，重质保安，客户第一2 2、精细化管理系统实施原则、精细化管理系统实施原则 全员参与全员参与 表单、可视化表单、可视化 管理简化管理简化 数据化数据化 日事日查，齐抓共管日事日查，齐抓共管3 3、精细化管理实施关键、精细化管理实施
31、关键 流程再造流程再造 制定标准（设定目标）制定标准（设定目标） 日查日清日查日清绩效考核绩效考核六、精细化管理内容确定六、精细化管理内容确定员工精细化管理员工精细化管理作业精细化管理作业精细化管理质量精细化管理质量精细化管理安全精细化管理安全精细化管理现场精细化管理现场精细化管理设备精细化管理设备精细化管理讨论能否实施精细化管理能否实施精细化管理会遇到什么样的问题会遇到什么样的问题 如何解决如何解决六、精细化管理内容确定六、精细化管理内容确定员工精细化管理员工精细化管理作业精细化管理作业精细化管理质量精细化管理质量精细化管理安全精细化管理安全精细化管理现场精细化管理现场精细化管理设备精细化管
32、理设备精细化管理六、精细化管理内容确定六、精细化管理内容确定员工精细化管理员工精细化管理激励授权发展培训企业文化事业留人感情留人薪水留人员工辅导员工辅导六、精细化管理内容确定六、精细化管理内容确定2、作业精细化管理、作业精细化管理作业准备与作业标准化作业准备与作业标准化作业计划安排作业计划安排作业进度控制作业进度控制人员调配人员调配目视管理目视管理六、精细化管理内容确定六、精细化管理内容确定3、质量精细化管理、质量精细化管理质量管理基本概念质量管理基本概念QC小组小组ISO9000标准与质量认证标准与质量认证六、精细化管理内容确定六、精细化管理内容确定质量管理基本概念质量管理基本概念质量管理是
33、质量管理是“在质量方面指挥和控制组织的在质量方面指挥和控制组织的协调性活动。协调性活动。”其意思就是，质量管理是管理者为实现组织其意思就是，质量管理是管理者为实现组织的质量方针所进行的所有协调性活动，这些的质量方针所进行的所有协调性活动，这些协调性活动一般包括质量策划、质量控制、协调性活动一般包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量保证和质量改进。六、精细化管理内容确定六、精细化管理内容确定质量管理方法：因果图质量管理方法：因果图鱼骨图鱼骨图确定不良现象，根据既定要素分析原因确定不良现象，根据既定要素分析原因技能技能 少少素质素质这时低效这时低效品种多品种多剩的多剩的多送的多送的多包装物包装物物料多物料多位置无规则位置无规则人员管理无规范人员管理无规范个别设备生个别设备生产能力不足产能力不足人人物料物料机机方法方法问问题题六、精细化管理内容确定六、精细化管理内容确定4、安全精细化管理、安全精细化管理六、精细化管理内容确定六、精细化管理内容确定5、现场精细化管理、现场精细化管理6S管理管理六、精细化管理内容确定六、精细化管理内容确定6、设备精细化管理、设备精细化管理设备与设备分类设备与设备分类设备的使用与维修设备的使用与维修备件管理备件管理
