1、陈凯2022-6-23管理学基础第一章 管理学概述o管理与管理者o管理的演进陈凯2022-6-23管理学基础什么是管理？ 定义1：管理就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以高效率的方式实现组织目标的过程。 定义2：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。 陈凯2022-6-23管理学基础组织中的管理层次 高层管理者中层管理者基层管理者操作者指挥别人活动的人直接从事某项工作或任务的人不具有监督他人工作的职责陈凯2022-6-23管理学基础组织中的管理层次高层管理者中层管理者基层管理者操作者制定总目标、总战略，评价整体绩效，制定
2、总目标、总战略，评价整体绩效，代表组织与外界交往代表组织与外界交往贯彻执行高层决策，监督协调基层工作贯彻执行高层决策，监督协调基层工作给下属人员分派具体任务，指挥监督现场作业活动给下属人员分派具体任务，指挥监督现场作业活动战略战略战术战术陈凯2022-6-23管理学基础管理的职能控制控制建立绩效标准监控当前业绩两者比较纠正偏差计划计划选定目标制定战略和分计划确定实现目标的方法领导领导指导和激励组织成员解决冲突组织组织分配任务确定权力和责任确定组织成员间的关系陈凯2022-6-23管理学基础管理学既是科学又是艺术o 科学性&艺术性n 科学：共性、必然性、可重复性，讲求严密的因果逻辑和推导。eg.
3、数学n 艺术：个性、偶然性、不可重复性，讲求直觉、灵感、感悟。 eg.美术学科特征：发展、交叉、应用陈凯2022-6-23管理学基础管理的二重性o 自然属性&社会属性 n 自然属性：不因国家、民族、社会体制不同而不同的共性。如质量、库房、成本管理等。n 社会属性：因国家、民族、社会体制的不同而不同的差异性。如管理理念、组织文化等。陈凯2022-6-23管理学基础管理者的技能o技术技能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。o人际技能：指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。o概念技能：综观全局，洞察企业与环境相互影响的复杂性的能力。高层管理者
4、高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者概念技能人际技能技术技能陈凯2022-6-23管理学基础管理者的角色o 明茨伯格界定的管理者角色n 人际关系角色 指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务，具体包括挂名首脑，领导者，联络者三种角色。n 信息传递角色 指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息，具体包括监听者，传播者，发言人三种角色。n 决策制定角色 明茨伯格围绕制定决策确定了管理者的4种角色，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者。陈凯2022-6-23管理学基础人际关系方面角色描述特征活动人际关系方面人际关系方面1挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法
5、律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件2领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事有下级参与的活动3联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动陈凯2022-6-23管理学基础信息传递方面角色描述特征活动信息传递方面信息传递方面4监听者寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时的)，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各
6、种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息陈凯2022-6-23管理学基础决策制定方面角色描述特征活动决策制定方面决策制定方面7企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目8混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9资源分配者负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作10谈判者在主要的谈判
7、中作为组织的代表参与工会进行合同淡判陈凯2022-6-23管理学基础一、古典管理理论1. 科学管理理论 根据泰罗的理论，管理的中心问题是提高劳动生产率提高劳动生产率。o 四条科学管理原则：n对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法；n科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之迅速成长起来；n与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办；n均分资方和工人之间在工作中的权力和职责，并最终形成双方的友好合作关系。陈凯2022-6-23管理学基础o 科学管理的贡献： 1.第一次使管理从经验上升为科学，为管理学的发展奠定了基础； 2.讲求效率的优化思想大大促进了体力劳动者的
8、工作效率，促进了社会生产力的发展。陈凯2022-6-23管理学基础o 法约尔写作的年代与泰勒在同一时期，但是，泰勒关心的是车间层的管理，采用的是科学方法；而法约尔关注的是所有管理者的活动，并把个人经验上升为理论。o 在发展更一般的管理理论方面，法约尔发挥了重要作用。事实上，在早期的管理学思想家的成果中，法约尔的思想也许是最经得起考验的。o 最早系统并且明确分析管理职能的学者最早系统并且明确分析管理职能的学者法约尔的一般管理理论陈凯2022-6-23管理学基础法约尔的一般管理理论陈凯2022-6-23管理学基础法约尔的一般管理理论o 劳动分工o 权力与责任o 纪律o 统一领导统一领导o 统一指挥
9、统一指挥o 个人利益服从整体利益o 报酬o 集权化o 等级链原则o 秩序o 公正o 人员的稳定o 创造性o 集体精神14条管理原则陈凯2022-6-23管理学基础马克斯韦伯的官僚体制理论 o 马克斯.韦伯是德国社会学家，他所提出的官僚体制理论，对工业化以来各种不同类型组织产生了广泛而深远的影响，他也被誉为“组织理论之父”。o 马克斯.韦伯指出，组织管理过程中依赖的基本权威将由个人转向“法理”，以理性的、正式规定的制度规范为权威中心实施管理。陈凯2022-6-23管理学基础1. 前奏：人际关系学说 从理论来说，科学管理的逻辑是非常强有力和不可辩驳的。然而，实践中，企业引进大规模生产和科学管理技术
10、后，劳动者的士气通常会有所降低。管理学思想开始关心人的方面，这并不是出于人道方面的考虑，而是希望能够实现生产力的最大化。 毫无疑问，人力资源方法对管理的最重要贡献来自埃尔顿.梅奥（Elton Mayo）参与的“霍桑实验”。陈凯2022-6-23管理学基础1. 前奏：人际关系学说o 霍桑实验的主要结论 霍桑实验得出了“人群关系理论”，为提高生产效率开辟了新途径。人群关系理论的主要内容有三点：n 员工是“社会人”而不是“经济人”n 在正式组织中存在着非正式组织n 生产效率主要取决于员工的工作态度以及他和周围人的关系陈凯2022-6-23管理学基础2. 激励理论（1）马斯洛的需要层次理论 生理需要安
11、全需要社会（归属与爱）需要尊重需要自我实现自我实现需要需要高级需要低级需要陈凯2022-6-23管理学基础2. 激励理论o 马斯洛提出的需要层次理论假设每个人都有五个层次的需要，分别是生理需要、安全需要、社会的需要、尊重需要和自我实现的需要。一般而言，生理和安全需要属于较低层次需要，社会、尊重和自我实现的需要属于较高层次的需要。当低层次的需要获得相对满足后，下一个较高层次的需要就占据了主导地位，成了驱动行为的主要动力。陈凯2022-6-23管理学基础（2）赫茨伯格的双因素理论（激励-保健理论） 赫茨伯格认为，使员工感到满意的因素通常是属于工作本身或工作内容方面的；使员工感到不满意的因素通常是由
12、于外界环境引起的，并把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素的改善，只能消除员工的不满、怠工与对抗，但不能使得他们非常满意，激发他们的工作积极性；激烈因素的改善，能够激励员工的工作热情，从而提高生产率。如果处理不好，也会引发员工不满，但影响不是很大。2. 激励理论（行为科学理论主要流派）陈凯2022-6-23管理学基础（2）赫茨伯格的双因素理论（激励-保健理论） 极不满意极满意中性工作成就得到赏识晋升工作本身个人成长责任公司的政策与行政管理技术监督系统与监督者个人之间的关系与上级和下属之间的关系薪金工作安全性个人生活工作环境 激励因素保健因素2. 激励理论（行为科学理论主要流派）陈凯20
13、22-6-23管理学基础（3）弗鲁姆的期望理论 期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为2. 激励理论（行为科学理论主要流派）陈凯2022-6-23管理学基础（3）弗鲁姆的期望理论n努力绩效的联系。个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。n绩效奖赏的联系。个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。n吸引力。如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的目标和需要有关。期望理论的重要启示：将目标效价和期望概率进行优化组合。激励力量=效价期望值2. 激励理论（行为科学理论主要流
14、派）陈凯2022-6-23管理学基础（4）斯金纳的强化理论1）人的一种行为都会有肯定或否定的后果(报酬或惩罚)；肯定的行为就有重复发生的可能性，否定的行为以后就不会再发生。2）强化理论有助于人们对行为的理解和引导，因为一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为是否重复发生。2. 激励理论（行为科学理论主要流派）陈凯2022-6-23管理学基础（5）麦格雷戈的X理论和Y理论 X理论的假设的核心理论的假设的核心 一般人的天性都是好逸恶劳、缺乏进取心，不愿承担责任，而宁愿被别人领导。要使人们真正想干活，那就必须采用严格的控制、威胁和经常不断地施加压力。 Y理论的核心假设理论的核心假设
15、 工作对人们而言，正如游乐和休息一样自然；在适当条件下，人们不但能接受而且能主动承担责任，多数人在解决组织问题上，都具有想像力和创造力；人对自己所参与的目标完全能够实现自我指挥和自我控制。 2. 激励理论（行为科学理论主要流派）陈凯2022-6-23管理学基础（6）亚当斯的公平理论 公平理论侧重于报酬对于人们工作积极性的影响。公平理论的基本观点是，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所获得报酬的绝对量，而且关心自己所的报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 2. 激励理论（行为科学理论主要流派）陈凯2022-6-2
16、3管理学基础什么是计划？o 静态 n.计划是指用文字和指标等形式所表述的、企业以及企业内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 o 动态 v.计划是指为了实现所确定的目标，预先进行的行动安排。 o 哈罗德孔茨 ：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。” 陈凯2022-6-23管理学基础计划什么？o “5个w”和“1个H” n What做什么?即目标与内容；n Why为什么做?即原因；n Who谁去做?即人员；n Where何地做?即地点；n When何时做?即时间；n How怎样做?即方式、手段。因此，计划既涉及目
17、标，也涉及达到目标的方法。陈凯2022-6-23管理学基础计划工作的性质o 目的性 制定计划是为了有效地达到某种目标。 o 首位性 计划工作在管理职能中处于首要地位o 普遍性 每位管理者或多或少都有某些制定计划 的权力和责任。o 效率性 计划的经济效益可以用计划的效率衡量陈凯2022-6-23管理学基础o 企业中的管理层次 战略计划是由高层管理者制定，其作用是决定或变动组织的基本目的和基本政策。 战术计划可分为管理计划和作业计划。 陈凯2022-6-23管理学基础计划的类型陈凯2022-6-23管理学基础战略计划与定点超越 定点超越（标杆瞄准）的概念 定点超越（benchmarking）是指企
18、业将产品、服务和其他业务活动与最强竞争对手或某一方面的领先者为标杆或基准，通过持续对比、分析改进、跟踪学习等一系列规范化程序，改进绩效，超越竞争对手成为强中之强的活动过程。定点超越又称为“比学赶超”，可以为企业制定适当的战略计划提供依据。 陈凯2022-6-23管理学基础目标管理o 目标管理（Management by objectives） 目标管理是指，由下级与上级共同决定绩效目标，并定期检查完成目标的进展情况，调整部门以及个人的行为。它是由德鲁克提出的一种管理制度。陈凯2022-6-23管理学基础目标管理o 目标管理的基本思想 目标管理在指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条
19、件下，人们能够对自己负责。在具体方法上，使泰勒科学管理的进一步发展。其实质有两点：1.重视人的因素，它是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求 与组织目标结合起来的管理制度。2.建立目标锁链与目标体系。管理人员必须通过这些目标对下级进行领导。而目标必须有层次，形成一个目标锁链和目标体系。 陈凯2022-6-23管理学基础SWOT分析 o SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。其中，s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，o
20、代表opportunity(机会)，t代表threat(威胁)，其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。 陈凯2022-6-23管理学基础陈凯2022-6-23管理学基础五力模型o 迈克尔波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。o 五种力量模型用以分析一个行业的基本竞争态势，模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。 陈凯2022-6-23管理学基础陈凯2022-6-23管理学基础平衡计分卡o 平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的
21、事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。 陈凯2022-6-23管理学基础什么是组织？o 实体 n. 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。 o 职能 v. 组织是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定成员、任务及各项活动之间的关系，
22、并对资源进行合理配置的过程。陈凯2022-6-23管理学基础组织的性质和作用o 组织作为管理的载体和基本途径，对管理具有基础性和工具性的意义。o 组织的本质是成员之间的分工协作。o 组织的结构具有系统性陈凯2022-6-23管理学基础组织结构的层次化o 管理幅度n 管理幅度也称为组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。o 管理层次n 管理层次亦称组织层次，是指组织中最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。 陈凯2022-6-23管理学基础组织领导者的知识、经验和精力都是有限的 下级人员受其自身知识、专业、能力等素质条件及分工条件
23、的限制，需要上级领导直接指导其工作 组织结构的层次化o 管理幅度与管理层次的关系n 反比例的数量关系 n 管理幅度与管理层次之间存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度，即管理幅度决定管理层次。管理幅度的有限性管理幅度的有限性陈凯2022-6-23管理学基础组织结构的层次化o 两种层次不同的组织结构n 高耸式组织结构 o优点：每一个管理层次上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；层次关系比较紧密，有利于工作任务的衔接；为下属提供更多的提升机会。o缺点： 过多的管理层次会影响信息的传递速度，降低组织的反应速度； 信息在传递过程中可能会出现扭曲，增加层次之间的沟通与协调成本，增加管理工作的复
24、杂性； 组织需要雇用较多的管理者，增加管理费用。陈凯2022-6-23管理学基础组织结构的层次化o 两种层次不同的组织结构n 扁平式组织结构o 优点： 管理层次较少，信息的传递速度较快，因而信息的失真度也较低； 上级主管对下属的控制比较灵活，有利于发挥下属的积极性和创造性。o 缺点： 过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和控制难度； 下属缺少提升的机会。 陈凯2022-6-23管理学基础组织结构的部门化o 部门化n 组织结构的部门化，就是按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员，并授予相应的职权来协调领导，统一指挥。陈凯
25、2022-6-23管理学基础组织结构的部门化o 组织部门化的基本方法 n 按职能划分部门：按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 陈凯2022-6-23管理学基础组织结构的部门化o 组织部门化的基本方法 n 按产品或服务划分部门：按业务活动的结果为标准来划分组织活动。 陈凯2022-6-23管理学基础组织结构的部门化o 组织部门化的基本方法 n 按地区划分部门：按照地区的分散化程度划分组织的业务活动，进而设置管理部门管理其业务活动。 陈凯2022-6-23管理学基础组织结构的部门化o 组织部门化的基本方法 n 按顾客划分部门：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动的
26、部门划分方法。 陈凯2022-6-23管理学基础组织结构的部门化o 组织部门化的基本方法 n 按流程划分部门：按照工作或业务流程来组织业务活动的部门划分形式。 陈凯2022-6-23管理学基础组织结构类型n 直线式组织结构o 优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。o 缺点：对各级主管人员要求很高，不适合生产技术和经营管理复杂的组织。 厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长陈凯2022-6-23管理学基础组织结构类型n 职能式组织结构o优点：由于按专业化分工划分组织单元，所以能够获取规模经济性，避免组织资源的重复配置，减少组织资源的浪费；从事类似工作的人员被组合起来，管理者更易于监督和
27、评估他们的表现。o缺点： 不能对变化的环境和那些要求对不同产品和顾客做出不同反应的公司环境做出响应，组织对环境变化的响应能力较弱； 不同职能部门的协调困难，部门管理者往往强调部门利益，因此牺牲组织整体利益。 陈凯2022-6-23管理学基础组织结构类型n 直线职能式组织结构 o 优点：这种结构稳定性高，分工细密，任务明确，易于发挥组织的集团效率。o 缺点：部门缺乏全局观，目标不易统一；不易培养“多面手”人才；整个组织系统刚性较大。厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长采购部经理财务部经理陈凯2022-6-23管理学基础组织结构类型o机械式组织n事业部式组织结构o 一般按照产品或者地区市
28、场或者顾客划分事业部，在每一个事业部中将不同的职能集中在一起。o 特点：集中决策、分散经营。o 优点：能够对市场需求做出较快的反应；培养高级管理人才。o 缺点：无法充分获取规模经济性；由于机构重复布置，造成组织物质资源和人力资源的浪费；由于各事业部独立经营，使各事业部之问协调困难。 陈凯2022-6-23管理学基础组织结构类型o 有机式组织n矩阵式组织结构o 把按职能划分的部门和按产品(或项目，或服务)划分的部门结合起来组成一个矩阵。o 优点：能满足环境的多种需求；资源灵活地分配；组织结构具有较大弹性，提高了组织对环境的反应和响应能力；加强了各职能部门间的横向联系；利于各种人才的培养。o 缺点
29、：责权关系不明；资源分配困难；多头领导可能由于意见分歧而造成工作效率低下。 陈凯2022-6-23管理学基础组织职权o 组织职权的类型n 直线职权o 上级指挥下级的权力，也就是拥有命令权的职权。 o 特点：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行，不允许自行其是；下级对自己的直线上级负责并报告工作。 o 原则： 权力等级原则；职责等级原则 陈凯2022-6-23管理学基础组织职权o 组织职权的类型n参谋职权 o 提出建议或提供服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。o 特点：不能向其他部门或人员发号施令，不能决定而只能影响他人或部门的行为，即只能出主意、提建议、做指导，只起咨询作用 陈凯2022-6
30、-23管理学基础组织职权o 组织职权的类型n职能职权o 参谋人员或部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。 o 职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。 陈凯2022-6-23管理学基础组织环境o 任何组织都是在一定的环境下生存和发展的。环境给组织提供资源，吸收组织的产出，同时又给予组织许多约束。一个组织要保持持续地发展，就必须适合其周围的环境。环境总是处于变化之中，有时剧烈有时缓慢。当环境变到足以阻碍组织的发展时，就必须对组织进行调整和改革，以适应环境的变化。陈凯2022-6-23管理学基础组织变革的动因o 促使组织变革的动因可以分
31、为外部和内部两个方面。n 外部的动因指市场、资源、技术和环境的变化，这部分因素是管理者控制不了的。n 内部的动因主要是人的变化、组织运行和成长中的矛盾引起的。n 任何一个组织都存在着使这个组织成长的因素，同时也存在着使这个组织衰败的因素。陈凯2022-6-23管理学基础组织变革的阻力o 可能使人反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失以及认为变革不是为了组织的最佳利益。n 变革使已知的东西变成模糊不清和不确定，而组织成员对不确定性有一种厌恶感；n 反对变革的第二个原因是担心失去既得利益，变革会威胁到人们为取得现状所作的投资；n 阻力的最后一个原因是，有成员认为变革并不符合组织的目标和最佳利
32、益。陈凯2022-6-23管理学基础第四章 领导o 领导与领导者o 领导者影响力的来源o 人性假设理论o 领导理论o 决策o 用人o 领导效率陈凯2022-6-23管理学基础4.2 领导者影响力的来源 o 合法权 来源于组织中正式的管理职位，是正式授予的。o 奖赏权 奖赏权是管理者履行和具有的有形奖励(如报酬增加、发奖金、提升等)和无形奖励(如口头表扬、赞许、尊重)的能力。 o 惩罚权 惩罚权是管理者惩罚其他人的能力。 o 专长权 建立在领导者所具有的特殊知识、技能和专业知识基础上的权力。 o 模范权 （典范权） 领导者个人特征作用的结果，他来自于下属和同事的尊重、欣赏和忠诚。陈凯2022-6
33、-23管理学基础 领导者的影响力主要来源于两个方面：一是来自于职位权力，二是来自于个人权力。职位权利随着职务的变动而变动，而个人权利不会随着职位的消失而消失，其影响是长远的。 合法权、奖赏权和惩罚权属于职位权力，专长权和典范权属于个人权力。 4.2 领导者影响力的来源 陈凯2022-6-23管理学基础4.3 人性假设理论 o 经济人假设即X理论，胡萝卜加大棒的管理方法o 社会人假设强调满足社会和归属需要，物质利益其次o 自我实现人假设即Y理论，相应的管理措施也有不同o 复杂人假设20世纪70年代提出，体现了权变思想o 观念人假设人的行为受其观念的影响巨大，人的本质是 自然属性、社会属性和思维属
34、性的辩证统一陈凯2022-6-23管理学基础4.4.1特质理论o 早期的研究重点放在领导者的个人特性上，假设领导者的素质是天生的，探求领导的特性（身体方面，能力方面，个性和社会方面），但均以失败告终。o 后来，考察与领导者高度相关的特质的研究获得了成功。o 具有局限性，40年代开始已不再处于领导研究领域的主导地位。 陈凯2022-6-23管理学基础4.4.1特质理论 特质内容 具体表现进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。诚实与正直领导者通过真
35、诚与无欺，以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。自信下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策。工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。区分领导者与非领导者的六项特质陈凯2022-6-23管理学基础4.4.2领导行为四分图o 俄亥俄州立大学的研究成果 领导行为四分图n组织维度：指为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。（
36、设立工作、工作关系和目标）。 n体贴维度：指一个领导者具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。n结论：高-高型领导者常常比其他三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。陈凯2022-6-23管理学基础4.4.3管理方格理论o 密歇根大学的研究成果管理方格论 n 员工导向：领导者明确所需要完成的目标和要求，并给予下级进行该项工作的自由。对于下级的问题领导者可以将注意力放在有关人的因素方面。 n 生产导向：领导者认为生产计划及其细节比人员因素更重要。n 结论：员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关；生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。 陈凯20
37、22-6-23管理学基础4.4.3管理方格理论o 管理方格论 n 布莱克和莫顿n 关心人n 关心生产 陈凯2022-6-23管理学基础4.4.4 费德勒模型o 费德勒模型n 提出了一种有关领导能力的权变理论，认为人们成为领导者不仅仅是由于他们个性的原因，还有各种情境因素以及在领导者和群体成员之间的影响。n 将个体的个性和特点与情境联系起来，并将领导效果作为二者的函数进行预测。 领导风格关键情境因素领导效果匹配陈凯2022-6-23管理学基础o 费德勒模型n关键情境因素o 领导者成员关系：领导者与下属互相信任、信赖和尊重的程度。 o 任务结构：能够详细说明任务的程度和人们对任务负责的程度。 o
38、职位权力：一名领导者能使群体成员遵从命令的程度。4.4.4 费德勒模型陈凯2022-6-23管理学基础4.4.6 领导的生命周期理论o 美国学者卡曼提出领导生命周期理论n 这一理论指出，有效地领导者所采取的领导形态和被领导者的成熟度有关。n 领导形态与被领导者成熟度之间的关系：o 当成熟度高于平均以上时，采用低关系、低工作；o 当成熟度一般时，采用高关系、高工作或者高关系、低工作的领导形态。o 成熟度低于平均水平以下时，采用低关系、高工作的领导形态。 陈凯2022-6-23管理学基础4.4.6 领导的生命周期理论o 何谓成熟？n 这里的成熟不是指年龄和生理的成熟，而是指心理和人格上的成熟。它被
39、定义为有成就感的动机，负责任的愿望和能力，以及相关工作经验和教育经历。n 这一理论是根据家长对子女在不同成长期采取不同的管理方式类比而来的。 陈凯2022-6-23管理学基础4.5.1 决策的基本概念o决策的含义及种类 决策就是为了达到一定目的，从两个以上的替代方案中，选择一个有效方案有效方案的合理过程。 遵循满意原则（因人的有限理性） 决策类型可分为两种： 程序化决策和非程序化决策。 陈凯2022-6-23管理学基础决策制定过程o 决策制定过程包括8个步骤n 识别问题n 确定决策标准n 给每个标准分配权重n 拟定方案n 分析方案n 选择方案n 实施方案n 评价决策效果陈凯2022-6-23管
40、理学基础群体决策o 群体决策优缺点：n 4项优点：提供更完整信息；产生更多方案；增加对解决方案的接受性；提高合法性。n 4项缺点：消耗时间；少数人统治；屈从压力；责任不清。陈凯2022-6-23管理学基础o 冲突的分类n 建设性冲突 双方目的一致而手段不同n 破坏性冲突 双方往往目的不同o 沟通过程n 沟通发生之前，必须存在一个意图，我们称之为要被传递的信息。它在信息源与接受者之间传送。信息首先被转化为信号形式，然后通过媒介物传送至接受者，由接受者将收到的信号转译回来。下图描述了沟通过程模型。5.2.1 如何认识冲突陈凯2022-6-23管理学基础沟通过程o 沟通过程这一模型包括7个部分：信息
41、源、信息、 编码、通道、解码、接受者、反馈。 信息源编码通道解码接受者反馈噪声噪声信息信息陈凯2022-6-23管理学基础 整个沟通过程易受到噪声的影响。这里的噪声指的是信息传递过程中的干扰因素，典型的噪声包括难以辨认的字迹、接受者的疏忽大意等。陈凯2022-6-23管理学基础o 按沟通的组织系统分类n 正式沟通与非正式沟通o 按沟通的流动方向n 下行沟通、上行沟通和平行沟通o 按沟通的方法n 书面沟通、口头沟通、非语言沟通和面谈沟通o 按沟通的可逆性分类n 单项沟通和双向沟通5.3.2 沟通的种类陈凯2022-6-23管理学基础5.3.2 沟通的种类 o 正式沟通渠道的5种模式n 链型o 优
42、点：结构严谨、规范。o 缺点：信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度较低。AEDCB陈凯2022-6-23管理学基础o 正式沟通渠道的5种模式n Y型o 优点：中心成员(C)具有权威感和满足感。o 缺点：成员士气较低，容易导致信息失真，准确性受到一定影响。CBADEBACDE5.3.2 沟通的种类 陈凯2022-6-23管理学基础o 正式沟通渠道的5种模式n 轮型o 特点：集中化程度高o 优点：信息传递速度快，准确性高，主管（C）控制力强，具有权威性。o 缺点：成员满意度和士气低。CABDE5.3.2 沟通的种类 陈凯2022-6-23管理学基础o 正式沟通渠道的5种模式n 环型o 特点：
43、集中化程度低o 优点：成员满意度高，士气高。o 缺点：信息传递速度较慢，准确性较低。ACEDB5.3.2 沟通的种类 陈凯2022-6-23管理学基础o 正式沟通渠道的5种模式n 全通道型 o 特点：集中化程度很低o 优点：成员满意度和士气很高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性。o 缺点：缺乏结构性，易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率。ACEDB5.3.2 沟通的种类 陈凯2022-6-23管理学基础6.1 控制的内涵o 控制的含义 控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。o 控制与计划的关系n 计划起着指导性作用n
44、 计划预先指出了所期望的行为和结果n 控制可以为制定合理计划提供有效信息n 控制是实现计划的保证陈凯2022-6-23管理学基础6.1 控制的内涵o 控制过程n 衡量实际绩效o 限定子系统的范围o 识别所要测量的特性o 订立标准o 收集数据n 将实际绩效与标准进行比较（衡量绩效）n 诊断与更正陈凯2022-6-23管理学基础6.3 控制的类型o 前馈控制n 前馈控制是最渴望采取的控制类型，因为它能避免预期出现的问题，其关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动。这种控制需要及时和准确的信息，这常常难以实现。o 同期控制n 同期控制是发生在活动之中的控制。在活动进行中予以控制，管理者可以在发生重大损失前及时纠正问题。最常见的同期控制是直接视察。陈凯2022-6-23管理学基础6.3 控制的类型o 反馈控制n 最常用的控制类型就是反馈控制。控制作用发生在行动之后。其主要缺点在于，管理者获得信息时损失已经造成了，这与亡羊补牢相似。其优点在于，反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息以及可以增强员工的积极性。陈凯
