1、.绩效管理曹渊勇思路 What When Why Who How绩效管理的流程 1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理绩效管理的流程目标设定目标执行绩效考核奖惩管理绩效&管理 绩效考核 绩效管理 过程 目的绩效管理的流程 1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理目标设定 1.目标类型和权重 2.目标设定的来源 3.目标设定的格式 4.目标设定的过程 5.目标与职位说明书 6.常见问题 7.平衡记分卡介绍目标的类型常见行为目标 责任性 团队合作 紧迫感 客户中心 结果中心 适应性 进取性常见人员目标管理 绩效管理（目标管理和绩效考核） 激励 反馈 辅导 团队建设常见
2、个人发展目标 知识掌握 技能提高 能力发展 观念改变人才体系HighMidLowLowMidHigh*High Potential*Highly Valued*Placement Issue绩效能力PETER DRUKER 只要他（她）们能照着剧本演出而能带来票房收益，我都能够容忍他（她）们的傲慢与坏脾气。通常的权重分配百年老店的权重分配HighMidLowLowMidHigh结果行为BUILT TO LAST “银牌”公司 “金牌”公司BUILT TO LAST Motorola in 1930 Zenith Boeing 747 McDonnell Douglas Johnson & Jo
3、hnson Tylenol in 1982 Bristol-MyersBUILT TO LAST 股票市场 $415 “银牌”公司 $955 “金牌”公司 $63562、目标设定的来源 公司目标 主管目标 客户的意见 同事的意见 员工的意见 职位说明书 市场/同行/对手/历史纪录 客户/员工敬业度调研/历史信息/竞争对手/岗位职责分解与实现公司目标部门目标工作小组目标个人目标自下而上实现自上而下分解目标分解法 直接套用（独立负责或共同分享） 间接改造（范围，数字） 普通适用（通用目标） 日常工作总经理年度目标 完成利润2千万 完成销售额2.5亿 客户满意度88% 招聘培养高端研发人才并高校建立
4、合作关系 建立并推广销售预测流程，全面预算管理业务流程和绩效管理系统HR目标设定分组找客户与客户约时间，附面谈大纲 去年对HR最满意的三个方面 去年对HR最不满意的三个方面 去年对HR最大的三个期望面谈HR会议 客户意见 总部/总裁意见 HR目标 HR各职能目标（非职能员工） 员工个人目标SMART目标格式 S-specific M-measurable A-agreed upon R-realistic T-time bound现实性 自下而上 上层计划 自下而上 讨价还价问题 信任问题：空间的博弈 技术问题：数据与假设戴尔 我们定下有些不合理的目标，并且说服他们相信自己能够实现，他们就能创
5、造惊人的突破。我们挑战我们的员工，用他们的聪明才智代替资本投资。“突破性目标”的使用 每人要定一条“突破性目标” 重在培养CAN DO 理念 考核的参考现实性 如果员工发现目标不实现 如果老板发现目标不实现4.衡量标准定量 数量 质量 成本 耗时衡量标准（定量）1、数量 利润产量收入2、质量废品率出错率ISO、GMP等标准3、成本每件成本价实际对比预算4.耗时装机时间到达市场的时间响应时间衡量指标 定性 客户 主管 -权威 专家 同事/客户 -非权威细化（数字化） 人数/百分比 （完成任务）X次通过 等级数举例：客户投诉客户投诉全年客户投诉率低于5%3全年客户投诉率低于10%2全年客户投诉率高
6、于10%（以所有客户为基数）1举例：研发资料研发资料一次性通过5需补充资料，但责任不在研发部4需补充资料，且责任在研发部3需二次补充资料，但责任不在研发部2需二次补充资料，且责任在研发部1举例：编码编码编码非常简洁、规范，注解完整、清楚，容易被人理解5编码非常简洁、规范，注解较完整、易懂，较容易被人理解4编码较简洁、规范，注解较完整、易懂，基本能被人理解3编码较简洁、规范，有个别注解，勉强能被人理解2编码不简洁、规范，没有注解或仅有个别注解，无法被人理解1KPI KEY PERFORMANCE INDICATOR 定量的衡量标准+细化的定性衡量标准常见营销KPI 销售额 销量 销售增长 某产品
7、/服务的销售额/销量 应收款 销售成本 毛利 净利 合同执行率 销售预测准确率 铺市率 陈列标准 拜访频率 市场份额 市场份额增长 客户满意度 知名度 美誉度 新增客户数/率 客户维持率 投诉率 客户档案完整率 行业评比排名常见客服KPI 客户满意度 投诉率 响应时间 解决问题时间 客户服务覆盖率 新增客户数/率 客户维持率 客户档案完整率 客户服务成本 客户培训满意度（分类）常见制造KPI产量质量 缺陷率 顾客投诉 一次合格率 行业标准成本标准工时半成品库存周转率损耗交付时间生产能力生产效率劳动生产率设备使用率非计划停机卫生记录安全恶性事故工伤时间消防演练环境污水处理噪音标准（14000）健
8、康职业病数量职业病级别5S级别SOP不符合数/率常见物流KPI 物流总成本 采购 运输 仓储 其他 备货时间 采购 运输 产品可得率 产品质量 货损率 供应商评估 采购计划完成率 供应商交货一次合格率 新材料供应时间 订单处理准确率 库存报告准确率 库存天数/库存周转率 SOP不符合数/率常见研发KPI新产品（新材料/新包装/新服务）数量上市新产品数量研发时间面市时间（TTM）新产品销售额新产品销售额比例研发成本节约的成本投资回报率（ROI）申请立项通过率项目及时完成率专利数专业质量标准（CMM）内部测试通过率外部验收标准缺陷/不良率/BUG数死机数研发文档齐全研发流程符合度（特殊情况）响应时
9、间（特殊情况）解决问题时间产品领先程度（与国际行业比）产品生命周期技术标准化率常见财务KPI 资金充足率 资金成本 预算时间 预算监控 预算达成 财务分析满意度 应收帐 应付帐 会计审核差错率 开票时间，差错率 纳税申报时间，差错率 财务档案完整率 产品成本测算精确率 固定资产盘点频率和精确性 报表时间 报表差错数 内部制度不符合数/率 财务法规不符合数常见人事KPI 员工流失率（按绩效，按级别） 员工满意度 转正率 试用期考核结果 招聘成本 到岗时间 KPI数量与质量 绩效表格按时上缴% 辅导反馈覆盖率 考核分布 市场数据准确性 绩酬匹配率 人工成本（预算%） 劳动纠纷数量/胜率 违法数量（
10、福利、税、加班） 工资发放错误率 报表时间，差错率 培训计划完成率 培训满意度部门经理通用KPI 内部客户满意度 制度和流程建设时间和数量 部门成本控制 部门员工流失率 部门员工满意度 培训计划完成率高级管理人员KPI ROI（投资回报率）：利润/投资 EVA（经济附加值）：净利-加权平均资本成本率*（总资产-短期负债）KPI结构名称合同执行率定义年度或月度到期合同的执行情况公式当期合同执行金额/当期合同应执行金额x100%说明预先获得批准的延期合同用延期的时间数据来源财务统计周期月呈现方式数据和趋势图KPI结构名称品牌知名度定义消费者对产品品牌是否知晓公式受访的知晓人数/受访总人数x100%
11、说明每季度由专业调查机构执行数据来源市场部统计周期季度呈现方式数据和趋势图可以有不是KPI的衡量标准吗？ 及时 准确 积极 主动 良好衡量标准“三”化 能量化的尽量量化 不能量化的适当细化 其他的要关键事件化4、目标设定的过程主管和员工预先沟通主管自己的目标与衡量标准有关背景员工草拟收集其他信息草拟业绩目标，发展目标理解行为目标（主管）理解管理目标正式讨论讨论业绩目标，发展目标检查行为目标的理解（主管）检查管理目标理解修订存档员工修订目标双方签字存档主管提交人力资源部5、与职位说明书的区别 职位说明书（职责） 目标设定常见问题2 目标的周期 业绩 行为 人员管理 作业人员 销售人员 技术人员
12、研发人员 职能人员 管理人员常见问题3 将绩效管理工作表作为主表，“项目考核表”为附表。职能负责人作为“主管”，项目经理为每位团队成员订立一个项目中的绩效计划，计划中明确规定该成员的任务是什么，项目结束时有项目负责人进行考核，年底（必要时年中）时由“主管”向相关负责人收集对该成员的考核意见，得出对该成员参与项目的综合评分，记入主表。各项目所占的比重，由主管根据项目在员工的各项工作中的重要性和工作量决定。常见问题4-环境变化 于9.11恐怖事件，我们的航空制造部门遭受了严重的打击，整个部门的业绩出现了明显的下滑。在这种情况下，继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法，所以我们
13、转而采用了竞争指标，即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平。 只有发生了行业性的不可抗因素，而且这个影响对整个行业是长期的，可以相应地调相关指标的目标值。 与公司级别的目标相关的目标，需要总经理批准-按绩效管理周期或当月 其他的目标需要两级主管批准-按绩效管理周期常见问题5-临时性目标 通常所需工时超过考核总工时1/10，时间才列入临时性目标中常见问题6 同样职位，指标值一样吗？常见问题7-组织内目标一致性 年度计划会议（三层） 高层宣讲 问答 分组讨论 分组讲解 高层回应 中层目标设定 各部门分别设定 各部门内部一致 跨部门确认 高层总结7、平衡几分卡介绍 David Norton，Ren
14、aissance Solutions公司总裁 Robert Kaplan 哈佛商学院教授 1996哈佛商业评论，“将平衡记分卡作为战略管理系统”策略与执行 计划编制有助于企业明确表达长期的有竞争性的商业策略同时将策略转化为短期的战术和行动从而使组织战略性地联接起来。长期愿景和策略BSC平衡记分卡短期战术和行动BSC的四指标 BSC测评的平衡增长的四个指标。 对于传统的财务指标来说，它补充了其他三个指标。客户为实现愿景，我们该如何对待我们的客户？内部运作流程“为使客户满意，我们应怎样改进业务流程？”财务“我们应该向股东汇报财务状况？”学习和增长为实现愿景，我们该如何提高改革和进步能力？愿景和策略
15、财务指标客户内部运作流程财务学习和增长愿景和策略财务在增长、维持和回报的三策略的每一方面，都有四个推动业务策略的财务主题：总收入增长资产利用降低成本/提高生产力投资策略（ROI，现金流）客户指标客户内部运作流程财务学习和增长愿景和策略客户价值创造的基石是客户群；其核心的测评指标包括：市场份额客户争取和保留率客户满意度客户利益率内部运作流程指标客户内部运作流程财务学习和增长愿景和策略内部运作流程包含三种主要的运作流程业务创新业务实施售后服务平衡记分卡-内部流程 内部流程指标划分为以下三中不同的类别 选择、确定市场开发产品形成产品、服务提交产品、服务客户服务确定客户需求客户需求得到满足研发流程经营
16、流程售后服务流程平衡记分卡-内部流程新产品设计新产品开发生产营销服务信息系统物流行政人力资源财务满足客户需求管理支持流程创新改进流程日常营运流程学习和增长指标客户内部运作流程财务学习和增长愿景和策略学习和增长这部分包括下列各项的基本原理员工业务能力信息系统效果动机、授权和团队平衡记分卡 财务面客户面内部营运面学习与成长面平衡记分卡财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润，典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标，但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度
17、、内部运营效率、创新和进步作出分析，这些最终在财务指标得到反映。企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。客户最关心的不外于五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。要使平衡记分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。发展平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的
18、内部营运提出要求，在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各种指标。关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。平衡记分卡强调投资未来的重要性，为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域（如新设备和新产品研发），而同时必须投资于基础架构，学习和成长的三个主要范畴：1）员工的能力；2）信息系统的能力3）激励、授权与配合度，一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关，只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入
19、新的市场，提高股东收益。结果性指标过程性指标传统的绩效指标新增的绩效指标指标间应有明确的因果关联 结果导向过程导向先行指标后向指标财务面净资产回报率销售净利润率总资产周转率客户面客户满意度品牌市场价值内部营运面供应商管理改善生产流程改善学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立示例（+）正面影响（+）（+）（+）（+）（+）（+）举例1：化学银行 提高计划能力员工满意度报酬系统与业绩考核的相关性产品的交叉销售开发新产品理解不同层面的客户需求增加客户满意度扩大收入组合提高收益学习与发展内部流程客户财务来源：哈佛商学，实施平衡记分卡举例2：XYZ电脑制造商扩大收入来源增加客户对我们产品的信心交
20、叉销售产品开发新产品创造价值提高员工的生产效率与个人发展挂钩沟通战略信息开发战略技能转向适当的渠道问题最小化提供快速回复通过提高售后服务增加客户满意度提高利润率了解细分市场的客户需求财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度来源：“平衡记分卡：将战略转化为行动”收入增长战略“从现有客户处通过扩大收入来源来提高稳定性”生产率战略“通过将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高运营效率”慎用平衡记分卡 战略清晰？ 组织结构，业务流程支持？ 数据来源？ 需不需要“平衡”？ 所有员工都能用？绩效管理的流程 1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理分解与实现公司目标部门目标工作小组目标个人目标
21、自下而上实现自上而下分解执行与追踪员工执行主管跟踪KPI会议（上月结果）目标进度/时限结果责任人结果海南联通GSM扩容投标1月20日由于标书的技术部分解决网络兼容性问题（附件18）缺少说服力，致使整个标书质量未达到预期张一凡河南联通CDMA合同额8500万1月18日经总裁批准，以合同额8100万中标华燕贵州联通CDMA技术澄清1月25日客户建议春季后举行蒋卫东HoldKPI会议（当月计划）目标进度/时限责任人广东联通GSM投标合同额3000万2月27日张一凡河北联通CDMA投标2月18日华燕贵州联通CDMA技术澄清2月25日蒋卫东目标跟踪的方法 新员工 部门经理 明星员工 外地办事处销售经理
22、责任心较差的员工绩效管理的流程 1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理绩效考核 1.考核方法 2.考核等级 3.考核过程 4.结果分布 5.常见问题1、考核方法 目标管理法 ManagementBy Objective(MBO) 行为固定法 Behaviorally Anchored Rating Scale(BARS) 行为观察法 Behavior Observation Scale(BOS) 关键事件法 Critical Incidence(CI)MBO例子：生产主管ObjectivesResults提高产品质量质量事故0次顾客投诉2次/百吨达到质量事故1次顾客投诉1.5次
23、/百吨确保安全无A类事故IB类事故5C类事故未达到1个A类事故无B类事故4C类事故培训员工40小时/人每人会三种机器操作超过48小时/人每人会四种机器操作MBO ManagementBy Objectives Peter F. Drucker 彼得.德鲁克BARS例子：客户关系行为描述评分经常替客户打电话寻找他/她要去的地方，尽管这并不是必须做的事情5不厌其烦地替客户解决问题4在2分钟内处理客户的询问，面对情绪激动的客户保持冷静3不能在2分钟内处理客户的询问，不能兼顾两三件事情2经常让客户等待十分钟以上或说：“这不是我职责范围内的事情”1BOS例子：管理技能BehaviorRating Sca
24、le为员工提供培训与辅导，以便员工提高绩效1 2 3 4 5 向员工清晰说明工作的要求1 2 3 4 5 适度检查员工的工作1 2 3 4 5 认可员工好的表现1 2 3 4 5 关键事件法 WHAT：举出有代表性的例子 WHY：“形容词”目标的唯一衡量标准2、考核等级 等级 100分 5/4/3分 总体等级定义 行为目标和人员管理目标应该进一步定义等级标准 没有达到：由主要的目标没有达到 部门达到：主要的目标达到，1-2项目标衡量标准/完成时间略有欠缺； 达到：达到全部目标，衡量标准和完成时间 优秀：达到全部目标，其中一部分目标超出衡量标准，并达到了另外目标。对于公司/部门有较大贡献。 杰出
25、：出多项目标，明显做出优异成就，或伴随突破性衡量标准。整个绩效表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模。“行为”目标的细化 分级定义 培训例子等级法主动性没有完成：（符合下列几种情况中的任何一种）一直等候上级直线经理的指令，即使在时间压力下也是这样；对于业务产生负面作用。部分完成：（符合下列几种情况中的任何一种）一直等候上级直线经理的指令，即使在时间压力下也是这样；需要详尽指令才能完成工作。完成：（符合下列所有的情况）不必等候任务或者指令而去完成计划中的任务；有不清楚之处与直线经理及时沟通；可以独立完成工作；只有在复杂情况下才需要指导。优秀： （符合下列所有的情况）自己主动寻
26、找任务，有时候并不是计划中的；可以独立完成工作，只有在复杂情况下才需要指导。杰出： （符合下列所有的情况）能够预测变化，准备备用方案，即使在超常规的情况下，也基本不用指导，能够给别人提供指导。举例 快过圣诞了，大小老板们都不见了。工作压力并不怎样大。但是，周龙没有慢慢的工作，反而提早完成，然后通过上竞争对手的网，与客户聊天等方式收集信息，开始准备明年的年度计划，等老板回来后让他审阅。3、考核步骤收集信息自评定稿一致定时面谈签字提交上级经理经理员工1234567360度考核 自己 主管 上级主管 同事 下级 10% 30% 20% 20% 20% 10% 40% 20% 20% 10%360度考
27、核 利 用所有的相关人员 使用 1、发展需求分析考核 2、高级管理的考核 弊 利益性 真实性4、强制分布和末位淘汰 1998-自然分布 1999-强制分布 2000-有弹性的强制分布 一定要找出“1分”吗？ 一定要“末位淘汰”吗？结果分布杰克.韦尔奇自传 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大的组织的全部秘密。杰克.韦尔奇自传 有些人认为，把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在他不能成长或进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说
28、，直接最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。绩效考核-正态分布方法优点缺点适用强制“指标”达成的执行力强一刀切，较为残酷-可以根据部分业绩有弹性竞争压力大、管理人不成熟非强制有通融余地，较为人性“指标”达成的沟通和决策成本较大管理人以身作则，责任心强，判断成熟什么企业可以不做严格区分 小企业 垄断性企业 告诉成长性企业 “血淋淋”的企业常见问题 制度性问题 1、中途主管变了，怎么办？ 2、我有两个老板，怎么办？ 3、“跨部门合作”导致我完不成任务怎
29、么办？ 4、如何做到跨部门“公平”“跨部门合作”导致我完不成任务怎么办？ 目标设定 1、直接套用（共同分享）：比例可以不同 2、普遍适用（通用目标）：定义必须相同 反馈辅导 1、直接反馈（提醒，了解情况） 2、向上反馈（别人的上级，自己的上级） 绩效考核 1、180/360收集意见如何做到横向“公平” 1、全体比较法 2、“考核委员会”法 1、部门平均法 2、“审核委员会”法 临时小组 针对两头员工 3、跨层审阅法常见问题 个案问题 1、员工进行比较怎么办？ 2、员工不同意考核结果怎么办？ 3、员工不在考核表上签字怎么办？绩效管理的流程 1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理奖
30、惩钱前途四项基本原则 整体薪酬原则 市场规律原则 论功行赏原则 Pay-for-performance原则： 合理成本原则： 含固定工资，浮动工资和福利 与相关人才市场进行比较 体现员工绩效差异 公司有能力承担比什么 四项基本原则 整体薪酬原则 市场规律原则 论功行赏原则 Pay-for-performance原则： 合理成本原则： 含固定工资，浮动工资和福利 与相关人才市场进行比较 体现员工绩效差异 公司有能力承担跟谁比相关市场高管财务研发行业规模地区体制市场定位员工满意培训职业生涯发展挑战性一流的工具对公司的影响行业规模历史发明有魅力的领导关系沟通认可时间工资奖金福利股票员工满意发展薪酬文
31、化形象四项基本原则 整体薪酬原则 市场规律原则 论功行赏原则 Pay-for-performance原则： 合理成本原则： 含固定工资，浮动工资和福利 与相关人才市场进行比较 体现员工绩效差异 公司有能力承担奖金 固定工资与浮动工资的比例 影响比例的因素 比例 销售 技术支持 其他 研发奖金 个人部分的设立 销售奖金 佣金制 目标制 门槛 超越指标 绩效奖金 定量指标 管理层决定浮动工资的三个部分 X：个人业绩完成度 Y ：部门业绩完成度 Z ：公司业绩完成度 1、加法：40%X+40%Y+20%Z 2、乘法：XYZ 3、已知Z，按部门和个人业绩进一步区分调薪考核结果示意考核结果区间1低点区间
32、2低点-中点区间3中点-高点区间4高点A20%15%10%5%B15%10%5%1%C10%5%1%0%D0%0%0%0%沟通HR主管员工发展前途图示 路在哪里？ 何去何从？升调降改走晋升 适合条件 职位空缺 晋升的在岗时间要求 晋升后的工资调整将从晋升的第一天开始计算员工-主管主管-经理经理-经理优秀1年1.5年2年杰出0.5年1年1.5年调任 适合条件 空缺职位调任 程序 职位空缺内部招聘 员工申请空缺职位并通知自己的直接主管 用人部门直接主管进行面试 用人部门的更高一级主管审核绩效改善计划 适合员工 绩效考核“2”的员工 一年中任何时候绩效严重滑坡的员工 目的 帮助员工提高其工作绩效以达
33、到既定目标绩效改善计划 需提供足够的支持文件说明员工未能达到目标的原因。 根据员工工作的性质，绩效改善计划目标应设有固定的周期，其最短期限为一个月，最长期限为三个月。绩效改善计划 员工若未能达到绩效改善计划的目标将在三十天内解除合同。 成功完成绩效改善计划的员工可以重新返回正常状态阶段。 在两年之内最多可参与两次绩效改善计划。降职 适合员工 绩效考核结果差，并有足够的支持文件 没有通过绩效改善计划解雇 公司解雇/合同到期终止 绩效考核结果差 绩效改善计划未通过 违纪 公司解雇员工必须以书面形式提前申请，并且提供足够的支持文件结束语 绩效管理的保障行之有效的绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合总裁是绩效管理体系的源动力和带头人各部门负责人是主角人力资源部是变革管理者推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广决策制定公司总体指标指导绩效体系的实施，并给予有关部门足够支持提供资源提供培训控制评估进程制定个人发展计划制定内部沟通计划讨论并最终分解绩效指标确认绩效合同监督、指导员工的工作评估员工工作表现充分沟通
