1、 人力资源管理 课堂要求不要求必须做笔记对是否购买参考教材无硬性规定若遇紧急事件可以离开教室手机音量保持在睡眠分贝内保持在头脑清醒状态下听课和回答问题考试形式 30%+70% 30 % 迟到早退上课瞌睡 课堂配合表现 作业完成情况 印象分 70% 考试（形式待定） 相关教材推荐1. 赵曙明著 中国人民出版社企业人力资源管理研究 2.张建国等编著 北京工业大学出版社 人力资源管理新模式设计 绩效体系设计战略导向设计方法职业化进程设计人才成长的阶梯 3.中国人民大学出版社 人力资源系列中国人民大学出版社丛书：一般为翻译国外的原著如：诺伊著人力资源管理基础2005年版、 人力资源管理：赢得竞争优势2
2、005年版4. 石金涛 上海交大人力资源管理相关教材推荐相关教材推荐5.复旦胡君辰 人力资源管理教材系列6.中国人力资源开发网： http:/ 7.中央广播电视大学出版社出版职业道德国家职业资格培训教程师傅领进门，修行在各人一只聪明的兔子 一只兔子在山洞门口奋笔疾书，引来了不少动物的好奇，于是一连串意想不到的事情便发生了。 让我们一起去看看这个聪明的兔子到底做了什么，最后结果如何？听完这则故事，你的感想？what感想？If你是员工？*老板的企业要发展，员工能力必须要提高，有了能力之后不要居功自傲。有一天员工已经不能满足公司需要的时候要韬悔有度，功成身退。*员工应努力发展合作伙伴为企业提供“食物
3、”*时刻保持清醒，因为如果不知道自己是谁，离死亡也就不远了What感想？If你是老板？* Boss应努力成为像狮子一样的boss，并保证企业提供非常多的机会让员工成长。企业做强是boss对员工尽责的一个很重要的手段之一。* 企业再好，待遇再高，boss也不能忽视员工，也要善得员工，因为你一个人也不可能做大。*利用企业平台努力发展合作伙伴为企业提供食物If你是老板，你如何用下面几类人？（1）勇敢但不计后果（）点子多但不听话（）有本事但过于谦虚（）听话但没有原则（）踏实但没有创意（）能力强但不善合作（）机灵但不踏实（）是将才但有野心讨论后的思考： 这就是一个人力资源管理问题：把合适的人放在合适的位
4、置。因为：没有不好的员工，只有不好的老板！ 无论你是打算从事什么工作，你时刻面对“人力资源问题”（组织的安置、工作岗位与团队的设计、员工绩效方法的鉴定，员工成就的奖励） 即便你是员工，这些也和你息息相关！ 学习人力资源的意义1.通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。使人的使用价值达到最大 = 人的有效技能最大地发挥。2.通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性3.现代人力资源管理的意义可以从国家、组织、个人来加以理解。第一章 人力资源管理基本概念与原理 课程介绍基本概念基本原理常见误区课程介绍课程介绍国内外人力资源管理的研究视角
5、国内外人力资源管理的研究视角 1.劳动经济学角度：突出就业、劳动力的供给需求、劳动力市场、工资理论、劳动关系等方面研究。主要有中国人民大学、首都经济贸易大学等。 2.管理学角度：从企业的发展战略、组织结构设计、企业文化等方面研究。中国社会科学院、清华大学、北京大学、中山大学、华南理工大学等。3.心理学角度：从人的心理动机、胜任特征等角度研究。中国科学院心理研究所、北京大学、清华大学等。课程介绍研究方法研究方法 经济学：供给需求方法、成本收益方法、交易费用方法、宏观经济政策的了解等。 管理学：调查研究方法、实际操作技能的锻炼、系统论的方法等。 心理学：问卷调查方法、心理分析测试方法、指标设计与统
6、计等。人力资源管理的内容人性与管理人性与管理人力资源战略人力资源战略规划规划招聘招聘培训培训开发开发绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理约束约束规范规范安全安全保障保障精神精神整合整合职位职位分析分析HR工作的内容1、制定人力资源规划：保证企业人力资源管理与企业发展战略方向和目标相一致；保证企业人力资源管理的各个过程和环节互相协商。2、编制人力资源计划：就是编制短期内人力资源的计划，如人员数量、招聘计划、裁员计划、人力成本计划、培训计划等。保证用合理经济的人力资源匹备企业生产经营活动的正常运行。3、职位分析与职务设计：企业在不断发展，必然会衍生新的工作任务需要人去做，HR部门就需要对衍生的工作任务
7、进行分析，根据工作内容、工作量多少，设计职务，编制职务说明书、岗位制度，招聘员工完成衍生的工作。 HR工作内容4、招聘工作：为企业的生产经营发展挑选最合适的人员，适时录用安排在一定的工作岗位上。5、考核与激励：根据考核指标对员工的工作表现工作业绩进行评价，制订激励的方法与手段，奖勤罚懒、奖优罚劣，激励员工提高工作绩效为企业作贡献，并以此留住公司优秀的员工。6、完善企业人事制度：企业在发展扩大，管理程度要求会越来越高，相应人事管理制度需要充实完善，保证企业有序发展。HR工作内容7.培训与开发：通过各种培训手段对员工的技能、工作态度进行培养训练，旨在不断提高员工的素质，不断开发员工的潜在能力。8.
8、处理劳务纠纷：正确处理好员工与企业就工资、福利、社会保障、工作条件等矛盾和纠纷，按相关的国家政策法规协调好双方之间关系、维护好双方利益，不把事态激化扩大，不留后遗事宜。9.安全与保障：为保障员工的安全生产，减少事故的发生所采取的措施，如制度订立、培训教育、加强防护设施等。10.日常事务：社会保障金的办理缴纳、考勤工作、工资结算、员工活动的组织、各项制度的实施与监督、办理员工退工手续等。HR的日常事务1.员工就日常薪酬、福利、制度等问题的咨询解答；2.员工数据系统的维护；3.社保、住房公积金的缴纳；4.考勤；5.工资核算、发放；6.员工活动的组织；7.各项制度的实施与监督；8.办理员工退工手续等
9、；9.离职人员面谈；10.离职率分析；11.薪酬调查；人力资源部门扮演哪些角色行政专家行政专家变革推动者变革推动者战略伙伴战略伙伴员工激励者员工激励者人力资源部门人力资源部门人力资源部门承担哪些责任 雇佣与招募 培训与开发 薪酬 福利 员工服务 员工关系与社区关系 人事记录 健康与安全 战略规划人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工职能人力资源管理部门非人力资源管理部门工作分析根据其他部门提供的信息，编制职位说明书与其他部门沟通，修订职位说明书向人力资源部门提供信息配合人力资源部门修订职位说明书人力资源规划汇总各部门的需求计划，配合平衡和预测公司的人员需求预测公司的人员供给拟定平衡供需的计
10、划向人力资源部门提供人员需求计划招聘录用根据规划确定招聘的时间、范围发布招聘信息对应聘人员进行初步筛选配合其他部门对应聘者进行测试，确定最终人选给新员工办理各种手续提出人员需求的条件在人力资源部门的配合下确定最终人选续前表职能人力资源管理部门非人力资源管理部门培训开发制定培训体系，包括培训的形式、培训的项目和培训的责任等汇总各部门的需求，平衡并形成公司的培训计划组织实施培训计划收集反馈意见向人力资源部门提出培训的需求参加有关的培训项目提出意见员工关系管理制定企业文化建设的方案并组织实施建立沟通的机制和渠道受理员工的各种意见规划员工的职业生涯具体实施企业文化建设方案向人力资源部门提出员工职业生涯
11、发展的建议直接处理员工的有关意见人力资源管理部门的绩效评价指标职能活动定量评价指标举例招聘甄选收取简历的份数组织考试、面试的人数填补空缺职位的平均人数招聘员工的平均成本应聘人数与录用人数的比例招聘人员平均在职时间培训开发每类员工接受培训的人数与该类员工总人数的比例员工平均的培训经费总的培训人次数各类员工平均培训的时间绩效管理就绩效管理本身提出异议的员工的人数与比例接受绩效考核培训的人次数员工以及部门的工作业绩变化绩效考核工作平均实施的时间续表职能人力资源管理部门非人力资源管理部门绩效管理 制定绩效管理的体系，包括考核内容的类别、周期、方式以及步骤等指导各部门确定考核指标的内容和标准对管理者进行
12、考核培训组织考核的实施处理员工对考核的申诉保存考核的结果根据考核的结果作出相关的决策具体确定本部门考核指标的内容和标准参加考核者的培训具体实施本部门的考核与员工进行沟通，制定绩效改进计划根据考核的结果向人力资源部门提出相关的建议薪酬管理 制定薪酬体系，包括薪酬的结构、发放的方式和确定的标准等核算员工的具体薪酬数额审核各部门的奖惩建议办理各种保险向人力资源部门提出相关的奖惩建议续表薪酬管理 薪酬开支占企业总体开支的比例提出重新划分工资等级的员工的人数和比例企业工资的平均水平与行业平均水平的比例福利开支占薪酬总开支的比例薪酬发放出错的次数和比例薪酬发放拖延的次数员工关系 辞职率缺勤率员工抱怨的人次
13、数员工抱怨解决的比例和平均时间晋升员工占总员工人数的比例各个职位空缺由内部人员填补和外部人员填补的比例人力资源管理的基本流程人人 员员 招招 聘聘人人 员员 配配 置置人人 员员 发发 展展绩绩 效效 评评 估估与与 报报 酬酬组组 织织 与与岗岗 位位 设设计计人力资源启示录HR特性：不可复制性 对于企业来说，那些传统的竞争要素：如如成本、技术、分销、制造及产品特性，或早或晚都能被复制。但是，由人力资源管理带来的组织核心能力的提升却很难复制。人力资源启示录安德鲁卡内基 带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。比尔盖茨总
14、结微软成为世界级企业的秘诀 如果把我们公司20个顶尖人才挖走，微软就会变成一家无足轻重的公司。 基本概念二、基本概念成本收益成本收益 微观层面：个人和家庭的微观层次就是个人人力资本的投资与收益的关系。 中观层面：企业的人力资源管理成本与企业效益的关系。 宏观层面：社会的人力资本投资(教育、培训、迁徒、卫生保健等)与宏观效益之间的关系。人力资源人力资源 在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。包括劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容。基本概念人口资源、人力资源与人才资源：人口资源、人力资源与人才资源： 1.人口资源是一个国家或地区所拥有的人口的总量，主要表现为人口
15、的数量。2.人力资源是一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能须价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。3.人才资源是优质的人力资源。基本概念人力资源管理人力资源管理 指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。 人力资源管理的发展阶段 人事管理(Personnel Management)阶段 人力资源管理(Human Resource Management)阶段 战略性人力资源管理(Stragegic Human Resource Management)阶段基本概念人力资本人力资本 体现在人身上的技能和生产知识
16、的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和，它反映了劳动力质的差别。人力资本投资人力资本投资 正规学校教育职业培训医疗保健企业以外的组织为成年人举办的学习项目迁移及其成本。 基本原理战略目标原理 系统优化原理 激励强化原理 公平竞争原理 竞争强化原理基本原理之战略目标原理战略目标原理战略目标原理 组织的最高决策层根据组织面临的外部环境和内部条件，制定出组织一定时期所要达到的总体目标。目标要具有可分解性，构成一个完整的、彼此协调、相互联接的系统和网络，然后将目标层层分解和落实，要求下属各部门及其主管人员根据组织总目标分别制定出各自的目标、任务以及相应的保证措施，形成一个目标
17、体系，并将目标完成状况作为各部门考核的依据。基本原理之系列优化原理系统优化原理系统优化原理 指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制、使其整体动能获得最优绩效的理论。系统优化原理是从组织的整体系统性质出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对管理过程中各个方面出现的问题进行系统的分析和优化，并按照外部环境的变化和组织内部条件，及时调整和控制组织系统的运行，最终达到实现组织的整体目标。 基本原理之激励强化原理 -激励强化原理 是指通过奖励和惩罚，使员工明辨是非，对员工的劳动行为实现有效激励。激励就是说创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织期望目标的特定行为的过程
18、。 根据根据相关研究，一个计时工只要发挥个人潜力的20%30%即可保住饭碗，但通过恰当的激励，这些工人的个人潜能可发挥出80%90%。基本原理之公平竞争原理 竞争强化原理-公平竞争原理 是指对竞争各方从同样的起点、用同样的规则，公正地进行考核、录用和奖惩的竞争方式。由此要求：（1）竞争必须是公平的。（2）竞争必须是适度的。过度竞争会使人际关系竞争，并产生内耗。（3）竞争必须以组织目标为准。基本原理之竞争强化原理竞争强化原理 组织同类系统的竞争，从而发现能主持全局工作的战略性人才； 通过组织系统内管理人才的竞争，以发展和选拔各层次的优秀管理人才； 通过组织本系内各类技能的竞争，以便发现技术人才；
19、 通过组织开发新产品的竞争，以发现创造型和开拓型人才。四、常见误区晕轮效应首因效应马太效应 回报心理嫉妒心理 戴维心理 攀比心理晕轮效应 晕轮效应又称为哈罗效应，它是指人们判断别人时，有一种首先将人分为“好人”和“坏人”的倾向。当一个人被列为“好人”后，一切好的品性便都较易加在该人身上；反之，当某人被认定为“不好“时，一切不好的品性都较易加在该人的头上。 先入为主，以偏概全。首因效应 指对人的看法过多地依赖第一印象，往往形成先入为主的思维定式，而且这一印象在以后较长时期内不容易改变。 好的开始意味着成功的一半？马太效应 是由科学史学者罗伯特莫顿在1973年首先提出。它源于新约马太福音第25章中
20、的名句：“因为凡有的，还要加给他，叫他多余。没有的，连他所有的，也要夺过来，所以称为马太效应。 马太效应是指对已经有了相当资源或荣誉的人，给予他的资源或荣誉越来越多，产生累积效果；而对于那些缺乏资源或没有荣誉的人，则不承认或贬低其价值，拒不给予资源和荣誉，忽视他们的成绩和需求。回报心理 是指人们的一种心理倾向：即喜欢那些他自认为喜欢他的人，讨厌那些他自认为讨厌他的人。 “你敬我一尺，我敬你一丈”嫉妒心理，戴维心理嫉妒心理-是人们在相互类比过程中产生的一种心理不平衡状态戴维心理-即中国传统中的“反伯乐现象”。戴维是美国著名的化学家，他发现了订书匠法拉第在化学上的巨大潜力，并将他精心培养成才，使得
21、法拉第名声大振。但此后戴维担心法拉第在事业上超过自己，开始处处为法拉第设置障碍，极力贬低法拉第。在吸收法拉第加入英国皇家学学会的问题上，身为英国皇家学会会长的戴维，却成为惟一投票反对法拉第参加英国皇家学会的人。攀比心理 即中国传统中的“反伯乐现象”。戴维是美国著名的化学家，他发现了订书匠法拉第在化学上的巨大潜力，并将他精心培养成才，使得法拉第名声大振。但此后戴维担心法拉第在事业上超过自己，开始处处为法拉第设置障碍，极力贬低法拉第。在吸收法拉第加入英国皇家学学会的问题上，身为英国皇家学会会长的戴维，却成为惟一投票反对法拉第参加英国皇家学会的人。案例讨论人力资源在西门子罗姆公司流程再造和变革中的角
22、色 西门子罗姆公司是电子电器系统供应商西门紫公司的一家生产厂，设在加州的桑踏克莱拉。它拥有5800名员工，原属于IBM。1988年，当公司每天亏损100万美元的时候，IBM出售了该公司。作为新的主人，西门子公司的高级管理人员决定将公司进行转型，但是他们意识到那样将会引发一系列的变革。因为西门子是一家知识型的公司，它必须把自己重新构建为一个学习型的组织，以便在新的商业环境下具有竞争力。 在变革的开始，还公司的人事副总裁伯尼哈斯考克召集一群经理来设计新的评价方法。新的方法提高了业绩标准并且鼓励员工自我开发，公司的总裁兼首席执行官卡尔金恩，答应跟踪评价主要骨干的业绩。公司同时进行文化转型，强调“速度
23、、勇气和快速行动”。分散在美国各地的600多名经理参加了一项为期两天的旨在强化上述理念的“世界一流管理学院”培训会议。最后，公司重新案例讨论 设计了它的薪资和奖励政策。人力资源部留出一部分奖金奖励给提高了技能的员工。新的灵活的奖励制度允许经理将金额高达25000美元的现金奖给那些充分发挥潜能的员工。 当公司朝学习型组织迈进的时候，人力资源本身也获得了新生，使公司追求卓越的目标成为现实。哈斯考克要求人力资源部的人员掌握3项技能（1）业务技能；（2）变革和方法技能；（3）人际信任。为了实现上述目标，人力资源部打破人员配置、培训、福利等之间的隔阂，重新划分为5个以业务为导向的小组。战略和设计小组研究
24、西门子罗姆公司的业务发展计划；咨询服务小组帮助塑造公司文化并推动员工实现人力资源目标；人力资源项目整合小组确保人力资源经理在公司范围内克隆他们自己的专长；教育小组协助员工发展；人力资源服务中心处理员工日常人力资源问题。案例讨论 伯尼哈斯考克说：“我们不能仅仅认为自己是辅助性的，我们要充分发挥自己的作用。”所有这些努力加在一起，帮助实现了转型。1996年该公司获得人事杂志的“最佳变革管理奖”。 人力资源措施怎样帮助西门子罗姆公司成为一家学习型组织？ 有什么其他方法可以帮助人力资源部培养它所需的技能？ 你认为西门子的变革战略是否存在问题？讨论题讨论题二、人力资源的特点两重性两重性时效性时效性再生性
25、再生性差异性差异性社会性社会性主观能动性主观能动性第二节 人力资源管理一、人力资源管理的概念与目标一、人力资源管理的概念与目标 现代人力资源管理是一个人力资源现代人力资源管理是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整和的获取、整合、保持激励、控制调整和开发使用的过程，由识才、求才、用才、开发使用的过程，由识才、求才、用才、育才、激才、留才、护才的具体工作内育才、激才、留才、护才的具体工作内容组成。容组成。二、人力资源管理的内容三个和尚为什么没水吃？人力资源管理的内容人性与管理人性与管理人力资源战略人力资源战略规划规划招聘招聘培训培训开发开发绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理约束约束规范规范安
26、全安全保障保障精神精神整合整合职位职位分析分析 人力资源管理的三个层次人力资源契约化管理人力资源资本化管理人力资源精神整合化管理基本管理层产权制度层精神理念层三、人力资源管理的演变阶段阶段时间时间特点特点劳工管理18世纪末19世纪末生产或工作为中心，人是机器；忽视人性，强权管理。科学管理19世纪末 20世纪20年代假定存在最合理的工作方式；以时间动作分析为基础的工资制度和用人制度；企业是个技术经济系统。（泰罗）人际关系20世纪20年代第二次世界大战人际关系重要；影响生产效率的是员工的心理状态；企业是个社会系统。（梅奥）阶段阶段 时间时间特点特点行为行为科学科学第二次世界大战 20世纪70年代监
27、督制裁人性激发； 消极惩罚积极激励；独裁领导民主管理；索取性使用培训开发和使用结合；劳资对立劳资调和。目的：人与人之间、人与事之间的协调（马斯洛、赫茨伯格、迈格雷戈等）人力人力资本资本管理管理20世纪70年代以后以物为中心以人为中心；人本管理人心管理；人力资本理论全面介入企业人力资源管理我国企业人力资源管理现状我国大多企业处于什么阶段转变方向现代战略性人力资源管理四、传统人事管理与现代人力资源管理的比较项目项目传统人事管理传统人事管理 现代人力资源管理现代人力资源管理管理管理思想思想事、组织权威、事、组织权威、成本成本人、人心、人性、资本人、人心、人性、资本管理管理层次层次低头拉车、短低头拉车
28、、短期导向期导向抬头看路、战略导向抬头看路、战略导向四、传统人事管理与现代人力资源管理的比较（续）项目项目 传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理管理管理范围范围狭窄、事务狭窄、事务全员、产权、创新、文全员、产权、创新、文化化管理管理策略策略封闭、经验管理封闭、经验管理开放、动态、是科学、开放、动态、是科学、技术与艺术的统一技术与艺术的统一四、传统人事管理与现代人力资源管理的比较（续）项目项目 传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理管理管理技术技术 与与手段手段简单僵化、手工简单僵化、手工技术含量低技术含量低专门方法与技术，技术专门方法与技术，技术含量提高含
29、量提高人力资源管理目标目标 1. 1. 赢得组织的竞争优势赢得组织的竞争优势 2. 2. 提高员工的工作生活质量提高员工的工作生活质量 3. 3. 激活社会的价值创造源泉激活社会的价值创造源泉 五、人力资源管理的地位五、人力资源管理的地位 1. 1. 从经济学角度分析从经济学角度分析 2. 2. 从管理学角度分析从管理学角度分析 3. 3. 从企业绩效角度分析从企业绩效角度分析经济学角度项目内容产业结构升级（供给）农业工业服务业信息产业需求结构升级（需求）经济增长途径（输入）社会主导产品（输出）附加值主要来源产品需求服务需求体验需求生存型发展型自我实现型自然资源资本资源劳动者科学技术（知识）制
30、度（3500，1200万）天然产品农产品工业产品服务产品知识产品自然力、体力、机械力脑力与心血、制造服务、硬件软件、效率创意施振荣的微笑曲线（1）20世纪世纪80年代以前电脑产年代以前电脑产业的附加价值曲线业的附加价值曲线20世纪世纪80年代以后个人电年代以后个人电脑产业的附加值曲线脑产业的附加值曲线附附加加价价值值配销配销零组件零组件组装组装技术技术制造制造规模规模品牌品牌行销管道行销管道运筹能力运筹能力零组件零组件 组装组装 配销配销附附加加价价值值施振荣微笑曲线（2）技术技术制造制造规模规模全球运筹能力全球运筹能力专利技术专利技术附加附加价值价值零组件零组件组装组装配销配销品牌品牌行销管
31、道行销管道运筹能力运筹能力品牌品牌服务服务整合性服务整合性服务管理学角度项目内容管理的主题管理者的知识结构管理者的技能结构效率效果人方向正确、运作高效、心情舒畅“物”理、“事”理、“人”理概念技能、概念技能、人事技能企业绩效角度 人力资源（学习与成长）、资本资源使命、愿景、战略、结构与文化客户、供应商、投资者、政府 企业绩效 增值的人力资源人力资源与企业价值循环人力资源人力资源规划、获取、维护、开发、挽留等业务部门业务部门研发、生产、销售、分配、服 务任务与流程任务与流程设计、制作、销售、服务、财务、行政管理产出产出服务、质量、生产率竞争力竞争力差异差异价格、交付、后援企业目标企业目标利润、市
32、场份额、声誉、股价第一阶段第二阶段第三阶段第三节 人力资源管理者与管理机构 一、人力资源管理者面临的挑战 1. 全球化 2. 新技术 3. 变化管理 4. 人口 5. 开发人力资本二、人力资源管理者的胜任力 经营知识与意识 传导人力资源管理实践 管理文化的能力 管理变革的能力 个人诚信 管理人力资源的能力三、人力资源管理者的角色角色时间方向时间方向短期长期贡献贡献战略的战术的行政长官/控制者顾问/咨询家战略家/整合家人力资源管理者变化中的角色来源：迈克尔阿姆斯特朗. 战略化人力资源基础.北京：华夏出版社，2004现代人力资源管理者的角色关注日常事务工作的完成关注未来与战略目标的实现关注流程关注
33、人基于流程的管理基于流程的管理员工价值管理员工价值管理企业转型与变革管理企业转型与变革管理战略导向的战略导向的人力资源管理人力资源管理人力资源人力资源管理专家管理专家员工利益员工利益代言人代言人变革变革推动者推动者战略战略合作伙伴合作伙伴四、人力资源管理的组织结构行政与人事副总裁行政与人事副总裁人力资源经理人力资源经理规划与规划与招聘主管招聘主管培训与培训与开发主管开发主管薪酬主管薪酬主管绩效主管绩效主管首席执行官首席执行官CEO人力资源管理人力资源管理专家中心专家中心招聘招聘培训培训薪酬薪酬绩效绩效变革变革 现场工作现场工作加强各部门加强各部门人员管理人员管理执行人力资执行人力资源源管理制度
34、管理制度 服务中心服务中心信息技术信息技术服务技术服务技术事务活动事务活动 第四节 人力资源管理的学习方法N+1学习模式 一、基本指导思想一、基本指导思想 1. 1. 代理与亲验代理与亲验 2. 2. 课堂文化与理论学习、能力提高课堂文化与理论学习、能力提高 3. 3. 显性知识、隐性知识、新的显性知识显性知识、隐性知识、新的显性知识二、具体方法二、具体方法 N + 1 N + 1 模式模式 =共同奉献共同分享共同提高学习立方体模型自自 主主实践实践交往交往AH三、前提1.课程内容似曾相识2.学员“准”理论专家 “地道”的实践家四、人力资源管理的教学四、人力资源管理的教学目标目标态度：态度：知
35、道为什么去做并积极地去做。知识：知识：知道做什么及相关的理论、知识和事实。技能：技能：知道怎么做并能够做成功。案例讨论福临汽车配件股份有限公司福临汽车配件股份有限公司参考文献1.李宝元.战略性激励-现代企业人力资源管理精要.北京：经济科学出版社，20022.雅克.菲兹.恩兹.上海人民出版社，20033.余凯成.人力资源管理.大连：大连理工大学出版社， 19994.雷蒙德 A诺伊等.人力资源管理.北京：中国人民大学出版社，20015.吴季松.知识经济.北京：北京科学技术出版社，19986.张玉利.管理学.天津：南开大学出版社7.施振荣.联网组织知识经济的经营之道.三联书店， 20008.迈克尔.阿姆斯特朗.战略化人力资源基础.北京：华夏出版社，2004
