1、REPORT国家职业资格培训教程专用于国家职业技能鉴定人力资源管理师人力资源管理师二级二级第一章第一章 企业人力资源规划企业人力资源规划第二章第二章 招聘与配置招聘与配置第四章第四章 绩效管理绩效管理第五章第五章 薪酬福利管理薪酬福利管理第六章第六章 劳动关系管理劳动关系管理Page 2核心能力企业目标（人力资源需求）战略基于公司战略建立以企业目标为导向的课程设计行业部门信息收集 岗位（适岗能力）素质能力现状能力（层别）差距动力分析学习能力 建立以人员为导向的课程设计现状培训人员信息收集课程表提取培训模型课程计划（课程安排、时间、场地、配合要求）课程实施、评估企业相关部门支持（人力资源的绩效考
2、核、薪酬的对接、信息技术支撑）课程过程中反馈（对计划微调）岗位匹配度能力素质模型绩效考核培训1234入职、岗位培训制度培训服务、风险管理制度培训激励、考核、奖惩制度培训考核评估制度基于企业战略发展的培训模型Page 4人力规划其他职工人才梯队关键岗位库中育才识才入库知才出库定期评估能力管理学习地图岗位胜任力模型 工作经验专业知识专业/管理能力核心能力培训规划培训组织、制度、流程培训资源 讲师课程预算档案 培训资源 培训需求课程设计效果评估培训实施 分层分类的培训分层分类的培训实施战略与文化Page 5操作工人、后勤人员、劳务派遣人员操作工人、后勤人员、劳务派遣人员新员工入职培训新员工入职培训销
3、销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管系系列列物物流流管管理理系系列列高级经理者、高级技术专家高级经理者、高级技术专家初、中级经理人、项目经理、技术专家初、中级经理人、项目经理、技术专家决策者、领导者决策者、领导者管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能核心核心人才人才专业专业人才人才通用通用人才人才辅助辅助人才人才Page 6p培训体系设计 的内容包括三个层面，即：制度层面、资源层面和实施层面培训预算培训需求培训计划培训实施培训评估实施层
4、面学员档案库培训课程体系建立培训设施设备管理培训师资体系建设资源层面培训管理信息支持系统制度层面报名学籍管理内部讲师队伍建设外部讲师管理培训费用管理课程开发管理培训需求分析培训需求评估主要包括三方面的工作：组织分析、工作分析与个体分析。这三方面的分析是三位一体的，由综合分析到单项分析、由总体分析到个体分析、由抽象分析到具体分析，由大至小逐步明确培训需求。培训需求的分析组织需求1、以提高企业核心竞争力为目的2、以提高员工能力素质、改善绩效为宗旨3、明确企业的战略、目标、资源和环境内容4、明确企业中存在的问题，分析培训的必要性5、加强内部沟通，增加信息透明度、降低管理成本业务需求1、找出关键性任务
5、实现目标与现有状况之间的差距2、明确各关键性岗位的胜任能力素质模型3、明确各关键性岗位的知识、技能和能力要求4、确定标准纯净的衡量标准个人需求1、找到员工实际绩效与应有绩效之间的差距2、分析差距产生的原因，进而根据这些差距设计相关培训课程3、根据员工个的绩效标准和绩效评估资料，对员工的培训需求进行客观分析组织培训需求分析从企业的战略、目标、需求和资源四个维度进行分析需求分析内容胜任素质模型培训方式领导能力专业技能核心价值战略分析战略分析分析内部资源能力和实现战略目标之间的差距目标分析目标分析明确企业战略发展目标和经营计划所需要的企业能力需求分析需求分析明确企业人力资源策略和规划分析企业内外部人
6、力资源供给资源分析资源分析分析企业的教学资源、培训预算和设备设施状况内部获取内部获取内部培养内外部培训外部获取外部获取收购兼并外部招聘业务培训需求分析根据员工现任职位任职要求和业绩指标评价员工专业知识和技能需求，从而明确职位和业务层面的培训需求需求分析内容关键职务需求需求分析汇总明确绩效标准知识、技能、态度和个性分析鉴别关键职务专业知识和能力专业知识和能力完成本岗位所需具备的专业知识和能力经验积累程度经验积累程度从事本岗位所需经验积累能力提高程度能力提高程度找出岗位任职才与岗位要求间的差距，确定可以通过培训提高的专业知识和岗位技能行为标准行为标准现有职位任职要求和业绩评价标准评估任职者素质评估
7、任职者素质分析能力素质差异分析能力素质差异确定个人培训需求确定个人培训需求培训需求汇总分析培训需求汇总分析个人培训需求分析根据晋升计划和员工个人职业生涯发展规划，分析岗位能力水平、职位目标同未来职位要求之间的差距，从而明确本岗位员工需要的培训内容需求分析内容职务需求培训内容安排阶段性关键能力需求绩效评估培训需求职业发展培训需求晋升计划培训需求员工绩效考核结果分析员工绩效考核结果分析员工工作过程分析工作结果分析工作态度分析确定员工培训需求确定员工培训需求根据岗位测评结果分析岗位人员与目标要求间的差距能力提高程度能力提高程度确定晋升计划中的员工确定晋升员工的培训需求确定晋升需要培训的内容行为标准行
8、为标准对现任员工的培训需求和实现未来胜任职业目标所需培训的项目进行分析新员工培训新员工培训企业文化、规章制度培训职业化心态培训其他能力提升培训专员级员工培训专员级员工培训岗位技能培训专业技能培训其他技能提升培训主管级员工培训主管级员工培训职业化培训管理技能培训其他能力提升培训行为标准行为标准管理技能培训领导力提升培训其他能力提升培训需求分析方法特点优势局限观察法问卷调查法访谈法小组讨论法工作任务分析法简单复杂亲自到工作岗位了解员工的具体情况，获得培训需求信息发现问题、证实问题的最原始和最基本的方法易受观察者影响，资料准确性不高，短期性的观察，不容易考虑周详将所需分析的事项设计成问卷，请有关人员
9、填写可以针对很多人实施，以节省时间调查结果是间接获得，问题的回答影响事物的真实性非正式或正式地与员工代表访谈或到现场了解培训需求信息得到的资料比较全面，真实性强容易让对方产生紧张和警惕情绪，影响资料的可靠性选择部分有挖根生县熟悉问题的员工进行讨论全面分析，有利于发现具体问题及找到解决办法持续时间长，对讨论小组的要求较高根据工作任务分析发现培训需求非常正规的培训需求分析方法，结论可信度高花费时间多，费用较高培训需求报告撰写的步骤在完成员工培训需求和分析后，就要将培训需求分析的结果形成的书面报告。培训需求的信息收集培训需求的分析初步提出培训需求报告根据企业和培训管理部门的反馈对报告进行修订确认培训
10、需求，初步形成培训需求分析报告步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5培训方案（计划）设计制订培训计划需要以培训需求调查表为依据，培训计划制订的基本步骤如下：设计培训需求分析方案实施培训需求调研统计、分析培训需求数据设计培训解决方案形成年度需求发展报告制订培训计划（长期/短期）培训需求报告年度培训计划年度培训效果评价培训课件（举例）模块系列培训课程基础课培训基本素质服务礼仪时间管理应急性行业服务企业文化制度企业文化培养企业价值观员工制度培训公共关系有效沟通团队合作培训方式的选择入职前的培训内部培训师讲授部门的业务介绍学历教育职业资格认证短期进行修班外部研讨会岗位轮换情景模拟训练团队建设游戏案例分析讨论户
11、外拓展小型外部公开课情景领导模拟团队建设游戏业务知识类管理技能类通用技能类情景模拟案例分析理论讲解与情景模拟结合课堂讲授课堂教学，案例分析学历教育/外部进修在职学习集中讲解和演练入职培训团队建设游戏内部内外结合度外部高底员工参与度规范培训实施流程培训前培训中培训后1、收集培训需求，确定培训项目2、向培训对象介绍培训的性质3、组织和协调培训学员和培训讲师之间的交流和沟通4、制订培训计划（设计培训课程、选定培训方法、准备培训条件和指定培训人员）1、培训资料的准备2、培训场地的安排和培训食宿的安排3、实时跟踪培训的实施，就工作业绩给予及时反馈4、为受训者提供恰当、充分的机会应用培训所学技能1、通过开
12、展课后问卷调查，收集学员关于培训效果的相关信息2、评价培训工作的有效性3、及时向参与培训的人员提供反馈信息4、及时评价培训工作的效益性，便于对培训工作进行调整培训实施效果的评估（1）培训评估的五层次投资回报率（Return On Investment）组织绩效结果层（Result）个人工作绩效行为层（Behavior）行为反馈，技能阶梯学习层（Learning）培训考试成绩评估反应层（Reaction）培训满意度评估12345培训实施效果的评估（2）培训评估的五层次的注意事项评估类别评估类别主要评估内容主要评估内容可以询问的问题可以询问的问题衡量方法衡量方法一级评估一级评估反应层评估反应层评估
13、被培训者的满意程度1、课堂反应是否积极2、课程对受训者是否有用3、受训者是否喜欢该培训课程4、对培训讲师及培训设施等有何意见问卷、评估表、评估访谈二级评估二级评估学习层评估学习层评估被培训者的学习获得程度1、受训者在培训项目中学到什么2、培训前后，受训者知识、理论、技能有多大程度提高评估调查表填写、笔试、绩效考核、案例分析研究三级评估三级评估行为层评估行为层评估被培训者的知识运用程度1、受训者在学习上是否有改善行为2、受训者在工作中是否用到培训内容由上级、同事、客户、下级进行绩效考核、测试、观察并进行绩效记录四级评估四级评估结果层评估结果层评估被培训者的带来的影响1、行为的改变对组织的影响是否
14、积极2、组织是否国为培训而经营得更好考察质量、事故、生产率、工作动力、市场扩展、客户关系维护等五级评估五级评估投资回报率投资回报率被培训者的带来的收益1、员工培训前与培训后是否产生效益差2、培训效益持续的年限是多少投资报酬率（培训后效益培训前效益）/培训成本X100%培训评估的方法培训评估培训评估方法方法1、纵向比较法 把评估对象进行培训前后的比较，衡量培训的作用2、横向比较法 将培训对象与未接受培训对象对比，先是培训效果比较法比较法通过分析评估对象的典型整合和行为，重点考察具有一定代表性的个人或典型事例和行为个案分析法个案分析法1、采取集体评议的方式对评估对象做评价和估量2、由评估工作业务人
15、员参加，并邀请相关人员根据评估指标对评估对象逐个进行评定集体法集体法1、问卷内容涉及培训师、培训需求的满足、培训教材、培训效果等主要环节2、评价结果容易量化3、能鼓励受训者真实反映情况问卷调查法问卷调查法评估系统的建立评估阶段评估目的评估内容评估方法培训规划培训执行效果评估为培训需求定位确保培训质量追踪培训成果反映改革重点培训需求整体评估及受训者象知识、技能、工作态度、工作成效与行为评估组织准备工作评估、学员参与情况评估、内容和形式评估、对讲师的评估、后勤管理评估、培训计划评估目标达成情况评估、效果效益综合评估、培训部门绩效评估、年度培训综合评估访谈、问卷调查、工作任务分析法、绩效分析法、测评
16、等访谈、问卷调查、小组讨论会等五层效果评估模型培训制度层面设计1、培训管理体系的建立2、培训设备管理办法3、学籍管理的办法4、内部讲师管理办法5、外部讲师管理办法6、培训服务商管理办法7、资质证书管理办法8、培训学分管理办法9、培训费用管理办法制定出标准化的培训管理制度手册，以此规范企业的培训管理工作问卷调查现有培训信息人工数据收集培训信息的管理建立培训管理信息数据，可以此开展高效的企业培训管理工作培训资源层面的设计（1）胜任力课程体系的建立：企业的业务战略、关键岗位的胜任能力素质模型、未来业务发展的目标对现有岗位人员知识、技能、态度、能力等提出了诸多的要求，而建立适应这些要求的培训课程体系是
17、进行培训管理的主要内容之一。企业的业务战略胜任能力素质模型培训课程体系的建立1、根据组织的发展识别企业能力需求2、设计战略发展课程企业战略发展1、根据岗位业务的发展识别发展需求2、根据能力素质设计发展课程岗位业务发展1、根据员工的规划设计培训课程2、根据员工职业发展规划实施和开展培训员工职业发展培训资源层面的设计（2）建立了培训课程体系后，需要分解各个岗位的 能力素质要求，找到能力素质小项，为其设计相应的基本课程能力素质企业人才战略能力素质小项能力素质小项能力素质小项对应的基本课程对应的基本课程对应的基本课程对应的基本课程对应的基本课程培训资源层面的设计（2-1）建立了培训课程体系后，需要分解
18、各个岗位的 能力素质要求，找到能力素质小项，为其设计相应的基本课程能力素质沟通协调能力能力素质小项有效的倾听有效传递信息沟通能力对应的基本课程高效的沟通技巧公文写作技巧卓越的沟通技巧人际关系协调技巧如何有效地说服他人谁是谈判高手高效的谈判技巧培训资源层面的设计（3）对培训课程内容的规范化管理是对现有培训课程库进行规范化管理的重要内容之一。为了便于对课程资源进行信息化和规范化管理，需要对课程设计统一的编码规则。如下图（销售类课程）培训课程体系的编码系统课程编码举例:假如课程名称是大客户销售技巧(该课程属于销售经理岗位专业技能类课程类第三门课程)L3 A-SLS 003参训学员级别L1新进销售人员
19、L2销售代表L3销售经理L4大区经理L5销售总监培训课程功能归类A、当前岗位培训课程B、职位晋升培训课程课程类型BAS基础培训PDP职业素养PSN个人技能SLS专业技能销售MKT专业技能市场MGT管理技能IND行业知识TEC技术知识PRC产品知识课程编号序列培训师资管理工具内部培训师系统的建立需要经过选拔讲师、确定讲师职责、评估讲师效果和培养内部讲师四个步骤1、确定选拔标准（从业时间、培训师经验与客户反馈意见）2、本身的资质（理论功底和专业知识、口头表达、沟通协调能力、培训技巧）3、选拔程序（公布要求、候选人报名、成立评估小组进行评估、确定培训师）1、培训课程开发2、编写培训教案3、编写培训教
20、材4、推广培训经验5、其他工作职责1、课程效果评估2、年度绩效考核3、培训考核依据4、培训考核程序5、考核结果公布1、提供适当的外训机会2、定期举行内部讲师座谈会3、内部培训讲师优先参加4、培训课程费的支付5、支付方法和范围选拔讲师确定讲师职责评估讲师效果培养内部讲师培训师资管理工具外部培训师的管理需要依据外部讲师的专业和资历情况，有针对性地进行选择，对于外部的培训讲师需要严格依据学员的特点进行选拔，并实时对培训师的培训效果进行评估，以及时补充所需外部讲师。选择外部培训讲师1、本行业培训经合和已培训客户的反馈2、培训师的专业理论水平、课堂实用性3、培训师的授课技巧、表达技巧、课堂控制技巧明确外
21、部培训讲师的职责1、培训效果的调研2、开发培训课程和进行授课3、考试试题的准备和进行培训辅导与跟踪评估培训师1、课程的评估2、年度考核3、优化考核标准，规范考核程序，实现考核结果与薪酬的挂勾维护与更新1、对外部培训讲师数据库保持动态的管理和维护2、淘汰不符合要求的外部培训讲师3、补充紧缺和重要的专业讲师培训费用的管理办法培训费用预算制定依据1、年度培训计划2、主管领导的批示3、关于培训的政策、文件等培训费用的主要内容1、教学设备租赁费2、因培训而发生的差旅费3、参训人员缴纳的学费、资料费、教材费4、老师聘用费、授课场地租赁费、出租方的服务费培训费用报销的规定1、员工因公参加的各类培训，可全额实
22、报销发生的培训费用2、部门因公举办的培训班，可全额据报销发生的培训费用3、员工业余时间参加与本岗位相关的培训经审核审批后可全部或部分报销培训费用报销程序1、部门培训费用报销程序2、员工日常培训费用报销程序3、员工自主参加与本岗位相关的专业或学历培训的费用报销程序其他规定1、接受学历培训、为企业服务未满五者，需按年限平均折算赔偿培训费2、公派参加国内学位、学历培训（包括脱产、在职学习）及一次性培训费用超过两万元的，需与企业签订培训协议培训设备管理办法培训设备引进1、办公室（人力资源部培训组）制订购进计划2、财务平衡后核准购置3、需企业审批的培训费用需要申报4、计划外培训设备的购置需要控制、购置后
23、验收培训设备的保管1、培训设备进入企业后即登记，每年清查一次2、公用培训设备的借用需登记、外界借用须得到总经理的批准3、设备的使用、登记和保存均建立设备台账、动态登记各类信息4、设置专门管理员，存放场所应符合设备要求，各部门负责维护保养本部门的培训设备培训设备的使用1、应严格按照说明书的方法使用各项设备2、不得私自拆装设备，发生事故后应立即上报处理3、高级设备的使用者须经过培训，运输、安装时应按规定操作培训设备的维护1、办公室负责培训设备的维修2、财务部门列支相关的维修费用3、进行维修培训设备的报废1、培训设备规定年限或无法继续使用时报废2、培训设备经办公室核实、财务部门审查、企业总经理审批后报废Page 30
