1、 第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述一、绩效概述一、绩效概述(一一)绩效的含义绩效的含义 :在一定组织中个体或群体的工作行为和表现，在一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。 (二二)绩效的特征绩效的特征u多因性：激励、技能、环境与机会多因性：激励、技能、环境与机会 案例案例1：由对小孩的家庭管理兼谈激励问题：由对小孩的家庭管理兼谈激励问题案例案例2：中国最富有的老师：中国最富有的老师新东方俞敏洪新东方俞敏洪 的两次失败兼谈技的两次失败兼谈技能、环境与机会问题能、环境与机会问题u多维性多维性 u动
2、态性动态性（三）绩效的影响因素（三）绩效的影响因素 个人因素个人因素组织因素组织因素工作因素工作因素二、绩效管理与绩效考评二、绩效管理与绩效考评(一一)绩效考评概念绩效考评概念 指一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的指一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，即对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定组织中员工的工工作行为和工作效果，即对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定组织中员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并将上述评定结果反馈作目标完成情况、员工的工作职责
3、履行程度、员工的发展情况等等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。给员工的过程。 (二二)绩效管理概念绩效管理概念 绩效管理是一种战略的整合的方法，通过改善组织中工作的人的绩效和开发团队和个人绩效管理是一种战略的整合的方法，通过改善组织中工作的人的绩效和开发团队和个人的能力，向组织输送持久的成功。的能力，向组织输送持久的成功。 绩效管理是一种沟通商业计划的方法，绩效管理让人们知道什么是自己最重要的工作，绩效管理是一种沟通商业计划的方法，绩效管理让人们知道什么是自己最重要的工作，并去完成它们。并去完成它们。 21世纪的商业竞争就是能力的竞争，由个体的人所组成的系统能力的竞争。因此，绩效世纪的商业竞
4、争就是能力的竞争，由个体的人所组成的系统能力的竞争。因此，绩效管理应该称为管理应该称为“绩效开发绩效开发”，其目标有二：一是提高绩效水平；二是为了增加员工可以为公，其目标有二：一是提高绩效水平；二是为了增加员工可以为公司提供的价值而开发员工。司提供的价值而开发员工。n(三三)绩效考评与绩效管理的关系绩效考评与绩效管理的关系n1、区别、区别n绩效管理是一个完整的系统，绩效考评是绩效管理的核心内绩效管理是一个完整的系统，绩效考评是绩效管理的核心内容容n绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考评只是其中的一绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考评只是其中的一个局部环节，是一个阶段性的总结个局部环节，是
5、一个阶段性的总结n绩效管理具有前瞻性，绩效考评只是回顾过去的某一阶段成绩效管理具有前瞻性，绩效考评只是回顾过去的某一阶段成果果n绩效管理既是手段又是方法，而绩效考评只是一种手段绩效管理既是手段又是方法，而绩效考评只是一种手段n绩效管理注重能力的培养，而绩效考评则只注重成绩的大小绩效管理注重能力的培养，而绩效考评则只注重成绩的大小n绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，而绩效考评则偏绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，而绩效考评则偏重事后的评价重事后的评价n2、联系、联系n绩效考评是绩效管理的支撑点和核心内容，为绩效管理的运绩效考评是绩效管理的支撑点和核心内容，为绩效管理的运行与实施提供前提和
6、依据行与实施提供前提和依据n绩效考评还从微观上体现了绩效管理的目标和要求，并为组绩效考评还从微观上体现了绩效管理的目标和要求，并为组织绩效管理的开展提供了丰富的内容织绩效管理的开展提供了丰富的内容 第二节绩效管理系统的设计第二节绩效管理系统的设计一、绩效管理准备阶段一、绩效管理准备阶段（一）明确参与者（一）明确参与者u考评者：涉及各层级管理人员、人力资源专职考评者：涉及各层级管理人员、人力资源专职人员。人员。u被考评者本人：涉及全体员工被考评者本人：涉及全体员工u被考评者同事：同事参与考核会有什么问题？被考评者同事：同事参与考核会有什么问题？u被考评者下级：涉及全体员工被考评者下级：涉及全体员
7、工u企业外部人员：客户、供应商与企业有关联的人员（特别是企业外部人员：客户、供应商与企业有关联的人员（特别是市场营销部门、售后服务部门、客户关系管理部门等）。这就市场营销部门、售后服务部门、客户关系管理部门等）。这就是是360度绩效考评。度绩效考评。超级链接：如何确定参与者？超级链接：如何确定参与者？u被考评者的类型被考评者的类型u考评的目的考评的目的u考评指标和标准考评指标和标准例：对操作工人考评，为了了解员工绩效的提高程度，应以员例：对操作工人考评，为了了解员工绩效的提高程度，应以员工的直接主管为信息的主要来源。工的直接主管为信息的主要来源。例：为了培训和开发人才，通过考评发现员工的技能缺
8、陷，应例：为了培训和开发人才，通过考评发现员工的技能缺陷，应该是上级该是上级+自我考评自我考评+同事考评同事考评例：对专业技术人员的考评，由主管主持，由专业人员自己例：对专业技术人员的考评，由主管主持，由专业人员自己+下级下级+同事同事+其他相关人员参与等等。其他相关人员参与等等。例：企业有良好的企业文化、人际关系和谐、员工层次较高，例：企业有良好的企业文化、人际关系和谐、员工层次较高，团队精神好、同事之间比较了解，以自我团队精神好、同事之间比较了解，以自我+同事考核，辅之以同事考核，辅之以上级主管考核。上级主管考核。(二二)明确绩效考评指标体系明确绩效考评指标体系u具有代表性和典型性具有代表
9、性和典型性u具体明确、尽可能能够量化具体明确、尽可能能够量化u不宜过多、要少而精不宜过多、要少而精u能够考评者和被考评者双方接和理解能够考评者和被考评者双方接和理解例：以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标：例：以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标：a) 及时收回货款及时收回货款 b) 有效地使用时间有效地使用时间c) 产品产品A一季度的销售量达到一季度的销售量达到13000件件d) 每两周更新一次市场数据每两周更新一次市场数据 e) 节约部门的开支节约部门的开支f) 将部门的办公用品费用控制在将部门的办公用品费用控制在5000元以下元以下g) 扩大市场占有率扩大市场占有率 h) 保证数
10、据的准确性保证数据的准确性请指出不符合量化标准的指标，并加以改正。请指出不符合量化标准的指标，并加以改正。考评指标体系主要是从以下几个方面分解：考评指标体系主要是从以下几个方面分解：1、业绩考评的项目和重点、业绩考评的项目和重点2、能力考评的项目和重点、能力考评的项目和重点3 3、态度考评的、态度考评的项目项目和和重点重点(三三)明确绩效考评方法：明确绩效考评方法：管理成本、工作实用性和适用性管理成本、工作实用性和适用性 (四四)绩效考评时间的确定绩效考评时间的确定u考评时间：什么时候考评？延续多长时间？依据考评目的、考评时间：什么时候考评？延续多长时间？依据考评目的、其他相关管理制度其他相关
11、管理制度u考评期限：定期与不定期考评期限：定期与不定期二、绩效管理的实施阶段二、绩效管理的实施阶段 （一）信息收集与资料积累（一）信息收集与资料积累1、为什么收集绩效信息？、为什么收集绩效信息？u提供绩效评估的事实依据提供绩效评估的事实依据u提供绩效改善的事实依据提供绩效改善的事实依据u发现绩效问题和优秀绩效的原因发现绩效问题和优秀绩效的原因u在争议仲裁中的利益保护在争议仲裁中的利益保护2、收集绩效信息的方法、收集绩效信息的方法u观察法观察法u工作记录法工作记录法u他人反馈法他人反馈法3、收集绩效信息的内容、收集绩效信息的内容第一类：来自业绩记录信息第一类：来自业绩记录信息第二类：由主管人员进
12、行观察得到的信息第二类：由主管人员进行观察得到的信息第三类：来自他人评估的信息第三类：来自他人评估的信息4、收集信息中应注意的问题、收集信息中应注意的问题u让员工参与收集信息让员工参与收集信息u要注意有目的的收集信息要注意有目的的收集信息u可以采用抽样的方法收集信息可以采用抽样的方法收集信息u要把事实与推测区分开来要把事实与推测区分开来（二）绩效表格的设计（二）绩效表格的设计（三）考评者培训（三）考评者培训1、受训人员、受训人员u专职工作人员的培训专职工作人员的培训u一般考评人员的培训一般考评人员的培训u中层干部培训中层干部培训u考评者与被考评者的培训考评者与被考评者的培训2、培训内容、培训内
13、容u企业绩效管理制度的内容和要求企业绩效管理制度的内容和要求u绩效管理的基本理论与基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析绩效管理的基本理论与基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析u绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点和要点u绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点u绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止u如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效
14、面谈矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈（四）全员动员（四）全员动员1、获得高层领导的全面支持、获得高层领导的全面支持2、赢得员工的理解和支持、赢得员工的理解和支持3、寻求中间各层管理人员的全心投入、寻求中间各层管理人员的全心投入三、绩效考评阶段三、绩效考评阶段（一）确保绩效考评准确性与公正性的要求（一）确保绩效考评准确性与公正性的要求1、确保绩效考评准确性的要求、确保绩效考评准确性的要求（1）确保绩效考评准确性的意义）确保绩效考评准确性的意义（2）影响绩效考评准确性的因素）影响绩效考评准确性的因素u考评者不能坚持原则，随心所欲亲者宽、疏者严考评者不能坚持原则，随心所欲亲者宽、疏者严u考评标准缺
15、乏客观性和准确性考评标准缺乏客观性和准确性u观察不全面，记忆力不好观察不全面，记忆力不好u行政程序不合理，不完善行政程序不合理，不完善u政治性考虑政治性考虑u信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等。信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等。2、确保绩效考评公正性的要求、确保绩效考评公正性的要求（1）意义）意义（2）确保公正性的方法）确保公正性的方法u建立员工绩效评审系统建立员工绩效评审系统n监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 n针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对针对绩效考评中存在的主要问题进
16、行专题研究，提出具体的对策策 n对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性公正性 n对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突冲突 u建立员工绩效申诉系统建立员工绩效申诉系统企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。 n允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心允许员工对绩效考评的结果提出异议，他
17、们可以就自己关心的事件发表意见和看法。的事件发表意见和看法。 n给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据。加重视信息的采集和证据。 n减少矛盾和冲突，防患于未然，减少矛盾和冲突，防患于未然， 将不利的影响压低到最低限将不利的影响压低到最低限度度 （二）绩效考评表格的再检验（二）绩效考评表格的再检验1、考评指标相关性检验：考核指标与本岗位实际工作绩效存、考评指标相关性检验：考核指标与本岗位实际工作绩效存在多大关系在多大关系 2、考评标准准确性检验：考核指标是否清晰、准确、可靠、考评标准准确性检验：考核指标是否清
18、晰、准确、可靠 3、考评表格的简易程度检验：考核表应当简洁。、考评表格的简易程度检验：考核表应当简洁。 （三）绩效考评方法的再审核（三）绩效考评方法的再审核主要从成本、适用性、实用性三方面进行考虑主要从成本、适用性、实用性三方面进行考虑（四）绩效反馈与面谈（四）绩效反馈与面谈1、绩效面谈的准备、绩效面谈的准备u主管人员应该做的准备主管人员应该做的准备l准备适宜时间。最好不要在以下的几种时间准备适宜时间。最好不要在以下的几种时间处在时间压力之下处在时间压力之下情绪不好的时候情绪不好的时候安排得过于紧凑的绩效面谈安排得过于紧凑的绩效面谈l准备适宜的场地：最好不要在办公室准备适宜的场地：最好不要在办
19、公室l准备面谈资料准备面谈资料l对待面谈的对象有所准备对待面谈的对象有所准备l计划好面谈计划好面谈要计划好如何开始？要计划好如何开始？要计划好绩效面谈的过程要计划好绩效面谈的过程u员工应该做的准备员工应该做的准备l准备好自己绩效的资料或证据准备好自己绩效的资料或证据l准备好个人的发展计划准备好个人的发展计划l准备好要提问的问题准备好要提问的问题l将自己的工作安排好将自己的工作安排好为了保证评价的正确性，主管必须注重数据的收集工作，随时收为了保证评价的正确性，主管必须注重数据的收集工作，随时收集员工绩效的相关数据，使数据收集工作形成一种制度。其主要集员工绩效的相关数据，使数据收集工作形成一种制度
20、。其主要做法包括：做法包括：n生产记录法：对于生产、加工、销售、运输、服务的数量、质生产记录法：对于生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。量、成本等，按规定填写原始记录和统计。n定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以评定期间内的工作情况。评定期间内的工作情况。n项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。n关键事件记录法：就是对于员工特别突出或者异常失误的情况关键事件记录法：就是对于员工特别突出或者异常失误的情况进行记录。关
21、键事件的记录利于主管对于下属的突出业绩进行及进行记录。关键事件的记录利于主管对于下属的突出业绩进行及时的激励，对于下属存在的问题进行及时的反馈和纠偏。时的激励，对于下属存在的问题进行及时的反馈和纠偏。n减分搜查法：按职位要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣减分搜查法：按职位要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法，定期进行登记。分方法，定期进行登记。2、绩效面谈的内容、绩效面谈的内容u计划阶段计划阶段首先是主管就团队的工作进行计划后，进行分解并提出对于团队首先是主管就团队的工作进行计划后，进行分解并提出对于团队中每位成员的目标要求，员工做为团队一员则要根据分解给本人中每位成员的目标要求，员工
22、做为团队一员则要根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本期的主要工作和达成标准，并就的工作进行详细的计划，提出本期的主要工作和达成标准，并就这些工作和标准与主管进行反复的沟通，双方达成一致后，这些这些工作和标准与主管进行反复的沟通，双方达成一致后，这些工作和标准就成为了期末评判员工绩效的依据和标准。工作和标准就成为了期末评判员工绩效的依据和标准。u绩效辅导阶段绩效辅导阶段主要是两个方面：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障主要是两个方面：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个沟通的目的就是主碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个沟通的目的就是主
23、管对于员工的工作与目标计划相比出现的偏差进行及时的纠正。管对于员工的工作与目标计划相比出现的偏差进行及时的纠正。u绩效评价和反馈阶段绩效评价和反馈阶段员工与主管进行沟通主要是为了对于员工在考核期内的工作进行员工与主管进行沟通主要是为了对于员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，同时主管还应当就员工出现的问题的原合理公正和全面的评价，同时主管还应当就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。3、绩效面谈应该注意的问题、绩效面谈应该注意的问题（1）建立双方相互信任的谈话气氛）建立双方相互信任的谈话气氛（2）选择和把握好面
24、谈的最佳时机）选择和把握好面谈的最佳时机（3）谈话要围绕主题进行）谈话要围绕主题进行（4）不要说教，要以事实和数据证明）不要说教，要以事实和数据证明（5）对事不对人）对事不对人（6）保持双向交流，鼓励员工说话）保持双向交流，鼓励员工说话（7）进行原因分析）进行原因分析四、绩效管理总结阶段四、绩效管理总结阶段（一）对绩效管理系统的全面诊断（一）对绩效管理系统的全面诊断1、对考评人员的诊断、对考评人员的诊断2、对被考评者的诊断、对被考评者的诊断3、对组织绩效管理制度的诊断、对组织绩效管理制度的诊断4、对考评方法的诊断、对考评方法的诊断5、对考评指标的诊断、对考评指标的诊断6、对考评时间的诊断、对考
25、评时间的诊断7、对考评时间的诊断、对考评时间的诊断（二）绩效改进（二）绩效改进1、分析工作绩效差距的方法、分析工作绩效差距的方法u目标管理法目标管理法u水平比较法水平比较法u横向比较法横向比较法2、分析产生差距的原因、分析产生差距的原因企业外部环境企业外部环境资源、市场客户资源、市场客户对手机遇挑战对手机遇挑战心理条件：个性、心理条件：个性、态度兴趣动机态度兴趣动机价值观认识论价值观认识论企业内部因素企业内部因素资源组织文化资源组织文化人力资源制度人力资源制度个人体力条件个人体力条件性别年龄智力性别年龄智力能力经验阅历能力经验阅历个人能力个人能力工作能力工作能力3、制定绩效改进计划、制定绩效改
26、进计划u内容：内容：n有待发展的项目有待发展的项目n发展这些项目的原因发展这些项目的原因n目前的水平和期望达到的水平目前的水平和期望达到的水平n发展这些项目的方式发展这些项目的方式n设定达到目标的期限设定达到目标的期限4、绩效改进、绩效改进第一步：沟通与识别第一步：沟通与识别第二步：制定员工的帮助计划第二步：制定员工的帮助计划第三步：运用强化的方法第三步：运用强化的方法u运用强化方法的几个误区运用强化方法的几个误区n强化了不该强化的行为强化了不该强化的行为n钱能买来绩效钱能买来绩效n惩罚能制止不良行为表现惩罚能制止不良行为表现n“惩罚惩罚”了优秀员工了优秀员工u运用负强化需要注意的几个问题运用
27、负强化需要注意的几个问题n采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在什么情况下采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在什么情况下自己将要被处罚；自己将要被处罚；n所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛；严苛；n采取处罚措施之后要注意监控和评估处罚后的结果采取处罚措施之后要注意监控和评估处罚后的结果第四步：团队学习改进绩效第四步：团队学习改进绩效 第三节第三节 绩效考评方法绩效考评方法一、行为导向型主观考评方法一、行为导向
28、型主观考评方法（一）简单排列法：是绩效考评中比较简单易行的一（一）简单排列法：是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较法。种综合比较法。（二）选择排列法（二）选择排列法（三）成对比较法（三）成对比较法(Paired Comparison Method) （四）强制分布法（四）强制分布法(Forced Distribution Method) ：也称为强迫分布法、硬性分布法。假设员工的工作行也称为强迫分布法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。也是一种特殊排序法。为和工作绩效整体呈正态分布。也是一种特殊排序法。只不过是每一类别的都要有一定的百分比，克服平均只不过是每一类别的都要
29、有一定的百分比，克服平均主义。主义。二、行为导向型客观考评方法二、行为导向型客观考评方法（一）关键事件法（一）关键事件法（Critical Incident Method） ：也称：也称重要事件法，最早由通用汽车公司采用重要事件法，最早由通用汽车公司采用 。观察观察极为成功极为成功 极为失败极为失败事事件件行为和表现行为和表现关键事件关键事件 非关键事件非关键事件优点优点对关键事件的行为对关键事件的行为观察客观、准确观察客观、准确能够为更深层的能能够为更深层的能力判断提供客观的力判断提供客观的依据依据对未来行为具有一对未来行为具有一种预测的效果种预测的效果缺点缺点耗时耗力耗时耗力对关键事件的定
30、对关键事件的定义不明确，不同义不明确，不同的人有不同的理的人有不同的理解解容易引起员工与容易引起员工与管理者之间的摩管理者之间的摩擦擦（二）行为锚定等级法：也称行为定位法、行为决定性（二）行为锚定等级法：也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法等级量表法或行为定位等级法1、步骤、步骤进行进行岗位岗位分析分析建立建立绩效绩效评价评价等级等级由另一组由另一组人对关键人对关键事件重新事件重新分配分配审核绩效审核绩效等级指标等级指标划分的划分的正确性正确性建立行为建立行为锚定法的锚定法的考评体系考评体系2、优点、优点优点优点工作承当者直接参与了绩效工作承当者直接参与了绩效评估评估具有可操作
31、性具有可操作性能准确为员工提供评估反馈，能准确为员工提供评估反馈，可以提供较多的信息可以提供较多的信息考评标准考评标准比较精确比较精确具有较好的连贯性和较高的具有较好的连贯性和较高的性度性度3、缺点、缺点缺点缺点u设计和实施的费用比较高设计和实施的费用比较高u文字描述耗时耗力文字描述耗时耗力u表格多，不便管理表格多，不便管理u经验性的描述有时易出现偏差经验性的描述有时易出现偏差4、行为锚定等级法案例、行为锚定等级法案例1：员工在工作中的行为表现考评表员工在工作中的行为表现考评表员工有意地放慢工作速度、或者消极员工有意地放慢工作速度、或者消极怠工怠工员工最组织利益漠不关心，当工作员工最组织利益漠
32、不关心，当工作出现问题时，他不会向上级汇报出现问题时，他不会向上级汇报12当工作负担过重时，员工就会当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤借口生病而缺勤34在日常工作中，员工能在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求达到工作的基本标准和要求5该员工在领导不在的情况下，可以自该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务觉地完成本职工作和额外的工作任务67当组织发生危机时，当组织发生危机时，可以依靠该员工可以依靠该员工该员工以极高的热情对待组织的工作，该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动自觉地投入组织中的各项工作活动行为锚定等级法案例行为锚定等
33、级法案例2：销售营业部经理管理绩效考评表销售营业部经理管理绩效考评表123456789能够在可能违背公司薪酬制度的情况下，能够在可能违背公司薪酬制度的情况下，根据本部门销售情况，确定员工的薪酬水平根据本部门销售情况，确定员工的薪酬水平能够收回对某人某事的承诺，例如，某下属能够收回对某人某事的承诺，例如，某下属事先曾被告知如果其对现在工作岗位不满意，事先曾被告知如果其对现在工作岗位不满意，可以调回原岗位可以调回原岗位不论下属个人情况如何，都能够要求下属坚不论下属个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候做的时候根据销售部的实
34、际情况，能够制定并修改根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度（在可能引起不满本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）的情况下）能够及时提醒销售人员热情接待客户和用户能够及时提醒销售人员热情接待客户和用户认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳、认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳、闲谈闲谈能够听取销售人员的意见和合理化建议能够听取销售人员的意见和合理化建议能够胜任培训销售人员的工作任务，满足能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求每期的培训计划和培训大纲的要求充分信任销售人员，并把很多重要工作充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使他们具有很强的
35、责任心交给他们，使他们具有很强的责任心能全权领导一个全天办公的电器销售营业部，能全权领导一个全天办公的电器销售营业部，并能把并能把 其中两名新工作人员培养成本部门其中两名新工作人员培养成本部门的优秀人员的优秀人员（三）行为观察法：也称行为观察评价法、行为（三）行为观察法：也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。观察量表法、行为观察量表评价法。它要求评定者根据某一工作行为发生的频率或次它要求评定者根据某一工作行为发生的频率或次数的多少来对被评定者打分。如从不（数的多少来对被评定者打分。如从不（1分）、分）、偶尔（偶尔（2分）、有时（分）、有时（3分）、经常（分）、经常（4分）、总
36、分）、总是（是（5分）。既可以对不同工作行为的评定分数分）。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到总分，也可以按照对工作绩效的重要程相加得到总分，也可以按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得总分。总分。实例实例评定管理者的行为，用评定管理者的行为，用51和和NA代表下列各种行为出现的频代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：率，评定后填在括号内：5表示表示95%100%都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；4表示表示85%94%都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；3表示表示75%84%都能观察到这一行为；都能观察到
37、这一行为；2表示表示65%74%都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；1表示表示064%都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为。表示从来没有这一行为。克服对变革的阻力：克服对变革的阻力：向下级详细地介绍变革的内容（向下级详细地介绍变革的内容（ ）解释为什么变革是必要的（解释为什么变革是必要的（ ）讨论变革为什么会影响到员工（讨论变革为什么会影响到员工（ ）倾听员工的意见（倾听员工的意见（ ）要求员工积极配合参与变革的工作（要求员工积极配合参与变革的工作（ ）如果需要经常召开会议听取员工的反映（如果需要经常召开会议听取员工的反映（ ）610610分：未达到标准；分：未
38、达到标准；10151015分：勉强达到标准；分：勉强达到标准；16201620分：分：完全达到标准；完全达到标准；21252125分：出色达到标准；分：出色达到标准；26302630分：最优秀分：最优秀（四）加权量表计分法（四）加权量表计分法本方法是行为量表法的另一表现形式。其具体的形式是用本方法是行为量表法的另一表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的评者评定
39、的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划或者划或者划。（如表。（如表1）具体设计：具体设计：1、通过岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无、通过岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述；效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述；2、对每一个行为项目进行多等级（、对每一个行为项目进行多等级（913）评判，合并同）评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项；类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项；3、求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该、求出
40、各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值（如表项目等级分值（如表2）实例：表实例：表1实例实例2：某公司对面包店经理考评时使用的量表：某公司对面包店经理考评时使用的量表（五）关键业绩指标法（五）关键业绩指标法 1 1、什么是关键绩效指标、什么是关键绩效指标关键绩效指标（关键绩效指标（Key Performance Indicators Key Performance Indicators ，KPIKPI）是）是 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量设置、取样、计算、分
41、析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。归纳。 关键结果领域关键结果领域 （Key Result AreasKey Result Areas， KRA KRA ）是为实现企）是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。企业关键成功要素的聚集地。 1 1、用于沟通和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准、用于沟通和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；体系；2 2、它体现绩效中对组织目标的增值部分；、它体
42、现绩效中对组织目标的增值部分；3 3、通过在关键绩效指标上达成的承诺。、通过在关键绩效指标上达成的承诺。2、步骤、步骤第一步：确定工作产出。第一步：确定工作产出。在这一步应坚持增值产出、客在这一步应坚持增值产出、客户导向、结果优先，以及设定权重的原则；其中客户导户导向、结果优先，以及设定权重的原则；其中客户导向原则很重要，搞好客户关系管理是坚持这一原则，确向原则很重要，搞好客户关系管理是坚持这一原则，确定工作产出的有效方法。定工作产出的有效方法。 第二步：设定关键绩效指标。第二步：设定关键绩效指标。这一步实质上就是思考这一步实质上就是思考回答以下问题：一是通常在评估工作产出时，都关心数回答以下
43、问题：一是通常在评估工作产出时，都关心数量、质量、成本和时限等方面的哪些具体内容；二是怎量、质量、成本和时限等方面的哪些具体内容；二是怎样衡量以上方面的具体内容；三是分别列出可以追踪的样衡量以上方面的具体内容；三是分别列出可以追踪的数量或百分比；四是在没有数量化指标来评估工作产出数量或百分比；四是在没有数量化指标来评估工作产出时，确定能评估工作结果完成好坏的评估者。时，确定能评估工作结果完成好坏的评估者。 案例：案例：依据部门承担责任建立的关键绩效指标体系依据部门承担责任建立的关键绩效指标体系部门部门市场部市场部/营营销部销部指标侧重指标侧重 市场份额指标市场份额指标 客户服务指标客户服务指标
44、 经营安全指标经营安全指标 指标名称指标名称 销售增长率、市场占有率、销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目品牌认识度、销售目 标完标完成率、市场竞争比成率、市场竞争比 投诉处理及时率、客户回投诉处理及时率、客户回 访率、客户档案完整率、访率、客户档案完整率、客户流失率客户流失率 货款回收率、成品周转率、货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比销售费用投入产出比 生产部生产部成本指标成本指标 质量指标质量指标生产安全指标生产安全指标 生产效率、原料损耗率、生产效率、原料损耗率、 设备利用率、设备生产率设备利用率、设备生产率 成品一次合格率成品一次合格率 原料周转率、备品周转原料周转率、备
45、品周转率、在制品周转率率、在制品周转率 技术部技术部成本指标成本指标 设计损失率设计损失率 质量指标质量指标设计错误再发生率、项目设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数完成到投产前修改次数 竞争指标竞争指标 在竞争对手前推出新产品在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手之前的数量、在竞争对手之前 推出新产品的销量推出新产品的销量 采购部采购部成本指标成本指标 采购价格指数、原材料采购价格指数、原材料库存周转率库存周转率质量指标质量指标 采购达成率、供应商交采购达成率、供应商交货货 一次合格率一次合格率 人力资人力资源部源部员工自然流动率、人员需求
46、员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、达成率、培训计划完成率、培训覆盖率等培训覆盖率等 效率产量品质时间专业能力执行能力协调能力主动积极责任感2-5等 202010105515151006等以上1020201010101010100工作态度合计职务能力权重职等考核项目业绩贡献例：零售商推销员例：零售商推销员例：区域经理例：区域经理第三步：设定评估标准。第三步：设定评估标准。分数量化的绩效评估标准和非数量化的绩分数量化的绩效评估标准和非数量化的绩效评估标准。对于前者，评估标准通常是一个范围；对于后者，评效评估标准。对于前者，评估标准通常是一个范围；对于后者，评估标准没有量的标准，往往有
47、必要从客户需要出发，回答估标准没有量的标准，往往有必要从客户需要出发，回答“客户希客户希望被评估者做到什么程度？望被评估者做到什么程度？ ” ”的问题。的问题。 为了更好地奖励绩效突出者，充分发挥考绩的激励作用，有必为了更好地奖励绩效突出者，充分发挥考绩的激励作用，有必要设定卓越标准。卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是要设定卓越标准。卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。利用卓越标准可以识别角色榜样，为晋升、可以达到的绩效水平。利用卓越标准可以识别角色榜样，为晋升、奖励等人事决策提供依据。奖励等人事决策提供依据。 第四步：审核关键绩效指标。第四步：审核关键绩效指
48、标。这一步具体围绕这些问题来展开：这一步具体围绕这些问题来展开： 一是工作产出是否为最终产品？一是工作产出是否为最终产品？ 二是关键绩效指标是否可被观察和证明？二是关键绩效指标是否可被观察和证明？ 三是多个评估者对同一绩效指标的评估结果是否能取得一致？三是多个评估者对同一绩效指标的评估结果是否能取得一致？ 四是这些指标的综合结果能否反映被评估者四是这些指标的综合结果能否反映被评估者80%80%以上的工作目标？以上的工作目标？（即关键绩效指标能解释、代表被评估者主要工作目标的程度）（即关键绩效指标能解释、代表被评估者主要工作目标的程度） 五是关键绩效指标体现客户服务意识的程度；五是关键绩效指标体
49、现客户服务意识的程度； 六是绩效标准是否设定在大多数被评估者通过努力能达到的范围之六是绩效标准是否设定在大多数被评估者通过努力能达到的范围之内。内。 三、结果导向型的评价方法三、结果导向型的评价方法（一）目标管理法（一）目标管理法 企业的使命和任务，必须转化为目标企业的使命和任务，必须转化为目标 以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业业绩绩的现代管理方法。目标管理亦称的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理成果管理”，俗称责任制。是指在企业个，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标
50、，并在工作中实行体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控自我控制制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 企业目标企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者中层管理者制订；制订；初级目标由初级目标由基层管理者基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下
